Introdução

Vivemos em uma economia de serviços. As estatísticas variam um pouco, mas de modo geral é possível atribuir 70% de toda a riqueza mundial ao setor deserviços. No Brasil, segundo o IBGE, 58% do PIB nacional é serviço e essenúmero tende a aumentar, acompanhando as maiores economias e a própria revolução do conhecimento, que multiplica os serviços que agregam valor à experiência humana. Do ponto de vista do emprego, o panorama dos serviços é bastante favorável: setor empregador, de mão-de-obra intensiva, há trabalho em serviços para praticamente todas as faixas de escolaridade e renda. Custa significativamente menos a criação deumemprego em serviços do que a criação de um emprego na indústria. Enquanto a indústria tende à automação, à especialização do trabalho, reduzindo a participação humana, o setor de serviços não consegue facilmente prescindir do elemento humano. Na verdade, para grande parte das empresas de serviço o único ativo disponível são as pessoas que compõem a empresa, seus quadros, sua inteligência e conhecimento. Uma agência de propaganda, uma escola, uma consultoria, uma clínica médica e outros serviços são fortemente dependentes das pessoas que ali trabalham. Assim é que súbitas mudanças no quadro de pessoal podem afetar profundamente uma empresa do serviço. É comum, por exemplo, um gerente de banco levar clientes de um banco para outro. O vínculo estabelecido é com a pessoa, com o gerente, e não com a empresa. Ou ainda, para o cliente, o prestador de serviço representa a empresa e é o depositário de sua confiança.

Outra questão que aponta para o crescimento da economia de serviçosé a própria comoditização dos produtos. Por comoditização entende-se a dificuldade cada vez maior que um produto tem para se diferenciar de outro, tanto do ponto de vista técnico quanto do ponto de vista de utilidade. Os produtos estão cada vez mais parecidos, similares, e a profusão de marcas e fabricantes acaba comprimindo as margens de lucro. De fato, há pouca ou nenhuma diferença entre, por exemplo, uma dezena de marcas de massa de tomate, creme dental e mesmo carros de um mesmo segmento.Ocomprador de um carro popular compara as várias opções disponíveis no mercado e encontra pouca diferença entre elas, inclusive no preço. Tecnicamente falando, como diferenciar realmente uma série de aparelhos de tevê? Muitas vezes só mesmo a marca é que consegue gerar uma percepção de diferenciação, que, de todo modo, não é fácil (nem barato) para sustentar. Mesmo uma empresa líder, de marca reputadíssima, como a Coca Cola, tem dificuldade de competir com os refrigerantes populares, as chamadas tubaínas.

Ora, tudo isso fez com que os fabricantes percebessem que a única ou melhor forma de realmente diferenciar seu produto é mediante um conjunto de serviços que agregam valor a ele: entrega, assistência técnica, garantias, seguros, crédito, distribuição, informação, pós-venda, etc. Mesmo empresas tipicamente de produtos, ou conhecidas como líderes de produtos, já pensam, hoje, em serviços como estratégia de lucro.

Serviços permitem diferenciação, personalização e customização. Assim, permitem margem, lucro. Serviços vão de telecomunicações a bancos; são escolas, hospitais, profissionais liberais, até serviços domésticos e pessoais. Passam pela internet e pelo varejo (o serviço da venda e atendimentoao público), pelas consultorias especializadas, serviços técnicos, logística e serviços de distribuição.

Este é o mundo dos serviços, que cresce a cada dia e que exige uma nova abordagem, que passaremos a entender aqui.

2. Definição de serviços

Devido à diversidade e complexidade do conceito, há varias definições sobre serviços. Para Lovelock & Wright (2001, p.5) a maioria das pessoas quase não encontra dificuldade para definir o setor industrial ou agrícola, mas a definição de serviço pode confundi-las. Gronroos (1993, p.34) relaciona várias definições de serviços propostas por vários autores. Conforme Gronroos, existe deficiência nas definições pois encaram de forma muito restrita o fenômeno dos serviços, e incluem, em maior ou menor extensão, apenas os serviços prestados pelas chamadas empresas de serviços.

Algumas definições contidas na obra de Gronroos:

“Serviço: atividades, benefícios ou satisfações que são colocadas à venda ou proporcionados em conexão com a venda de bens” (American Marketing Association, 1960).

“Serviços representam, ou satisfações intangíveis apresentadas diretamente (transporte, acomodação), ou satisfações intangíveis apresentadas indiretamente quando da compra de mercadorias ou de outros serviços (crédito, entrega)” (Regan, 1963).

“Para o consumidor, serviços são quaisquer atividades colocadas à venda que proporcionem benefícios e satisfações valiosas; atividades que o cliente não possa ou prefira não realizar por si próprio” (Bessom, 1973).

“Um serviço é uma atividade colocada à venda que gera benefícios e satisfações, sem levar a uma mudança física na forma de um bem” (Blois, 1974).

“Um serviço é uma atividade ou uma série de atividades que tem lugar nas interações com uma pessoa de contato ou com uma máquina física e que provê satisfação ao consumidor” (Lehtinem, 1983).

“Serviços são quaisquer benefícios intangíveis, que são pagos direta ou indiretamente e que

freqüentemente incluem um componente físico ou técnico maior ou menor” (Andersen et al.,1983).

“Serviço é algo que pode ser comprado e vendido, mas que você não consegue deixar cair sobre o seu pé” (Gummesson, 1987).

“Um serviço é qualquer atividade ou benefício que uma parte possa oferecer à outra que seja essencialmente intangível e que não resulte em propriedade de coisa alguma. Sua produção pode ou não estar ligada a um produto físico” (Kotler & Bloom, 1984 e Kotler, 1988).

“Entende-se como serviço, uma mercadoria comercializável isoladamente, ou seja, um produto intangível que não se pega, não se cheira, não se apalpa, geralmente não se experimenta antes da compra, mas permite satisfações que compensam o dinheiro gasto na realização de desejos e necessidades dos clientes”. (Cobra 1986)

Ainda que relutante quanto à questão em debate,Gronroos (1993, p.36) partindo do estudo e observação das definições citadas, propõe a seguinte definição para serviços:

O serviço é uma atividade ou uma série de atividades de natureza mais ou menos intangível, que normalmente, mas não necessariamente, acontece durante as interações entre clientes e empregados de serviço e/ou recursos físicos ou bens e/ou sistemas do fornecedor de serviços, que é fornecida como solução ao(s) problema(s) do(s) cliente(s).

Na visão de Lovelock & Wright (2001, p.5) há distinção entre “serviço” e “serviços”. No entendimento dos autores, serviço é um ato ou desempenho oferecido por uma parte à outra. Embora o processo possa estar ligado a um produto físico, o desempenho é essencialmente intangível e normalmente não resulta na posse ou propriedade de nenhum dos fatores de produção. Já serviços são atividades econômicas que criam valor e fornecem benefícios para clientes em tempos e lugares específicos, como decorrência da realização de uma mudança desejada ou em nome do destinatário do serviço.

Para Las Casas (2002, p.18) existem diversos tipos e várias categorias de serviços, sendo alguns mais intangíveis que outros. Segundo Las Casas independente do tipo, o serviço, na sua essência, é aquela ação ou desempenho que se transfere. Como os serviços são transferidos em diversos níveis, quer no aspecto de duração ou aspecto de intangibilidade, conclui-se que ao abordarmos serviços, é impossível considerá-lo de forma única.

Kotler (2000, p.448) afirma que serviço é qualquer ato ou desempenho, essencialmente intangível, que uma parte pode oferecer à outra e que não resulta na propriedade de nada. A execução de um serviço pode estar ou não ligada a um produto concreto.

McCarthy & Perreault (1997, p.150) observamque serviço é uma ação desempenhada por uma parte a outra. Ao oferecer um serviço ao cliente, não é possível

conservá-lo, ele precisa ser experimentado, usado ou consumido.

Dias (2003, p.106) tem a seguinte definição para serviço: Serviço é um bem intangível, podendo ser entendido como uma ação ou um desempenho que cria valor por meio de uma mudança desejada no cliente ou em seu benefício. Os atributos de um serviço são seus componentes tangíveis e intangíveis, avaliados ou assumidos pelo cliente.

São três os tipos de atributos do serviço :- aquele que pode ser pesquisado e avaliado antes da compra, aquele que pode ser avaliado durante a realização do serviço e o atributo que não pode ser avaliado nem mesmo após a realização do serviço.

Pride & Ferrell (2001, p.245) definem serviços como um produto intangível, que envolve uma ação, um desempenho ou um esforço que não pode ser fisicamente possuído. Os serviços são normalmente prestados por meio do uso de esforços humanos ou mecânicos dirigidos a pessoas ou objetos.

Dentre as definições apresentadas, parece haver uma noção crescente entre os pesquisadores, de que é difícil chegar a um consenso entre as definições de serviço. Dentre os autores citados, Dias foi o único a definir serviços como forma de criar valor para os clientes através de uma mudança desejada pelo cliente ou através de beneficio. Percebe-se que o serviço pode ser agregado ou não a um produto e ser prestado por esforços humanos ou máquinas. Esses aspectos relacionados são fundamentais para a classificação dos serviços.

Os serviços podem ser prestados de diferentes formas:

  • Bem tangíveis com pouca prestação de serviços

  • Bem tangível acompanhado de serviços

  • Híbrido

  • Serviço principal acompanhado de bens e serviços secundários

  • Serviço puro

3.Características específicas de serviços

Para KOTLER e ARMSTRONG (1998 e 1998), os serviços possuem quatro características peculiares, que distinguem claramente um serviço de um produto físico: Intangibilidade, Inseparabilidade, Variabilidade e Perecibilidade

3.1 Intangibilidade

A primeira característica dos serviços é a intangibilidade. Os serviços são intangíveis porque não podem ser vistos, provados, sentidos, ouvidos ou cheirados antes de serem comprados, ou seja: não podemos apreender um serviço com qualquer dos nossos sentidos, ao contrário do que acontece com os produtos físicos. Como os serviços são atos ou performances, não é possível tanger um atendimento (bom ou mal), uma consulta médica, um corte de cabelos ou o deslocamento proporcionado pela compra de uma passagem aérea.

Apesar disso, embora o serviço em si seja intangível, há sempre a utilização de algo físico, que concorre, ainda que secundariamente, em alguns casos, para a consecução do trabalho; uma parte tangível do produto intangível, como assinala LEVITT (1985). O atendimento pode ser feito num balcão de loja com o cliente de pé, ou numa sala agradável, em que esse mesmo cliente esteja confortavelmente sentado; a consulta pode ser feita por um médico que use palavras (grosseiras ou delicadas) que podem ser ouvidas pelo paciente, numa sala com muito calor ou com ar-condicionado em temperatura adequada, a receita ou um pedido de exames poderá ser feito num papel de aparência moderna ou antiquada; o corte de cabelos pode ser executado com uma tesoura ou à máquina, além do uso do pente, e o cliente, naturalmente, estará sentado numa cadeira; o transporte aéreo pode ser proporcionado por uma aeronave muito ou pouco espaçosa, com serviço de bordo que pode oferecer refrigerantes que podem estar ou não adequadamente gelados.

Por isso, o acerto (combinação dos termos) da compra dos serviços é feito previamente à sua execução, e os consumidores não podem ver seus resultados com antecedência, como ocorreria se estivessem comprando uma geladeira, um automóvel, ou qualquer bem físico, o que pode gerar incerteza e insegurança por parte do comprador. Para reduzir tais sentimentos de incerteza e insegurança, os consumidores procuram se apegar aos sinais, às evidências proporcionadas pelos aspectos físicos envolvidos na prestação dos serviços, como que na tentativa de tornar, de alguma forma, tangível o que é por natureza intangível, de modo a poder perceber a sua qualidade no ato da compra, ou antes dela.

3.2 Inseparabilidade

Outra característica peculiar dos serviços, em relação aos produtos físicos, é a inseparabilidade, isto é, os serviços são inseparáveis de quem os executa ou fornece, de tal forma que o prestador do serviço faz parte do próprio serviço (KOTLER e ARMSTRONG, 1993; SEMENIK e BAMOSSY, 1995, LEVITT, 1985).

Esta característica, associada ao fato de que os serviços são produzidos e consumidos ao mesmo tempo – simultaneidade– faz com que, nos serviços em que o cliente esteja presente, haja uma interação entre cliente e prestador, de modo que o cliente também passa a fazer parte do serviço e, consequentemente, a interferir em sua qualidade. Quando, por exemplo, um indivíduo, numa consulta, informa ao seu médico sintomas incorretos – omitindo ou mascarando dados, propositada ou involuntariamente – ele, certamente, poderá induzir o profissional a um diagnóstico incorreto, já que suas informações são parte integrante – talvez mesmo a “matéria-prima” – do processo que constitui a prestação de serviço. Por isso, a interação entre o prestador e o cliente é importante fator a ser considerado pelo marketing de serviços, como ressaltam os autores já citados.

3.3 Variabilidade

A terceira das quatro características marcantes dos serviços é que sua qualidade depende, além de quem os presta, também de quando, onde e como são proporcionados, o que os torna altamente variáveis, conforme assinalam, dentre outros, KOTLER e ARMSTRONG (1993), SEMENIK e BAMOSSY (1995), BOONE e KURTZ (1998).

Em função da variabilidade, um funcionário pode ser eficiente e atencioso em algumas ocasiões e ineficiente e desatencioso em outras, na medida em que seu humor pode variar em função de circunstâncias profissionais e pessoais. Numa mesma empresa, poderá um empregado prestar atendimento cortês e eficaz, enquanto outro empregado, na mesma ocasião, presta atendimento oposto.

Outra forma de manifestação da variabilidade dos serviços pode ser exemplificada numa cantina ou lanchonete, onde cada funcionário poderá não só atender de maneiras cuja qualidade seja variável (ou instável), como o resultado dessa variabilidade poderá ser sentido no próprio sabor de um sanduiche ou de uma vitamina preparada por funcionários diversos: o funcionário “A” pode deixar os ingredientes serem grelhados por um tempo maior ou menor que o deixado pelo funcionário “B”; este, por sua vez, poderá colocar, na vitamina, mais açúcar do que colocou o funcionário anterior, e ambos poderão, em momentos diversos, tratar bem ou tratar mal um cliente, conforme seu estado de humor, ou conforme o estado de humor do próprio cliente, que, ao reclamar, poderá ensejar uma reação educada ou mal-educada.

Para diminuir a variabilidade, as empresas prestadores de serviços podem padronizar procedimentos e dar treinamento aos seus funcionários, de modo a incentivar que todos tenham procedimentos e condutas semelhantes. Além disso, é possível “industrializar” os serviços, executando-o, no todo ou em parte, através de equipamentos, com fazem algumas lanchonetes em que, dentre outras possíveis tarefas, a fritura de batatas ou o preparo de parte de um sanduiche é feito por máquinas que controlam tempo e temperatura, de modo a aumentar a padronização e a produtividade.

3.4 Perecibilidade

A última das quatro características marcantes dos serviços, é a perecibilidade. Os serviços são perecíveis porque não podem ser estocados para venda ou uso posterior. Isto pode representar um sério problema para a empresa prestadora quando a demanda é flutuante, como acontece nas empresas que lidam com serviços de demanda cíclica, sazonal ou irregular. Se montam uma estrutura capaz de suportar os picos da demanda, naturalmente terão capacidade ociosa (e custos mais elevados) nos momentos em que a demanda estiver mais baixa. Se, por outro lado, decidem montar uma estrutura para atender ao mínimo necessário, prestarão serviços precários quando a demanda estiver mais elevada. Assim, ao montarem sua estrutura, devem levar em consideração as flutuações e adotar estratégias flexíveis e adequadas para enfrentar cada situação.

São ilustrativas dessa característica as empresas de transporte coletivo urbano, que precisam possuir um número de veículos superior ao que seria necessário na maior parte do dia, em função de precisar atender à hora do “rush”. Outras empresas, para enfrentar os problemas gerados pela perecibilidade, podem adotar preços diferenciados conforme o horário ou dia da demanda, para incentivar ou desencorajar o consumo, como ocorre com as companhias de eletricidade, as prestadoras de serviços de telefonia, cinemas, hotéis, motéis e parques de diversão, para ficarmos em apenas alguns exemplos mais comuns.

Outra maneira de lidar com a perecibilidade, por parte empresa, é empregar funcionários em tempo parcial, ou contratar mão-de-obra temporária (com ou sem vínculo empregatício), de modo a atender às flutuações da demanda e poder prestar o serviço no momento em que é demandado.

4. Classificação dos serviços

A classificação dos serviços tem sido uma questão indiscutivelmente polêmica. Encontramos várias maneiras de classificar um serviço.

Na análise de Gianesi & Corrêa (1996, p.44) os serviços são classificados correlacionando as seguintes dimensões: foco em pessoas ou equipamentos, grau de contato com o cliente, grau de personalização do serviço, grau de julgamento pessoal dos funcionários, foco no produto ou no processo e “front office” ou “back room”. Gianesi & Corrêa cruzam estas seis dimensões e criam três categorias de prestação de serviços, a saber:

a) Serviços profissionais: existe um alto grau de contato com o cliente e, geralmente, o ciclo da prestação de serviço é longo. Exemplo:- serviços médicos.

b) Loja de serviços: pode ser gerado tanto na linha de frente do atendimento quanto na retaguarda. Exemplos:- restaurante e lavanderia.

c) Serviço de massa: pouco, ou quase nada, personalizados, com alto grau de padronização das operações. Exemplo:- transportes urbanos.

Dias (2003, p.107) observa que os serviços podem ser diferenciados e classificados de acordo com algumas características como a tangibilidade, receptor direto do beneficio, customização do processo, relacionamento com o cliente e previsibilidade da demanda.

Entre muitas classificações possíveis, Las Casas (2002, p.19) considera o esforço do consumidor na obtenção do serviço e neste sentido classifica os serviços da seguinte forma:

a) Serviços de Consumo - são serviços prestados diretamente ao consumidor e subdividem-se em conveniência, escolha e especialidade.

b) Serviços Industriais - são aqueles prestados a organizações industriais, comerciais ou institucionais e subdividem-se em equipamentos, facilidade e consultoria.

O modo tradicional de agrupar serviços , no entender de Lovelock & Wright (2001, p.31) é por ramo de atividades. Os autores exemplificam usando citações que podem ser feitas pelos profissionais de serviços: “estamos no ramo de transportes”, ou hotelaria, finanças, telecomunicações, reparo e manutenção. Apesar da ajuda que esses agrupamentos trazem, ao definir os produtos principais oferecidos pela empresa e ao entender tanto as necessidades do cliente como as da concorrência, podem deixar de captar a verdadeira essência de cada ramo de negócios, porque a prestação de serviços pode diferir muito, mesmo dentro de uma única categoria. O serviço de refeições pode variar, desde as lanchonetes em shoppings e aeroportos, até restaurantes finos e de alto luxo.

Para Churchill & Peter (2000, p.296) os serviços podem ser classificados de várias maneiras, mas o enfoque principal é com relação à entrega. Os serviços podem ser entregues através de equipamentos ou pessoas. No caso de equipamentos, tomemos como exemplo os serviços de cinemas e linhas aéreas, ou por pessoas como serviços de contabilidade e zeladoria. O meio de entrega indica a qualidade do serviço, pois no caso de equipamentos eles precisam estar em perfeitas condições de operação. Para serviços baseados em pessoas, o nível de qualidade depende da motivação das pessoas que fornecem os serviços.

Fitzsimmons (2000, p.43) observa que uma classificação dos serviços pode ajudar na organização sobre administração de serviços e quebrar barreiras da indústria com a troca de conhecimentos. Os conceitos de administração de serviços deveriam ser aplicáveis atodas as organizações de serviços.

De acordo com os conceitos apresentados, observa-se que para Gianesi & Corrêa os serviços são classificados correlacionando dimensões entre equipamentos, pessoas e contato com o cliente. Eles classificam os serviços em três áreas, e é importante ressaltar que a ênfase no relacionamento com o cliente determina essa classificação. Por exemplo, os serviços profissionais possuem um alto grau de contato com o cliente e são prestados através de pessoas tornando mais complexa sua execução. Já nos serviços de massa o grau de contato com o cliente é relativamente baixo e a ênfase na prestação de serviços é através de equipamento. Como exemplo desse tipo de serviço está o transporte urbano e no caso anterior, ou seja, serviços profissionais, um serviço de consulta médica.

Comparando com Churchill & Peter que classificam baseado na entrega do serviço, o enfoque principal é que o serviço pode ser entregue por equipamentos ou através de pessoas e o relacionamento com o cliente é fator preponderante para que a entrega tenha qualidade agregando valor para o cliente, ou seja, ambos dão enfoque ao relacionamento.

Las Casas divide os serviços em industriais e de consumo e considera o esforço do consumidor na obtenção do serviço. Na análise de Lovelock & Wright os serviços são classificados baseados em ramos de atividades, destacando a importância da utilização cruzada de categorias para a elaboração de estratégias de serviços eficazes. No entendimento desses autores,a administração de clientes e estratégias de automação são sugeridas como fatores decisivos para enfrentar os problemas gerados com a variabilidade resultante de contatos interpessoais cada vez mais constantes e intensos. Observa-se que o contato com o cliente define a classificação dos serviços e sua execução deve atender

às expectativas dos clientes. Os serviços passam a ter alguns desafios devido às suas características, e as empresas inseridas no segmento devem superá-los com o objetivo de conseguir relações estáveis e duradouras.

5. Diferença entre bens e serviços

Bens: Objetos, dispositivos ou coisas.

Serviços: Ações, esforços ou desempenhos.

Produto: Um bem e/ou um serviço.

O produto dos serviços deve ser gerado de acordo com as necessidades dos clientes, pois são o resultado de ações, processo ou atuações. Já os bens, podem ser caracterizados como objetos ou dispositivos físicos. A seguir, temos nove diferenças básicas que contribuem para a distinção entre bens e serviços, no qual são atribuídas as 4 características únicas de serviços (intangibilidade, inseparabilidade, variabilidade e perecibilidade):

  • Os clientes não obtêm propriedade: é a diferença fundamental, devido ao fato do valor dos serviços ser extraído sem obter propriedade permanente de qualquer elemento tangível.

  • Os produtos dos serviços como realizações intangíveis: apesar dos serviços serem, muitas vezes, acompanhados de elementos tangíveis, sua realização é basicamente intangível. Seus benefícios provêm da natureza da realização.

  • Envolvimento do cliente no processo de produção: muitas vezes os clientes são envolvidos no processo de criação do produto, como nos serviços de auto-atendimento.

  • As pessoas como parte do produto: na atividade de serviços é comum que os clientes entrem em contato, não somente com os fornecedores de serviços, mas também com outros clientes, principalmente nos serviços de alto contato. Também, o tipo de cliente que utiliza determinada atividade de serviço, ajuda a definir a natureza da experiência.

  • Maior variabilidade dos insumos e produtos operacionais: a grande presença de pessoas no sistema operacional gera maior variabilidade, tanto nos insumos, como nos produtos do serviço, ao contrário dos bens manufaturados, que podem ser produzidos sob condições controladas.

  • Mais difícil de os clientes avaliarem: os serviços enfatizam atributos de experiência, quem são percebidos durante o consumo ou após a compra, como  gosto, atendimento ou assistência. Não há como se utilizar de um critério específico de comparação, pois por se tratar de bens intangíveis, sua visão varia de pessoa para pessoa.

  • Ausência de estoques: como o serviço é uma atividade e não um bem tangível, não se pode estocá-lo. As instalações, equipamentos e mão-de-obra, representam apenas a estrutura da empresa. Um ponto fraco dessa falta de estoques ocorre quando há um excesso de demanda, que supere a capacidade produtiva, podendo gerar insatisfação nos clientes. Por este motivo é necessário utilizar-se de estratégias de marketing, visando uniformizar níveis de demanda que correspondam à capacidade.

  • Importância do tempo: a velocidade é um fator essencial, já que muitos serviços são entregues em tempo real. Além disso, os clientes não estão dispostos a ficar muito tempo esperando, e a rapidez com que um serviço é entregue pode se tornar um elemento fundamental para aumentar a qualidade.

  • Diferentes canais de distribuição: ao contrário de fornecedores de bens, que necessitam de canais físicos de distribuição, as empresas de serviços podem utilizar-se também de canais eletrônicos ou combinar a produção do serviço, como por exemplo, uma loja de varejo e ponto de consumo no mesmo local.

A diferença entre bens e serviços nem sempre é fácil de ser estabelecida. Na verdade, é muito difícil fornecer um exemplo de um bem puro ou de um serviço puro. Um bem puro implicaria que os benefícios recebidos pelo cliente não contivessem elementos fornecidos por serviço. Da mesma forma, um serviço puro não conteria bens tangíveis ou palpáveis.

Muitos serviços contêm pelo menos alguns elementos de bens tangíveis, como o cardápio de um restaurante, o extrato bancário ou o cartão de assistência 24 horas de uma companhia de seguros. A maioria dos bens, por sua vez, oferece pelo menos um serviço, como o de entrega. Por exemplo, o simples sal de cozinha é entregue à mercearia; ao vendê-lo, ela pode oferecer métodos modernos de faturamento que a diferenciem das concorrentes

SERVIÇOS

BENS

Intangível

Tangível

É imaterial (uma atividade ou processo)

É concreto (uma coisa)

A propriedade não é transferida

A propriedade é tranferida quando a compra

é feita

Não pode ser revendido

Pode ser revendido

Não pode ser efetivamente demonstrado

antes da compra

Pode ser demonstrado antes da compra

Não pode ser estocado

Pode ser estocado por vendedores e

Compradores

Produção e consumo geralmente coincidem

O consumo é precedido da produção

Produção, venda e consumo são

especialmente unidos

Produção, venda e consumo ocorrem em

locais diferentes

Não pode ser transportado

Pode ser transportado

Comprador/cliente toma parte na produção

Vendedor não é o produtor

Na maioria dos casos, o contato direto é

Necessário

Contato indireto é possível entre empresa e

Cliente

O serviço em sí não pode ser exportado, mas o

sistema de prestação de serviços, sim

O Bem pode ser exportado

Heterogêneo

Homogêneo

Valor principal produzido nas interações entre

comprador e vendedor

Valor principal produzido em fábricas

Clientes participam da produção

Clientes normalmente não participam da

produção

6. Estratégias de Marketing de Serviços

As atividades do Marketing de Serviço exigem que, além dos quatro P’s do marketing tradicional – voltado para os clientes externos – sejam enfocados os aspectos que dizem respeito ao marketing interno e ao marketing interativo.

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Como forma de melhorar a prestação de serviços da empresa para seus clientes, o chamado composto de marketing, ou mix de marketing, deve ser desenvolvido pelo administrador para se acompanhar o atendimento aos desejos e necessidades dos clientes.

Para KOTLER (2003: 151), “o mix de marketing descreve o conjunto de ferramentas à disposição da gerência para influenciar as vendas”.

Normalmente são estudados quatro compostos mercadológicos, mas, no estudo do marketing de serviços, são incluídos mais três elementos devido às diferenças entre a prestação de serviços e a venda de bens. Estas sete variáveis, conhecidas também como os 7Ps do marketing, são: Produto (product), Preço (price), Praça (placement), Promoção (promotion), Pessoal (personnel), Procedimentos (procedures) e Peculiaridades físicas (physical evidence).Os quatro primeiros ”P`s” correspondem ao marketing externo, o quinto (pessoal) corresponde ao marketing interno e os dois últimos ao marketing interativo.

6.1 Marketing externo

No marketing de serviços, o elemento produto representa o desenvolvimento e a prestação do serviço em si. Em relação a este item, o administrador deve se preocupar com a qualidade percebida pelo cliente. Como visto anteriormente, os serviços são produzidos no momento em que o cliente o precisa, não havendo tempo para corrigir eventuais falhas no processo de produção. Dado esse fator, o profissional deve adequar o serviço aos desejos e necessidades do consumidor, tornando-o personalizado e flexível. Pela dificuldade de padronização dos serviços, a mensuração da qualidade percebida pelo consumidor depende da avaliação feita pelo próprio cliente, com isso, deve a empresa elaborar meios de consultar constantemente o padrão de qualidade oferecido, a fim de manter satisfação dos clientes como prioridade fundamental.

O preço tem fundamental importância nos serviços, pois através dele, o consumidor avalia a qualidade do que comprou. O preço praticado deve ser justo. Se for cobrado um valor alto, o serviço deverá ter qualidade alta, se o preço for baixo, o cliente não será tão exigente quanto a qualidade. O objetivo do serviço é gerar valor ao cliente, com isso, apesar de o preço cobrado ser baixo, a empresa não pode descuidar da qualidade oferecida, deve-se avaliar um padrão mínimo que satisfaça as necessidades do cliente. O administrador também deve observar que o preço deve cobrir os custos para a realização do serviço, afinal de contas, toda empresa precisa auferir lucros. Devido a intangibilidade dos serviços, o profissional de marketing pode utilizar estratégias de preços como meio de selecionar o público alvo, pois quando os consumidores não têm idéia da qualidade do serviço oferecido, eles podem mensurar a qualidade através do preço cobrado por ele. Como exemplo disso, podemos observar que se um médico cobra R$ 500,00 a consulta e outro cobra R$ 50,00 o consumidor imagina que o primeiro seja o melhor. Outra estratégia de preços é o de variar o preço de acordo com a demanda, como exemplo, um cinema cobra menos nos dias de semana e no período da tarde.

O elemento praça, também utilizado o termo distribuição, em serviços influi no acréscimo de valor para os clientes. O administrador deve buscar meios de tornar o mais acessível possível os serviços aos consumidores. Um empresa que trabalhe bem esse elemento terá um diferencial competitivo frente aos seus concorrentes. As formas de se posicionar no mercado são várias, pode ser pela entrega rápida, pela localização fácil, pela disponibilidade de vários pontos de atendimento etc. No comércio, para que um produto chegue até o consumidor final, ele passa por centros de distribuição, atacadistas, varejistas, até que chegam ao cliente. Esse percurso é necessário para o melhor atendimento, pois o varejista oferecerá conforto e conveniência, disponibilizando os produtos certos, nos locais certos e da forma certa para seus clientes.

Quanto ao elemento promoção, há uma certa dificuldade quando se trabalha com serviços. Por serem intangíveis, o administrador deve buscar meios de demonstrar ao consumidor que o serviço que está sendo oferecido possui alta qualidade e que atenderá às suas necessidades. Uma importante fonte de comunicação e promoção dos serviços é através de vendedores, pois estes podem demonstrar ao cliente as vantagens, os benefícios, os custos e as garantias, diminuindo, assim, a insegurança do cliente. Quando alguém compra um serviço, espera receber tudo o que foi enunciado pela empresa, por isso é importante não criar expectativas que não serão atendidas, o que gerará insatisfação dos clientes, criando uma má reputação da empresa. Reputação é, talvez, o principal meio de comunicação em serviços, pois quando um cliente fica satisfeito e encantado com o serviço recebido, ele será a melhor promoção que a empresa poderia conseguir. A divulgação boca-a-boca representa o testemunho de satisfação e confiança dos clientes atendidos para seus conhecidos, que, naturalmente, criarão uma imagem positiva da empresa.

Como visto, todos os elementos do composto de marketing são importantes e variam dependendo do tipo de negócio. O administrador deve avaliar o serviço e observar em qual elemento a empresa poderá buscar um diferencial competitivo frente à concorrência.

6.2 Marketing Interno

No marketing interno, a empresa deve concentrar esforços para treinar e motivar seus funcionários, para quem somente funcionários satisfeitos e orgulhosos do que fazem conseguem transmitir satisfação e levar serviços de qualidade aos clientes que atendem. A empresa poderá buscar um diferencial competitivo através desse elemento quando se preocupa com o recrutamento, seleção e treinamento de seus funcionários. A contínua capacitação fará com que os consumidores percebam a preocupação do profissional em atualizar-se e em oferecer inovações, que é requisito essencial para o acompanhamento das mudanças do mercado. E isto é fundamental para todos os ramos de serviço onde há maior contato e interação entre empregados e clientes. Por isso, as ações de marketing interno – isto é, a ações de marketing voltadas para dentro da própria empresa, dirigidas para “vender” a idéia, o conceito da própria organização para os “clientes internos” – devem preceder as ações de marketing externo. Tal afirmativa encontra respaldo em ZEITHAML, PARASURAMAN e BERRY (1990), que colocam como de suma importância os aspectos relacionados à demonstração de boa vontade e de consideração e atenção individualizada, aspectos estes que interferem na maneira pela qual os clientes percebem a qualidade do serviço prestado.

6.3 Marketing Interativo

No que tange ao marketing interativo, isto é, nos contatos onde interagem clientes e empregados, na consecução dos serviços, os clientes julgam a qualidade não apenas por seus aspectos técnicos – qualidade técnica – mas, também, pelos aspectos ligados à maneira como o serviço foi prestado, que constitui a qualidade funcional. Essa faceta da qualidade, envolve a maneira pela qual o cliente foi atendido e as habilidades, principalmente de relacionamento interpessoal, demonstradas pelo prestador dos serviços. E, à medida que se acirra a concorrência e aumentam as pressões para custos menores, o marketing interativo precisa ser aprimorado, gerando, segundo KOTLER e ARMSTRONG (1993), três tarefas desafiadoras para se atingir o sucesso: aumentar a diferenciação competitiva, a produtividade, e a qualidade do serviço.

6.3.1 Diferenciação Competitiva

A diferenciação competitiva, dentre outros aspectos – inclusive inovação na prestação dos serviços – pode ser transmitida aos clientes através de três fatores, segundo KOTLER e ARMSTRONG (1993):

  • através das pessoas, isto é, de funcionários mais capazes e confiáveis que os dos concorrentes;

  • através do ambiente físico, que, além de adequado ao desempenho das atividades específicas do serviço, devem transmitir a impressão de qualidade, sendo um dos componentes básicos da “atmosfera de loja” – arranjo físico e disposição das instalações físicas, inclusive sons, cores, odores, etc, que, em seu conjunto, são responsáveis por grande parte das sensações e impressões que sentem os clientes da organização;

  • através do processo – conjunto de ações e procedimentos de execução dos serviços – que deve procurar ser feito de modo a ser percebido pelos clientes como mais eficaz que o processo dos concorrentes.

6.3.2 Produtividade

O aumento da produtividade, isto é, o aumento da quantidade produzida num mesma unidade de tempo ou com os mesmos recurso, ou a obtenção dos mesmos resultados com emprego de menor quantidade de recursos (tempo, mão-de-obra, recursos financeiros, etc.), por sua vez, pode ser alcançado, nos serviços, de diversas formas, tais como, dentre outras:

  • tornar mais eficientes os funcionários, treinando melhor os atuais ou contratando funcionários que estejam mais aptos a trabalhar com afinco e a produzir mais com os mesmo recursos atuais;

  • aumentar a quantidade de serviço prestado (por exemplo, atendendo maior número de clientes), o que, em alguns casos, pode ocasionar perda de qualidade e acabar gerando perdas maiores que os ganhos de produtividade;

  • industrializando” os serviços, isto é, padronizando sua execução ou fazendo-os através do uso de máquinas e equipamentos, como nos casos de algumas lanchonetes e serviços bancários automatizados;

  • fazer com que o próprio cliente execute parte do serviço, como ocorre nos estabelecimentos de auto-serviço (self-service), com supermercados e alguns restaurantes, principalmente os de comida a quilo.

Contudo, apesar de suas evidentes vantagens, a excessiva ênfase na produtividade pode comprometer a qualidade dos serviços e deve ser encarada com os devidos cuidados, pois a qualidade é fator primordial de fidelização do cliente – estabelecimento de marcante preferência – como afirma VAVRA (1993).

6.3.3 Qualidade do Serviço

No que tange à qualidade do serviço, KOTLER e ARMSTRONG (1993) salientam que está é uma das principais formas de uma empresa se diferenciar de seus concorrentes.

Entretanto, o conceito de “qualidade”, embora possa ser facilmente entendido, é de difícil definição, que identifica cinco abordagens básicas para definir o que vem a ser qualidade:

  • qualidade transcendental - a qualidade se constituiria na excelência inata, uma característica absoluta, passível de ser apreendida, porém não de ser definida;

  • qualidade baseada no produto - é definida como um conjunto mensurável e preciso de características.;

  • qualidade baseada no usuário - pode ser entendida como a capacidade de promover a satisfação de uma necessidade, de forma adequada às preferências do consumidor, o que significa estar adequada ao uso;

  • qualidade baseada na produção - pode ser definida como a conformidade às especificações ou o grau de conformidade em que determinado produto se atém às especificações do projeto, ou, que esteja em conformidade com as especificações e adequado ao propósito com que as especificações foram feitas;

  • qualidade baseada no valor - os custos e os preços adquirem relevo e “um produto de qualidade é aquele que provê desempenho ou conformidade a um preço ou custo aceitável”.

No que concerne aos serviços, o conceito de qualidade se torna ainda mais complexo, pois não pode ser medido através de aspectos objetivos, como acontece no caso dos bens físicos, pois, a qualidade de serviço tem natureza mais abstrata e fugidia, dadas as características de intangibilidade e demais características que compõem a singularidade dos serviços. Nesse caso, a medida mais adequada, é a percepção da qualidade por parte do cliente.

A qualidade percebida pelo consumidor é o julgamento a respeito da excelência geral ou superioridade do fornecedor. É uma forma de atitude, relacionada mas não equivalente à satisfação, e que resulta da comparação das expectativas com as percepções de desempenho efetivo. Assim, o que os clientes fazem é, em resumo, comparar o serviço que recebem com o serviço que, segundo suas expectativas, deveriam receber. O julgamento da qualidade resultará do grau e da direção do afastamento (ou discrepância) entre as expectativas e o efetivamente recebido do fornecedor.

Assim, se um cliente julga ter recebido um serviço cuja qualidade supera suas expectativas, ele considera haver recebido uma prestação de qualidade superior e se sente inclinado a utilizá-lo novamente, ou recorrer novamente à empresa que o prestou, de modo que é importante que a empresa se preocupe, constantemente, com a qualidade do serviço que presta, medindo-a através da percepção dos clientes.

Por isso, a empresa deve identificar as expectativas de seus clientes e esforçar-se para atendê-las e superá-las, de modo a conservar o cliente e adquirir sua fidelidade, ao assinalarem que as empresas cujos serviços são percebidos como superiores, pelos clientes, obtêm, sobre os concorrentes, melhores preços, maior lucratividade e maior fidelidade dos clientes, além deste fato se constituir numa estratégia de diferenciação.

Para LEWIS e BOOMS, citados por PARASURAMAN, ZEIHTAML e BERRY (1985), a qualidade de um serviço é medida levando-se em consideração quanto da expectativa do cliente é preenchida pelo serviço oferecido, ou seja, em relação à conformidade esperada pelo consumidor, medida numa base consistente.

Para desenvolver uma medida que pudesse ser consistente, foi realizado um estudo exploratório com quatro setores de serviços (banco de varejo, cartão de crédito, seguros, e serviços de reparos e manutenção). O estudo envolveu grupos de foco de executivos e consumidores que foram entrevistados em profundidade, e os autores partiram de três premissas básicas:

  1. Para os consumidores, avaliar a qualidade de serviços é mais difícil do que avaliar a qualidade de bens físicos, e para os profissionais de marketing é mais difícil compreender os critérios usados pelos consumidores nessa avaliação.

  2. Os consumidores não avaliam a qualidade dos serviços baseando-se apenas nos resultados finais; eles levam em consideração o processo que envolveu a sua execução e a maneira pela qual os serviços foram prestados, o que inclui o envolvimento, o comprometimento e até mesmo a gentileza do prestador.

  3. Os únicos critérios que contam no julgamento da qualidade de um serviço são aqueles definidos pelos consumidores; todos os demais são, a rigor, irrelevantes: o que importa, verdadeiramente, é a percepção que o cliente tem acerca do serviço que recebeu”.

As principais conclusões a que chegaram os estudos nos grupos de foco foram as seguintes:

6.3.3.1 Definição de Qualidade de Serviço

O ponto chave da qualidade de prestação de um serviço é atender ou superar as expectativas do cliente . Assim, a qualidade, do ponto de vista do cliente, pode ser definida como a extensão da discrepância entre suas expectativas ou desejos e suas percepções.

6.3.3.2 Fatores que Influenciam as Expectativas dos Clientes

Diversos são os fatores que interferem na formação das expectativas que os clientes têm acerca dos serviços que irão receber.

O primeiro deles é o que comumente se conhece como “propaganda boca-a-boca”, ou seja, a comunicação que se estabelece entre os próprios consumidores. O que os clientes ouvem de outros clientes, na forma de comentários ou de recomendações, cria ou ajuda a criar expectativas positivas ou negativas em relação aos serviços e às empresas que os prestam.

Outro fator importante é representado pelas necessidades pessoais do cliente, isto é, as características e as circunstâncias específicas de cada consumidor. Cada pessoa pode ter desejos diferentes e expectativas diferentes em ocasiões diversas, conforme uma série de circunstâncias determinadas pela sua personalidade e individualidade.

Um terceiro fator é determinado pela experiência anterior do cliente com o serviço ou com a empresa prestadora. Relatam os autores, que consumidores mais experientes em determinado setor examinado, tinham menores expectativas quanto aos atributos de comportamento dos prestadores, tais como gentileza ou manifestações amistosas, ao mesmo tempo em que demonstraram ter maiores demandas quanto à competência técnica dos prestadores.

O quarto fator descoberto pelos autores, relaciona-se à comunicação que a empresa promove com seus clientes, através de mensagens diretas e indiretas, tais como propaganda, folhetos e informações prestadas por funcionários. Tais comunicações, em geral aumentam as expectativas acerca dos serviços que irão receber, uma vez que, na maioria dos casos, enfatizam promessas de serviços de qualidade. Vale acrescentar que a comunicação da qualidade não é feita somente pela propaganda ou por peças de natureza promocional, já que há várias outras formas de comunicação que transmitem ao cliente informações sobre o serviços, tais como o local onde é prestado e o preço cobrado.

A representação esquemática desses fatores, feita é mostrada na figura a seguir.

Fatores (Dimensões) que influenciam a percepção da qualidade pelo cliente Fonte: ZEITHAML, PARASURAMAN e BERRY (1990)

A partir do estudo exploratório, os autores chegaram à conclusão de que a lacuna existente entre as expectativas dos clientes quanto aos serviços oferecidos e a percepção do serviço efetivamente prestado, é o resultado de uma série de cinco tipos de lacunas existentes em interfaces internas - que representam o lado da empresa - e interfaces externas - vistas do lado do cliente. De um modo mais direto, os autores representaram estes tipos de lacunas, em cinco proposições, cujo impacto final resulta na distância entre as expectativas que os clientes têm em relação aos serviços que a empresa oferece, e os serviços que o cliente julga efetivamente receber.

A partir das entrevistas com os executivos das empresas, os autores chegaram às conclusão de que existe uma certa discrepância, uma espécie de lacuna ou conjunto de lacunas (“gaps”) entre a qualidade de serviços, que na percepção dos executivos, deveria ser fornecida aos clientes, e as tarefas efetivamente associadas ao fornecimento dos serviços aos clientes. O estudo revelou a existência de cinco tipos de lacunas – daqui em diante referidas, indiferentemente, como lacunas ou como gaps – denominadas GAP 1, GAP 2, GAP 3, GAP 4 e GAP 5, cujas principais características são as seguintes:

GAP 1 - Lacuna entre as verdadeiras expectativas do consumidor e percepção dessas expectativas pelos executivos (gerentes).

Embora em muitos casos houvesse coincidência entre a expectativa do cliente e a percepção dessa expectativa pelos executivos, o estudo revelou que freqüentemente havia discrepâncias envolvendo esses dois fatores, de tal forma que os executivos tinham percepção diferente da real expectativa dos clientes. Isto ficou demonstrado através da comparação entre a importância dada pelos grupos de clientes a diversos fatores, e a importância que os executivos acreditavam que os clientes dariam a esses mesmos fatores. Fatores considerados importantes pelos executivos, muitas vezes não foram sequer mencionados pelos clientes, assim como ocorreu o inverso. A conclusão é que nem sempre os gerentes entendem ou conseguem interpretar corretamente quais fatores irão de fato satisfazer necessidades dos clientes, ou darão a eles a percepção de ter recebido um serviço de alta qualidade. A partir dessa conclusão, os autores elaboraram a seguinte proposição, denominada de Proposição 1:

a lacuna entre as expectativas dos consumidores e a percepção que os executivos têm de tais expectativas, tem impacto sobre a avaliação que os consumidores fazem sobre a qualidade do serviço”(PARASURAMAN, ZEITHAML e BERRY, 1985:45).

GAP 2 - Lacuna entre a percepção que os executivos têm acerca das expectativas dos clientes e a tradução dessa percepção em normas e especificações para atender às expectativas dos clientes.

Na tentativa de prover os clientes com os serviços que venham a atingir ou exceder suas expectativas, os executivos (gerentes) elaboram normas de procedimento e especificações de como o serviço deve ser prestado. Ao elaborar tais normas e especificações, os executivos se defrontam com vários obstáculos de natureza interna, como, por exemplo, o grau de proficiência e de treinamento do pessoal, limitações de recursos – materiais, financeiros e humanos – e condições específicas de mercado, além de inferências de seus superiores. Dessa forma, as normas e especificações expedidas precisam se conformar às condições específicas da organização, e podem não refletir os anseios exatos dos consumidores, resultando, daí, mais uma lacuna, uma distância entre o ideal pretendido e o possível de ser especificado, o que conduz à Proposição 2:

a lacuna entre as percepções dos gerentes acerca das expectativas dos consumidores e as especificações de qualidade da empresa afetam o julgamento da qualidade do serviço pelo cliente”(PARASURAMAN, ZEITHAML e BERRY, 1985:45).

GAP 3 - Lacuna entre as normas e especificações e o serviço efetivamente fornecido aos clientes.

A despeito das especificações de como o serviço deve ser prestado, uma série de fatores interferem no ato da prestação do serviço, fazendo com que o serviço recebido pelo cliente possa ser diferente do que está prescrito ou previsto. Os funcionários exercem grande influência sobre esta etapa e o seu nível de qualificação e de preparo, inclusive para contatos com os clientes, ressalta a característica da heterogeneidade (Variabilidade) dos serviços. Como não é possível a padronização completa, e mesmo a unificação de procedimentos gerais é bastante difícil, os autores chegaram à Proposição 3:

a lacuna entre as especificações de qualidade de serviço e o serviço efetivamente prestado afeta a qualidade de serviço percebida pelos clientes” (PARASURAMAN, ZEITHAML e BERRY, 1985:45).

GAP 4 - Lacuna entre o serviço prestado e a comunicação externa.

A comunicação externa dirigida aos clientes – propagandas e outras ações de comunicação, inclusive contatos com os vendedores e pessoas da empresa –influencia as expectativas desses clientes, na medida em que fazem promessas de como o serviço será prestado. Por isso, a empresa deve estar atenta para não prometer mais do que pode cumprir, sob pena de criar expectativas maiores, que conduzirão, inevitavelmente, à percepção de qualidade inferior à expectativa quanto o serviço for recebido sem o cumprimento das promessas feitas. O mesmo pode ocorrer, conforme assinalam os autores, quando a empresa falha em demonstrar aos seus clientes os esforços que empreendem para fornecer o serviço. Isto se deve ao fato de que os consumidores julgam não apenas o resultado final do processo – qualidade técnica – mas a maneira como ele foi realizado – qualidade funcional – conforme já assinalado anteriormente neste trabalho. Dessa forma, a comunicação afeta, não apenas as expectativas, mas também as percepções dos clientes quanto à qualidade do serviço recebido, o que leva à Proposição 4:

a lacuna entre o serviço efetivamente prestado e as comunicações externas sobre o serviço afetam a qualidade de serviço percebida pelos clientes” (PARASURAMAN, ZEITHAML e BERRY, 1985:46).

No que tange às entrevistas feitas com os consumidores dos serviços, os autores chegaram à conclusão da existência de uma quinta lacuna:

GAP 5 - Lacuna entre o serviço esperado e o serviço recebido.

Esta lacuna é a lacuna final e representa o resultado geral do processo de julgamento do consumidor, e que sustenta a idéia de que o serviço de boa qualidade é aquele que preenche ou supera as expectativas dos clientes. Essas expectativas são o resultado das influências anteriormente assinaladas: necessidades pessoais, comunicação informal – “boca-a-boca”- experiências passadas e a comunicação externa da empresa – inclusive a demonstração de boa vontade para executar o serviço e explicações referentes a obstáculos ou limitações da empresa para prestar atendimento pleno. Tais circunstâncias, levaram os autores a elaborar a Proposição 5:

a qualidade que o cliente percebe numa prestação de serviço é uma função da magnitude e da direção [positiva ou negativa] da lacuna entre o serviço esperado e a percepção do serviço recebido”. (PARASURAMAN, ZEITHAML e BERRY, 1985:46).

6.3.3.3 Dimensões da Qualidade de Serviço

Um dos aspectos mais importantes apontados no estudo de PARASURAMAN, ZEITHAML e BERRY (1985), foi a descoberta de que, independentemente do ramo de negócio da empresa prestadora dos serviços, há traços comuns nos critérios de julgamento da qualidade por parte dos consumidores. Esses traços foram agrupados em categorias, denominadas pelos autores de “Dimensões da Qualidade de Serviço”. Dez dimensões foram identificadas inicialmente, e receberam os nomes de Tangíveis, Confiabilidade, Responsividade (Presteza), Competência, Cortesia, Credibilidade, Segurança (Garantia), Acessibilidade, Comunicação, e Conhecimento (Compreensão das Necessidades do Cliente).

Tendo como ponto de partida as conclusões da fase qualitativa, os autores desenvolveram uma segunda fase da pesquisa, na qual foi criado, através de procedimentos estatísticos, o instrumento de mensuração da qualidade de serviço percebida pelo cliente, a que denominaram ESCALA SERVQUAL.

A Escala SERVQUAL consiste num questionário elaborado em duas seções: uma seção correspondente às expectativas e outra seção que busca medir o julgamento do cliente sobre o serviço prestado pela empresa específica, que está sendo avaliada. Uma reprodução da Escala com o Questionário pode ser vista no Quadro a seguir:

Dimensão e Definição

Exemplos de como podem de manifestar, segundo os clientes

Tangíveis

Aparência das instalações físicas, prédios, equipamentos, materiais de comunicação e aparência pessoal dos empregados

  • instalações atraentes e agradáveis

  • roupas e uniformes dos funcionários

  • comunicação impressa fácil de ser entendida

  • equipamentos e ferramentas de aparência moderna

Confiabilidade

Habilidade de prover o serviço com a performance prometida, e de forma confiável e acurada

  • retorno de ligações na hora prometida ou promovendo os contatos no horário agendado

  • seguir à risca as instruções do cliente, nos casos em isto se aplique

  • manutenção de registros corretos, sem erros de dados do cliente

  • serviço feito certo, da primeira vez

Presteza

Boa vontade para ajudar os clientes e presteza na execução dos serviços

  • rapidez na solução de problemas

  • boa vontade para responder perguntas e questionamentos

  • prontidão de resposta na correção de erros

  • boa vontade na prestação de informações

Competência

Posse das habilidades e conhecimentos necessários à execução dos serviços

  • execução dos serviços sem necessidade de solicitar orientação de outros funcionários ou de superiores

  • capacidade dos funcionários de atendimento de responder às perguntas do cliente

  • demonstração dos funcionários de que sabem o que estão fazendo

  • demonstração de domínio do assunto

Cortesia

Polidez, respeito, consideração e manifestação amistosa nos contatos pessoais

  • contato pessoal agradável e simpático

  • delicadeza e consideração ao responder questões ou prestar esclarecimentos

  • preocupação e cuidados para preservar os bens dos clientes que estejam sendo reparados

Credibilidade

Capacidade de gerar confiança e credibilidade, honestidade do provedor do serviço

  • boa reputação

  • não pressionar o cliente a comprar

  • preços justos

  • garantia dos serviços

Segurança

Isenção de perigo, risco ou dúvida
  • tranqüilidade ao utilizar os serviços da empresa

  • empresa assume preocupações para que o cliente fique tranqüilo, sinta-se seguro

  • empresa proporciona despreocupação

Acessibilidade

Facilidade de acesso e de contato
  • facilidade de contato com chefes, gerentes e diretores quando surgem problemas

  • facilidade de contato por telefone

  • facilidade de contato a qualquer hora ou dia (plantões e atendimento 24 horas)

  • telefone toll-free (ligações gratuitas)

  • localização adequada e de fácil acesso

Comunicação

Cliente mantido bem informado e em linguagem adequada e habilidade de ouvir o cliente
  • clareza no esclarecimento de dúvidas

  • ouvir o cliente com boa vontade

  • comunicar ao cliente qualquer alteração de horários previamente acertados

Compreensão das

Necessidades do Cliente

Esforço feito para conhecer o cliente e suas necessidades

  • pessoal da empresa reconhece o cliente como indivíduo

  • capacidade de identificar necessidades específicas do cliente

  • concessão de crédito consistente com os limites do cliente

  • flexibilidade para atender aos interesses dos clientes em primeiro lugar

Fonte: Adaptação a partir de ZEITHAML, PARASURAMAN e BERRY (1990).

Após sucessivas aplicações e análises estatísticas, a Escala SERVQUAL, foi aprimorada. As antigas dez dimensões foram reduzidas a apenas cinco. As três primeiras, Tangíveis, Confiabilidade e Presteza, permaneceram como originalmente concebidas. As dimensões Competência, Cortesia,. Credibilidade e Segurança foram consolidadas num única dimensão, associada à capacidade da empresa de assegurar a execução dos serviços com os atributos de tais dimensões. A nova dimensão consolidada foi denominada de Garantia (a partir do original em Inglês – Assurance –envolvendo, portanto, a tranqüilidade sentida pelo cliente, a partir da capacidade da empresa de assegurar que prestará o serviço com competência, cortesia, credibilidade e segurança). As demais dimensões, Acessibilidade, Comunicação e Conhecimento do Cliente, foram agrupadas numa nova dimensão, a Empatia.

Em 1991, os autores refinaram a escala SERVQUAL, melhorando a redação de alguns itens, de modo a aprimorar as propriedades psicométricas do instrumento, tornando a escala mais fidedigna e válida:

  • Tangíveis: aparência das instalações físicas, prédios, equipamentos, do pessoal e dos materiais de comunicação.

  • Confiabilidade: capacidade para prestar o serviço prometido, de forma segura e acurada.

  • Presteza: boa vontade para servir os consumidores e fornecer atendimento com presteza.

  • Garantia: conhecimento e cortesia dos empregados e sua habilidade para inspirar credibilidade e confiança.

  • Empatia: consideração e atenção individualizada, que a empresa presta aos seus clientes.

Como ressaltam os autores, embora a escala SERVQUAL tenha sido desenvolvida a partir do estudo de alguns setores específicos, ela é uma escala padronizada, podendo ser aplicada em qualquer organização que preste serviço, bastando promover as necessárias adaptações na redação das afirmativas, para que reflitam melhor a realidade de cada investigação.

Ao longo de diversas aplicações da escala SERVQUAL, os autores detectaram que a Confiabilidade – capacidade de realizar o serviço prometido, de forma confiável e precisa – é a dimensão considerada mais importante pelos clientes, enquanto os aspectos Tangíveis se constituem nos menos importantes.

O uso estratégico de ferramentas de marketing para desenvolver a qualidade dos serviços é fundamental para a conquista e satisfação de clientes. O objetivo das empresas de serviços é atender da melhor maneira possível aos seus clientes, mas, para que isso ocorra, faz-se necessário a busca constante do aumento da qualidade ofertada.

7. Riscos percebidos pelos clientes

O conceito de risco constitui um dos mais férteis campos de pesquisas sobre o comportamento de escolha humano (DOWLING, 1986), tendo uma ampla gama de aplicações em diferentes contextos de negócios e ocupando um representativo espaço na agenda de estudos sobre o comportamento do consumidor (MITCHELL, 1999).

Dentro de uma perspectiva básica, risco está mais diretamente associado às etapas de avaliação de alternativas e escolhas dentro do processo de decisão de compra, sendo esperado que situações envolvendo produtos mais caros, complexos ou de difícil entendimento por parte do consumidor, resultem em maiores níveis de risco (SOLOMON, 2002). Por conseqüência, o risco percebido tende a ser mais elevado em situações onde os níveis de intangibilidade sejam maiores (BATESON, 1995).

De um ponto de vista estritamente teórico, risco é definido como “a situação na qual o tomador de decisão tem um conhecimento prévio tanto das conseqüências de diferentes alternativas quanto da probabilidade de ocorrerem” (DOWLING, 1986, p.194). Esta definição implica em “conhecimento real” por parte do decisor, resultando em uma análise de risco objetiva e de grande precisão. Tal pressuposto, contudo, é pouco aplicável ao comportamento de compra, uma vez que o consumidor em geral possui “informações limitadas, um reduzido número de julgamentos a considerar e uma memória potencialmente falha” (MITCHELL, 1999, p. 164). Dowling (1986,p. 194) associa este contexto ao conceito de “ignorância parcial, na qual nem as conseqüências das alternativas, nem suas probabilidades de ocorrência são precisamente conhecidas”. Isso implica que, no comportamento do consumidor, o foco a ser estudado representa o risco subjetivo ou risco percebido pelo consumidor, ao invés do risco objetivo ou real.

Uma segunda questão relevante para a conceituação do risco percebido referese às suas dimensões componentes. De acordo com Bateson (1995, p. 29), as duas dimensões estruturais que compõem o risco percebido são:

a) incerteza, ou a possibilidade de ocorrência de resultados indesejáveis;

b) conseqüência, definida como o grau de importância ou perigo derivado do resultado da decisão de compra.

Embora seja parte fundamental na constituição do risco percebido, somente a existência de incerteza não determina a ocorrência de risco, uma vez que este está diretamente relacionado com o nível de perda (conseqüência) derivada da escolha do consumidor. Esta perda, por sua vez, apresenta diferentes facetas e depende de fatores como: a natureza do produto (serviços versus bens); a categoria de produto; a complexidade ou novidade do produto; as características do consumidor e os fatores situacionais envolvidos na compra (MURRAY, 1991; MITCHELL; GREATOREX, 1993; DOWLING; STAELIN, 1994; HOFFMAN; BATESON, 1997; MITRA; REISS; CAPELLA, 1999; SNEATH; KENNETT; MEGEHEE, 2002).

A mensuração do risco percebido está associada, portanto, a medidas de incerteza

e de perda relacionadas com as facetas acima mencionadas. Porém, Bettman (1973) identificou uma correlação positiva entre “incerteza” e “conseqüências”, demonstrando que a mensuração de ambas agrega pouco ou nenhum valor à medida de risco percebido. Conseqüentemente, o risco percebido total poderia ser mensurado a partir do somatório das diferentes perdas associadas a uma determinada decisão. Em geral seis diferentes tipos de perda e, por conseqüência, de riscos percebidos são considerados na literatura (MITCHELL; GREATOREX, 1993; MURRAY, 1991; HOFFMAN; BATESON, 1997; MITRA; REISS; CAPELLA, 1999; SNEATH; KENNETT; MEGEHEE, 2002; SOLOMON, 2002): risco financeiro, risco físico, risco social, risco funcional, risco psicológico e risco de tempo/conveniência.

  • Risco financeiro – perdas de dinheiro, custos inesperados;

Ex: Gasto extra em um cruzeiro

  • Risco físico – danos pessoais ou a posses;

Ex: Cuidado da transportadora

  • Risco funcional – resultados insastifatórios, desempenhos;

Ex: Aprender na faculdade

  • Risco psicológico – medos e emoções;

Ex: Avião cair

  • Risco temporal – perda de tempos, gerar atrasos.

Ex: Fila em restaurante

A importância do estudo do risco percebido amplia-se quando se aborda o comportamento do consumidor de serviços. Tanto do ponto de vista teórico quanto com base em estudos empíricos, é reconhecido que o risco percebido na compra de serviços é maior do que na compra de bens (MITCHELL; GREATOREX, 1993; BATESON, 1995), entre outras razões, pelo maior nível de intangibilidade, e que o consumidor irá procurar maneiras de reduzi-lo principalmente através da busca de informações (MURRAY, 1991), e da tendência a um maior nível de lealdade (DOWLING; STELIN, 1994). Mitra, Reiss e Capella (1999) apontam que serviços baseados em atributos de confiança – com maior grau de intangibilidade – apresentam mais altos níveis de risco percebido. Laroche et al. (2004), identificaram que a intangibilidade física afeta mais diretamente riscos associados a bens, enquanto que a intangibilidade mental apresenta impactos mais significantes quando relacionada a serviços.

8. Oito componentes da administração integrada de serviços (8P’s)

A administração integrada de serviços possui oito variáveis que auxiliam no processo de decisão. Essas variáveis devem estar em harmonia para alcançar a eficácia. A integração entre cada um dos oito componentes é necessária o sucesso de qualquer empresa de serviços competitiva.

8.1 1º P – Product elements (Elementos do Produto)

Todos os componentes do desempenho do serviço que criam valor para os clientes.Os gerentes devem selecionar as características do produto principal (bem ouserviço) e o pacote de elementos suplementares que o envolvem, com relação aosbenefícios desejados pelos clientes e ao grau de desempenho dos produtosconcorrentes.

Por exemplo, uma pessoa que trabalha com hospitais sabe utilizando um medicamento XYZ, o paciente terá uma melhora sem efeitos colaterais. O hospital sabe que somente um médico com aquela qualificação saberia trabalhar com tais medicamentos, dosagens, etc. Portanto, ter um médico excelente, especialista e que utiliza remédios selecionados , logicamente vai ter um preço mais elevado, mas um valor mais elevado também a ser entregue ao consumidor do serviço.

8.2 2º P – Place and time (Lugar e Tempo)

Decisões gerenciais sobre quando, onde e como entregar serviços aos clientes.A entrega de elementos do produto para os clientes envolve decisões sobre o lugar eo tempo da entrega e pode envolver canais de distribuição física ou eletrônica (ouambos), dependendo da natureza do serviço que esta sendo fornecido. As empresaspodem entrega o serviço diretamente para os clientes ou para organizaçõesintermediárias, tais como os pontos de varejo de outras empresas que recebem umaporcentagem do preço de venda para executar certas tarefas associadas a vendas,serviços e contato com o cliente.

Sites de e-commerce, por exemplo, entregam os elementos do produto de forma virtual. O serviço está sendo prestado ali naquele exato momento que você apertou ENTER. A agilidade ao abrir o site, a disposição dos produtos, o tamanho da letra, o conforto de estar na sua casa, no seu escritório, na sua empresa, o ambiente virtual criado.

8.3 3º P – Processo

Um método particular de operações ou séries de ações, normalmente envolvendo passos que precisam ser dados em uma seqüência definida.A criação e entrega de elementos do produto aos clientes exigem o projeto eimplantação de processos eficazes. O processo descreve o método e a seqüência dossistemas operacionais de serviços. É provável que processos mal concebidos irritemos clientes devido à entrega lenta, burocrática e ineficaz do serviço. Da mesmaforma, processos deficientes dificultam o bom desempenho do pessoal da linha defrente, resultam em baixa produtividade e aumentam a probabilidade de falhas nosserviços. Em muitas empresas, o processo burocrático é tão longo que perdem-se vários clientes rentáveis por causa de simples mudanças no processo, que não são feitas ou são negligenciadas.

8.4 4º P – Produtividade e qualidade

Produtividade – O grau de eficácia com que os insumos de serviço são transformados em produtos que adicionam valor para os clientes. Qualidade – O grau em que um serviço satisfaz os clientes ao atender suas necessidades, desejos e expectativas.Produtividade e qualidade, muitas vezes abordadas separadamente, devem ser vistascomo duas faces da mesma moeda. Nenhuma empresa de serviço pode se dar ao luxode abordar qualquer elemento em separado. A produtividade melhorada é essencialpara manter os custos sob controle, mas os gerentes precisam cuidar para nãoreduzirem indevidamente os níveis de serviços, o que será lamentado pelos clientes oe talvez também pelos funcionários. A qualidade do serviço, tal como definida pelosclientes, é essencial à diferenciação do produto e para aumentar a fidelidade docliente. Entretanto, investir na melhoria da qualidade sem entender o balanço entrecustos e incrementos na receita pode colocar em risco a rentabilidade da empresa.

A questão da qualidade tem sido muito discutida no mercado. As vezes o cliente quer qualidade mas não pode pagar por isso, gerando várias frustrações de compra. A agilidade no processo influência muito na idéia de valor passada ao cliente.

8.5 5º P – Pessoas

Profissionais e, às vezes, outros clientes envolvidos na produção do serviço.Muitos serviços dependem de interação direta e pessoal entre os clientes e osfuncionários de uma empresa (como ao cortar o cabelo ou comer em umrestaurante). A natureza dessas interações influencia muito as percepções daqualidade do serviço pelo cliente. Os clientes geralmente julgarão a qualidade doserviço que recebem em grande parte pela avaliação das pessoas que estãofornecendo o serviço. Empresas de serviço bem-sucedidas empenham considerávelesforço no recrutamento, treinamento e motivação de seus profissionais,principalmente – mas não exclusivamente – daqueles que entram em contato direto com os clientes.

8.6 6º P – Promoção e educação

Todas as atividades e incentivos de comunicação destinados a aumentar a preferência do cliente por um determinado serviço ou fornecedor de serviço.Nenhum programa de marketing pode ter sucesso sem um programa de comunicaçãoeficaz que proporcione promoção e educação. Esse componente desempenha trêspapéis cruciais: fornecer informações e conselhos necessários, persuadir os cliente salvo quanto aos méritos de um determinado produto e incentivar os clientes aentrarem em ação em momentos específicos. No marketing de serviços, grande parteda comunicação é, por natureza, educacional, particularmente para clientes novos.As empresas podem precisar ensinar-lhes os benefícios do serviço, onde e quandoobtê-los e como participar dos processos de serviço. As comunicações podem serfeitas por indivíduos como vendedores e treinadores ou por meio de mídia comotelevisão, rádio, jornais, revistas, outdoors, folhetos e sites da Internet.8.7 7º P – Physical evidence (Evidência física)

Pistas visuais ou outras pistas tangíveis que ofereçam evidências da qualidade do serviço. A aparência de edifícios, jardins, veículos, mobília interior, equipamentos, membros do quadro de pessoal, placas, material impresso e outras indicações visíveis fornecem evidência tangível da qualidade do serviço de uma organização. As empresas de serviço precisam administrar cuidadosamente a evidência física porque esta pode exercer um impacto profundo sobre as impressões dos clientes. Em serviços dotados de poucos elementos tangíveis, como seguros, a propaganda é frequentemente utilizada para criar símbolos significativos. Um guarda-chuva, por exemplo, podes imbolizar proteção, e uma fortaleza, segurança.

8.8 8º P – Preço e outros custos do serviço

Despesas em dinheiro, tempo e esforço que os clientes incorrem ao comprar e consumir serviços. O preço e outros custos do componente serviço remetem a administração aos vários custos incorridos pelos clientes para obterem benefícios do produto do serviço. As responsabilidades não se limitam às tarefas tradicionais de estabelecer o preço de venda aos clientes, fixação de margens para o comércio e definição de condições de crédito, os gerentes de serviços também reconhecem e buscam minimizar outros custos em que os clientes podem incorrer ao comprarem e utilizarem um serviço, entre os quais, tempo, esforço físico e mental e experiências sensoriais negativas.

9. O serviço como processo

Definição de Processo

Para a produção de qualquer bem, ou serviço, sempre existirá um processo, ou seja, quase tudo que é produzido constitui-se num processo, e o bom andamento do processo desempenha um papel importante para a sobrevivência econômica das empresas. Para melhor compreensão do que sejam processos, tem-se a definição de alguns autores.

Segundo Paladini (1995, p.46), entende-se por processo o conjunto de homens, equipamentos, materiais, métodos, informações e ambientes, estruturados ao longo de etapas bem definidas, que, desempenhando tarefas específicas, contribuem para a produção de bens e serviços.

Cruz (2001) define processo como um conjunto de atividades, que tem por finalidade transformar, montar, manipular, misturar, ou processar, insumos, para produzir bens, ou serviços, que irão satisfazer a demanda gerada pelos consumidores, ou clientes.

A norma brasileira NBR ISO 9000:2000 – Gestão da Qualidade e Garantia da Qualidade, define processo como: “o conjunto de recursos e atividades interrelacionadas que transformam insumos (entradas) em produtos (saídas)”.

Fitzsimmons & Fitzsimmons (2000) chegam a declarar que, em serviços, o processo é o produto. O cliente de serviços faz parte do processo de transformação, o que torna difícil a separação entre projeto do produto e projeto do processo. Até mesmo os processos, que não envolvam o cliente (processos de retaguarda), sobrepõem-se ao ‘produto’, pois dão suporte direto aos processos em que o cliente participa (processos de linha de frente). Assim, o projeto do processo assume uma importância primordial no projeto de serviços, pois é ele que vai determinar a natureza das interações (momentos da verdade) na produção do serviço.

Harrington (1993) conceitua processo como qualquer atividade que receba uma entrada (input), agrega-lhe valor e gera uma saída (output), para um cliente interno, ou externo. Dessa forma, pode-se inferir que o valor agregado é a diferença do valor da saída com o da entrada.

Quando se observa a empresa, de forma processual, os diferentes elos da cadeia de processos/valor podem ser representados como um conjunto de entradas (solicitação de serviços) e saídas (resultado do serviço). As entradas são de responsabilidade do fornecedor, e devem atender às especificações do processo (padrões ou características de qualidade exigidas pelo processo). As saídas são o resultado do processo entregue ao cliente, atendendo a seus requisitos, ou necessidades (tudo aquilo que o cliente espera obter como resultado do processo).

9.1 Características de Processos

Segundo Harrington (1993, para alcançar uma boa performance no entendimento dos processos, é preciso identificar e compreender, claramente, várias características de processo. Essas características conforme o autor são:

  1. Fluxo: é o processo de transformação de entradas em saídas, a partir da utilização dos recursos que são alocados numa perspectiva de agregação de valor;

  2. Eficácia: é o grau com que as expectativas dos clientes são atendidas. Ser eficaz, portanto, é oferecer e realizar o que o cliente deseja;

  3. Eficiência: é o grau de aproveitamento dos recursos para gerar uma saída. Dessa forma, é alocar, organizar e utilizar os recursos para atender as necessidades e expectativas do cliente de uma forma otimizada ao longo do processo e

  4. Tempo de Ciclo: é o tempo necessário para executar um serviço, ou seja, transformar uma entrada numa saída.

Portanto, os processos devem estabelecer, de forma clara, quais os objetivos, tornando-os acessíveis a todos os seus participantes, e estes devem demonstrar total consciência desses objetivos.

9.3 Estabelecimento de Metas e Controles

Harrington (1993) diz que todo processo, bem definido e bem gerenciado, deve estabelecer controles e metas orientados para as exigências dos clientes, ou seja, a empresa deve satisfazer as necessidades do cliente. Segundo o mesmo, existem três controles (indicadores) principais de processo, os quais são listados a seguir:

  1. Eficácia

É a extensão com que as saídas do processo, ou sub-processo, atendem às necessidades e às expectativas dos clientes. Portanto, é preciso que sejam definidas junto aos clientes internos, uma vez que estes formam a cadeia de fluxo de valor que refletirá nas saídas. Segundo o autor, qualidade é um sinônimo de eficácia.

As necessidades e expectativas, dos clientes, relacionam-se, tipicamente, às seguintes características do produto e/ou serviço: aparência, pontualidade, exatidão, desempenho, confiabilidade, utilidade, adaptabilidade, durabilidade e custo, receptividade e facilidade de manutenção.

  1. Eficiência

Este indicador do controle de processo significa a extensão com que a demanda de recursos é minimizada e o desperdício é eliminado, no esforço organizacional de alcançar a eficácia. Demonstra como o processo está sendo realizado. Para o supracitado autor, produtividade é a medida de eficiência. Esta dimensão do controle é de fundamental importância para o cliente interno, uma vez que trata da racionalidade na alocação dos recursos, para bem atender às necessidades e expectativas dos clientes.

Segundo Harrington (1993), as exigências para alcançar a eficiência, concentram-se no uso do dinheiro, do tempo e em outros recursos. Assim, as medidas típicas de eficiência são: tempo de processo; recursos gastos, por unidade de saída; custo do valor agregado, por unidade de saída; porcentagem do tempo de valor agregado; custo da falta de qualidade e tempo de espera por unidade.

  1. Adaptabilidade

Para Harrington (1993), adaptabilidade é um aspecto do controle em que a flexibilidade do processo é a capacidade de a empresa adaptar o processo à necessidade individual do cliente.

A questão central, aqui, é: ‘qual nível de personalização na oferta de serviços o processo consegue alcançar?’. Segundo Harrington, “os clientes sempre se lembram de como você cuidou, ou não, das necessidades especiais deles”.

Para que as organizações excedam às necessidades e expectativas do cliente, Harrington (1993) postula as seguintes ações: autorizar as pessoas a tomarem providências especiais; deixarem de atender às exigências básicas e passarem a exceder as expectativas; ajustarem-se e adaptarem-se às constantes expectativas de mudanças dos clientes; aperfeiçoarem, continuamente, o processo, para manterem-se adiante da concorrência e exercerem uma atividade não-padrão, para atenderem a uma necessidade especial do cliente.

9.3 O processo de um serviço

Para melhorar a qualidade e produtividade do serviço, é necessário entender o envolvimento do cliente. Podemos diferenciar o envolvimento do cliente de um serviço através do destino do serviço: pessoas ou objetos.

  • Serviços dirigidos ao corpo das pessoas

Para receber este tipo de serviços, as pessoa precisam de se envolver fisicamente no sistema do serviço. Na medida em que, são parte integral do processo, não podem obter os benefícios que desejam sem um envolvimento profundo. Precisam de ter contacto com o espaço físico onde o serviço é produzido e entregue. Por vezes, o prestador do serviço pode ir até ao cliente. Para receber os benefícios deste tipo de serviço o cliente necessita de gastar algum tempo cooperando activamente na operação de serviço. O tempo gasto pode ser maior ou menor dependendo do tipo de serviço.

É importante que os gestores pensem nos processos e outputs destes serviços na óptica do cliente, por exemplo, identificando os benefícios e reflectindo sobre o custos que podem ser evitados para os clientes: tempo gasto, esforço físico e mental, medo, dor, etc.

  • Serviços dirigidos à posse física

Os clientes são menos envolvidos fisicamente com este tipo de processo. Na maioria destes serviços, o envolvimento dos clientes é limitado à entrega do objecto que necessita do serviço, pedido do serviço. Explicação do problema e mais tarde a recolha do objecto e pagamento da conta. Se o objecto é de difícil transporte, o serviço terá que ir até ao cliente.

Em qualquer um dos casos o output deve ser a solução satisfatória para o problema do cliente.

  • Serviços dirigidos à mente das pessoas

Qualquer tipo de actividade que tem alguma influência sobre a mente das pessoas tem o poder de alterar atitudes e influenciar comportamentos. Por isso, quando os cliente estão em posição de dependência ou existe potencial manipulação, devem existir regras éticas rígidas e cuidados especiais.

  • Serviços dirigidos à mente das pessoas

Receber estes serviços, exige, por parte do cliente, investimento em termos de tempo. Contudo os clientes não necessitam de estar fisicamente presentes no local de produção do serviço. Na medida em que o conteúdo do core dos serviços desta categoria é baseado em informação, pode ser facilmente transformado em material virtual ou físico que pode ser comercializado e entregue ao cliente facilmente.

  • Serviços dirigidos a atos intangíveis

A informação é a forma mais intangível de um output de um serviço, mas pode ter formas mais tangíveis (ex. concerto-CD).

O envolvimento do cliente neste tipo de serviço (tal como no anterior) depende da forma mais ou menos tradicional que o cliente deseja na recepção do serviço.

De modo geral deve-se acelerar processos e eliminar etapas desnecessárias para evitar perda de tempo e esforço, buscando eficiência, eficácia e adaptabilidade.

Mapa de um processo de serviço

10. Por que estudar serviços?

É importante estudar “serviços” a fim de se ter a capacidade de analisar e avaliar cada situação pela qual o mundo vem passando nos últimos anos. Houve um enorme crescimento em todos os sentidos frente à globalização ocorrida e cada vez crescente. Países antes denominados industriais agora são completamente globalizados. Deve-se também ter em conta o valor percebido e o comportamento do consumidor (cliente), pois isso possibilita meios de como agir, propiciando exatamente o que este mesmo cliente necessita e possivelmente irá adquirir. É preciso uma perícia em marketing de produtos e serviços. (Hoffman e Bateson, 2003)

Ainda segundo Hoffman e Bateson (2003), os profissionais que trabalham com a prestação de serviços aprenderam, sem grandes delongas, as estratégias de marketing tradicional, bem como os modelos gerenciais, fundamentando-se em raízes no setor manufatureiro de produção de bens, mas com a clara percepção de que nem sempre esses modelos se aplicam às suas  empresas de serviços.

Para Churchill e Peter (2005), estudar serviços é importante para que se possa saber como agir. Aproveitando o relacionamento frente a frente com o cliente, as organizações conseguem o sucesso para si, principalmente quando investem nessa proximidade, e se beneficiam do marketing de relacionamento. O sucesso depende muitas vezes do saber que as organizações devem ter de como relacionar-se com os clientes, de como construir confiança e demonstrar comprometimento. O marketing de relacionamento abrange todas as etapas que as empresas cumprem para conhecer melhor seus clientes, de estabelecer valor para eles e atendê-los também de maneira melhor.

Conforme Etzel, Walker e Stanton (2001), o marketing de relacionamento depende da capacidade de reunir informações sobre os consumidores individuais e, a partir dessas informações, obter conclusões de suas necessidades e preferências. Um marketing de relacionamento bem sucedido depende ainda da forma como empresa deve desenvolver um programa de gerenciamento das informações sobre cada cliente, de desenvolver processos que possam ser utilizados de diferentes maneiras para atender às necessidades individuais, aprimorando sempre o relacionamento com os clientes por meio de informações, para que ele se torne cada vez mais duradouro.

Segundo Kotler e Armstrong (2003), a chave para a construção de relacionamentos duradouros é a criação de valor e satisfação superiores para o cliente. Cliente satisfeito tem maior probabilidade de se tornar fiel. Clientes fiéis têm maior probabilidade de dar a empresa uma maior participação em sua preferência. Manter os clientes satisfeitos exige mais do que simplesmente atender a seus pedidos de demanda - exige atenção focada e contínua. Os clientes se tornam fiéis à medida que observam o interesse da empresa pelos seus problemas e também lhe dão a mesma atenção como quando ele vai fazer uma compra.

Satisfazer as expectativas dos clientes, criando um diferencial em relação aos concorrentes, é um desafio constante, pois, mostrar aos clientes de tudo um pouco, do que a empresa pode dar acima de seu potencial, é uma forma de manter as expectativas no nível desejado pela organização. As estratégias para se atingir a satisfação do cliente devem estar centradas na busca de oportunidades, melhorando o processo de comunicação com ele, fazendo a oferta certa, por meio certo e na hora certa. A empresa deve observar o relacionamento com o cliente, o ciclo de vida deste cliente, para poder aproveitar todo o seu potencial e aumentar a sua participação (KOTLER e ARMSTRONG, 2003).

11. Conclusão

Compreendemos a grandeza que os serviços abrangem. Pudemos explorar e conhecer seus fundamentos e sem dúvida podemos dizer que o marketing de serviços é uma filosofia com conteúdos de grande intelecto.

Os serviços estão cada dia mais ao nosso redor, nos cercando de conforto, comodidade e praticidade, ítens estes que nós, homens, buscamos cada vez mais com mais intensidade e exigência, e por isso o mercado precisa estar capacitado para atender a enome demanda.

O serviço, seja ele puro, híbrido ou como valor agregado, representa uma parte considerável na economia do mundo. Isso é resultado do envolvimento das empresas com serviços e o uso estratégico de ferramentas de marketing para desenvolver a qualidade dos serviços para a conquista e satisfação de clientes. O objetivo das empresas de serviços é atender da melhor maneira possível aos seus clientes, mas, para que isso ocorra, faz-se necessário a busca constante do aumento da qualidade ofertada.

Consideramos o tema abordado de grande interesse, superando nossas expectativas, podendo então, o estudo que realizamos nos acrescentar conhecimentos que poderão influenciar, tanto em nossa vida pessoal, como profissional.

12. Referência Bibliográficas

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