Banco Central e Leasing: Situações que Permitem a Emissão de Fiança, Notas de estudo de Matemática

Baixe Banco Central e Leasing: Situações que Permitem a Emissão de Fiança e outras Notas de estudo em PDF para Matemática, somente na Docsity! CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS - SERVIÇOS BANCÁRIOS 3 CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS SERVIÇOS BANCÁRIOS ABERTURA E MOVIMENTAÇÃO DE CONTAS: DOCUMENTOS BÁ- SICOS Conheça os tipos de contas existentes: Conta Individual: conta para um único titular, que permite movimentação a crédito e a débito. Conta Conjunta. Conta Conjunta Simples (E): conta para mais de um titular cuja movimentação a débito somente poderá ser feita com as assinaturas, sempre em conjunto, dos titulares. Conta Conjunta Solidária (E/OU): conta para mais de um titular cuja movimentação a crédito ou a débito poderá ser feita por qualquer um dos titulares isoladamente. Contas para menores: Menores de 18 e maiores de 16 anos: conta em nome do menor, cuja movimentação será livre, desde que autorizada pelo responsável legal. A a- bertura e movimentação de conta de menor poderá ser efetuada sem a necessidade de autorização por seu representante legal, desde que o menor seja l e- galmente emancipado e faça prova de sua emanci- pação. Menores de 16 anos: conta em nome do menor, cuja movimentação somente poderá ser feita pelo responsável indicado na abertura da conta. Documentos Necessários Para abertura de Conta de Depósito (conta- poupança e conta-corrente) para maiores de 18 a- nos, é necessária a cópia e o original dos seguintes documentos: RG; CPF; Comprovante de Residência; Comprovante de renda* (Ex.: holerite, contracheque etc.). Situações especiais para os menores de 18 anos trazidas pelo novo Código Civil: 1) Para abertura de conta de depósito (conta- poupança e conta-corrente) cujo titular seja menor com 16 anos de idade completos, não emancipa- dos, é obrigatória comprovação da existência de re- lação de emprego, do qual tenha economia própria, mediante exibição da Carteira de Trabalho e portar cópia e original dos documentos RG e CPF e do comprovante de endereço. 2) Para abertura de conta de depósito (conta- poupança e conta-corrente) para titulares menores emancipados, deve-se apresentar, além de cópia e original dos documentos RG e CPF e do compro- vante de endereço, registro de nascimento com a Averbação da Emancipação conferida pelos pais. PESSOA FÍSICA E JURÍDICA PESSOA FÍSICA É o ser humano nascido da mulher. Sua exis- tência começa do nascimento com vida (a respira- ção é a melhor prova do nascimento com vida) e termina com a morte. O homem, pessoa natural, é sujeito e titular da relação jurídica. PESSOA JURÍDICA Pessoas jurídicas são entidades a que a lei em- presta personalidade, isto e, são seres que atuam na vida jurídica, com personalidade diversa da dos indivíduos que os compõem, capazes de serem su- jeitos de direitos e obrigações na ordem civil. 1) De acordo com a sua estrutura: a) as que têm como elemento adjacente o homem, isto é, as que se compõem pela reunião de pessoas, tais como as associações e as sociedades; b) as que se constitu- em em torno de um patrimônio destinado a um fim, isto é, as fundações. 2) De acordo com sua órbita de atuação: as pes- soas podem ser de direito externo (as várias Na- ções, a Santa Sé, a Organização das Nações Uni- das) ou interno (a União, os Estados, o Distrito F e- deral e cada um dos Municípios legalmente constitu- ídos); e de direito privado (as sociedades civis, reli- giosas, pias, morais, cient íficas ou literárias, as as- sociações de utilidade publica, as fundações e, ai n- da, as sociedades mercantis). Dentre as pessoas jurídicas de Direito privado, podemos distinguir as associações, isto e, agrupa- mentos de indivíduos sem fim lucrativo, como os clubes desportivos, os centros culturais, as entida- des pias, etc.; e, de outro, as sociedades, isto é, os agrupamentos individuais com escopo de lucro. Requisitos para a existência legal das pesso- as jurídicas. A existência, perante a lei, das pessoas jurídicas de direito privado começa com a inscrição dos seus CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS - SERVIÇOS BANCÁRIOS 4 contrates, atos constitutivos, estudos ou compro- missos em seu registro publico peculiar. Antes da inscrição, a pessoa jurídica pode existir no plano dos acontecimentos, mas o direito despre- za sua existência, nega-lhe personalidade civil, ou seja, nega-lhe a capacidade para ser titular de direi- tos (pois, para que a pessoa moral ingresse na orbi- ta jurídica, é necessário o elemento formal, ou seja, a inscrição no registro próprio). Cumpre ressaltar, porém, que o ordenamento j u- rídico não pode ignorar a existência de fato da pes- soa moral, antes de seu registro. Assim, embora não prestigie a existência, atribui alguma cons e- qüência a tal organismo. Para se proceder ao registro de uma pessoa j u- rídica de direito privado de natureza civil, apresen- tam-se dois exemplares do jornal oficial em que houverem sido publicados os estatutos, contratos ou outros documentos constitutivos ao cartório compe- tente. No documento deve figurar, para que seja de- clarado peio Oficial, no livro competente: I - a denominação fundo social (quando houver), os fins e a sede da associação, ou fundação, bem como o tempo de sua duração; II - o modo por que se administra e representa a sociedade, ativa e passivamente, judicial e extraj u- dicialmente; III - se os estatutos, contrato ou o compromisso são reformáveis no tocante a administração, e de que modo; IV - se os membros respondem ou não, subsidia- riamente, uns pelos outros, pelas obrigações soci- ais; V - as condições de extinção das pessoas jurídi- cas, e o destino de seu patrimônio, nesse caso; VI - os nomes dos fundadores, ou instituidores, e dos membros da diretoria provisória ou definitiva, com indicação da nacionalidade, estado civil ou pro- fissão de cada um, bem como o nome e residência do apresentante dos exemplares. Capacidade e Representação das Pessoas Jurídicas. No momento em que a pessoa jurídica registra seu contrato constitutivo, adquire personalidade, isto e, capacidade para ser titular de direito. Natural- mente ela só pode ser titular daqueles direitos com- patíveis com a sua condição de pessoa fictícia, ou seja, os patrimônios. Não se lhe admitem os direi- tos personalísticos. Para exercer tais direitos, a pessoa jurídica re- corre a pessoas físicas que a representam, ou seja, por quem os respectivos estatutos designarem ou, não os designando, pelos seus diretores. Responsabilidade das Pessoas Jurídicas As pessoas jurídicas são responsáveis na orbita civil, contratual e extracontratual. As pessoas jurídicas com fim lucrativo só serão responsáveis pelos atos il ícitos, praticados por seus representantes, provando-se que concorreram com culpa para o evento danoso. Tal culpa poderá se configurar quer na eleição de seus administradores, quer na vigilância de sua atividade. Mas, atualmente, houve uma evolução nesta interpretação através de uma farta jurispru- dência de nossos Tribunais. Assim, quando a pessoa jurídica de finalidade lu- crativa causar dano a outrem através de ato de seu representante, surge a presunção que precisa ser destruída pela própria pessoa jurídica, sob pena de ser condenada solidariamente a reparação do prej u- ízo. Quanto a responsabilidade das associações que não tem lucro, nada se encontra na lei. A respon- sabilidade pela reparação do prejuízo será do agen- te causador. Apenas, neste caso, deve a vit ima demonstrar a culpa da associação. Extinção das Pessoas Jurídicas. I - pela sua dissolução, deliberada entre os seus membros, salvo o direito da minoria e de terceiros; II pela sua dissolução, quando a lei determine; III pela sua dissolução em virtude de ato do Go- verno que lhe casse a autorização para funcionar, quando a pessoa jurídica incorra em atos opostos aos seus fins ou nocivos ao bem público. Quando se trata de pessoa jurídica com finalida- de lucrativa, nenhum problema surge quanto ao destino dos bens. Eles serão repartidos entre os sócios, pois o lucro constitui o próprio objeto que os reuniu. Nas associações sem fim lucrativo que se dissol- vem, o patrimônio seguira a destinação dada pelos Estatutos; em não havendo tal, a deliberação eficaz dada pelos sócios sobre a matéria. Se os - mesmos nada resolveram, ou se a deliberação for - ineficaz, devolver-se-á o patrimônio a um estabelecimento publico congênere ou de fins semelhantes. Se, no Município, Estado ou no Distrito-Federal, inexistirem estabelecimentos nas condições indicadas, o patri- mônio passara a Fazenda Publica. Fundações. Fundação e uma organização que gira em torno de um patrimônio, que se destina a uma determina- da finalidade. Deve ser ultimada por escritura publi- ca ou testamento. Aquele a quem o instituidor cometer a aplicação do patrimônio elaborara o Estatuto da fundação pro- jetada, submetendo-o a autoridade competente, isto e, ao órgão do Ministério Publico. Aprovado por es- te, o Estatuto devera ser registrado e, neste m o- mento, a Fundação adquire personalidade jur ídica. A lei só permite que se altere o Estatuto da Fun- dação consoante três condições: 1º) deliberação da maioria dos administradores e representantes da Fundação; 2º) respeito a sua finalidade original; 3º) aprovação da autoridade competente. CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS - SERVIÇOS BANCÁRIOS 7 deve ser a apresentado para pagamento no prazo 30 dias da emissão (quando emitido no lugar onde deve ser pago), caso contrário em 60 dias; o portador do cheque tem o prazo de 6 me- ses para promover a execução (ação de cobrança judicial do cheque) contra seu emitente ou avalista sob pena de prescrição (perder o direito a esta ação judicial); o cheque pré-datado não é juridicamente válido, mas na prática tem sido utilizado e, assim, assume características de uma promissória; Saques sobre valor valores depositados em cheque (que so- mente entram para as reservas ao banco após sua compensação) somente podem ser movimentados, no mesmo dia, via cheque (ainda assim caso sejam da mesma praça - cidade) pois do contrário dão ori- gem aos chamados "saques sobre valor" onde o banco perde reservas pois estaria, na verdade, em- prestando um recurso antes de realmente dispor de- le; os cheques administrativos, visados ou DOC de emissão do próprio correntista são movi- mentados como se dinheiro fos sem, embora sempre compensados. Cheques cruzados os cheques cruzados não podem ser des- contados, apenas depositados. Recusa de pagamentos de cheques os bancos podem recusar o pagamento de cheques nos seguintes casos: insuficiência de fundos (cheques sem fun- do), divergência ou insuficiência na assinatura do emitente; irregularidade formal (erro no preen- chimento); contra-ordem escrita do emitente (bloqueio); encerramento de contas. Cheques nominativos x ao portador Após o plano Collor, todos os cheques são obrigatoriamente nominativos, quer para saque, de- pósito ou pagamento os cheques acima de R$ 100,00 se não fo- rem nominativos serão devolvidos (sem que o nome do emitente vá para o cadastro de emitentes de cheques sem fundos). ORDEM DE PAGAMENTO: DE- FINIÇÃO, TIPOS, EMISSÃO E LI- QUIDAÇÃO Qualquer documento escritural em que uma pes- soa autoriza outra a receber pagamento de uma te r- ceira (em geral um banco). Nesse contexto, as or- dens de pagamento mais comum são o próprio pa- pel-moeda e o cheque. Num contexto mais restrito, é um documento bancário com a mesma finalidade. A ordem de pagamento OP é utilizada para pa- gamentos ou depósitos dentro do mesmo banco, para agencias em praças diferentes. DOCUMENTO DE CREDITO (DOC): NOÇÕES GERAIS O documento de crédito (DOC) é utilizado para pagamentos ou depósitos entre bancos, mesmo es- tando em praças diferentes. DIREITOS DE GARANTIA: NO- ÇÕES GERAIS Compromisso adicional que se estabelece numa transação, como forma de assegurar sua realização e/ou lisura. Geralmente, envolve a posse de um bem de valor, que é dado em garantia. Uma forma muito comum é a hipoteca de um imóvel como ga- rantia de pagamento de uma dívida. Outras são o penhor e a fiança. Na área comercial, a garantia é estabelecida em documento para assegurar a quali- dade do produto. Assim, durante certo período de tempo e em determinadas condições, o fabricante obriga-se repor ou restaurar o equipamento. No Sis- tema Financeiro da Habitação, por exemplo, institui- se a garantia na construção do imóvel: o construtor obriga-se, durante cinco anos, a reparar qualquer dano devido a problemas de construção. DIREITOS DE GARANTIA: REAIS HIPOTECA Garantia de pagamento de uma dívida dada sob a forma de um bem imóvel (com exceção de navios e aviões, que também podem ser (hipotecados). Embora conserve a posse do bem, o devedor só re- adquire sua propriedade após o pagamento integral da dívida. Se a dívida não for paga, ou se só for pa- ga uma parte dela, ao fim do prazo contratado, o credor pode executar a hipoteca, assumindo a pro- priedade total do bem. PENHOR Entrega de bem móvel ao credor como garantia de pagamento da dívida. Seja dívida não é paga no prazo acertado, o credor entra em posse definitiva do bem penhorado. CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS - SERVIÇOS BANCÁRIOS 8 CAUÇÃO Contrato pelo qual uma pessoa se obriga a satis- fazer e cumprir as obrigações contraídas por um terceiro, se este não as cumprir. "Prestar caução", significa fazer depósito em valores, títulos da dívida pública, papéis de crédito ou hipoteca de bens de raiz, para responder pelos desfalques que se pos- sam dar na administração, gerência ou tesouraria de que se é encarregado. Também é caução o de- pósito em títulos da dívida pública como garantia da seriedade de uma licitação ou do cumprimento de um contrato. ALIENAÇÃO FIDUCIÁRIA Transferência ao credor do domínio e posse de um bem, em garantia ao pagamento de uma obriga- ção que lhe é devida por alguém. O bem é devolvi- do a seu antigo proprietário depois que ele resgatar a dívida. PESSOAIS: FIANÇA E AVAL FIANÇA É um contrato em que o banco (que atua neste caso como fiador) garante o cumprimento da obri- gação de seu cliente (neste caso o afiançado). Por tratar-se de garantia, e não de empréstimo, não está sujeita ao IOF. A fiança é normalmente baixada: quando do término do prazo de validade da Carta de Fiança, desde que assegurado o cumpri- mento das obrigações as sumidas pelas partes con- tratantes; mediante devolução da Carta de Fiança; mediante a entrega, ao banco, da de- claração do credor (beneficiário), liberando a garan- tia prestada. As cartas de fiança concedidas devem ser sem- pre por prazo determinado, não podendo exceder a 12 meses (nas concorrências públicas, o prazo é de 6 meses). O Banco Central autoriza a outorga de carta de fiança nas seguintes situações" participações em concorrências públi cas ou particulares, licitações, tomadas de preços; contratos de construção civil; contratos de execução de obras; contrato de execução de obras adjudicadas por meio de concorrências públicas ou particulares; contratos de integralização de capitais (pes- soas jurídicas); contratos de prestação de serviços em em- preitadas; contratos de prestação de serviços em ge- ral; contratos de fornecimento de mercadorias, máquinas, materiais, matéria-prima, etc ... ; adiantamentos relativos a contratos de pres- tação de serviços, ou simplesmente adiantamentos ou sinais (importâncias entregues antecipadamente por conta de serviços ou outros), conforme condi- ções expressas, em ordens de compra, pedidos de mercadoria ou assemelhados; aquisição ou compra de mercadorias, produtos, matérias -primas, no País, até de- terminado valor, garantindo praticamente um limite de crédito para compras, em um determinado valor e num determinado período; compra específica de mercadorias, produ- tos, máquinas, equipamentos, matérias-primas (no País ou no exterior), comprovada através de cópias de pedidos, ordens de compra, contratos, faturas próforma, guia de importação; liberação de veículos e outros bens móveis, vinculados a contratos por alienação fiduciária, con- vênio, caução, penhor mercantil ou hipoteca; isenção de tributos junto à alfândega, para permanência temporária de máquinas, equipamen- tos, etc (prazo indeterminado, sujeito a multa, juros e correção monetária); liberação de máquinas, equipamentos e mercadorias retidos nas alfândegas e outros órgãos públicos (prazo indeterminado sujeito a multa, juros e correção monetária); obtenção de liminar resultante de mandado Z segurança destinado a sustar cobrança de impos- tos, taxas (prazo indeterminado sujeito a multa, ju- ros e correção monetária; interposição de recursos em proces sos ad- ministrativos judiciais (prazo indeterminado, sujeito a correção monetária); pagamentos de débitos fiscais, previdenciá- rios, trabalhistas ou seu parcelamento (prazo inde- terminado, sujeito a correção monetária); operações ligadas ao comércio exterior; outras formas de cumprimento de obriga- ções não vedadas pelo Banco Central. O Banco Central veda a outorga de carta de fi- ança nas seguintes situações: que possam, direta ou indiretamente, ense- jar aos favorecidos a obtenção de empréstimos em geral, ou o levantamento de recursos junto ao públi- co, ou que assegurem o pagamento e obrigações decorrentes da aquisição de bens e serviços que não tenham perfeita caracterização ao valor em moeda nacional e vencimento definido, ex- ceto para garantir interposição de recursos fiscais ou que sejam garantias prestadas para produzir e- feitos perante órgãos fiscais ou entidades por elas controladas, cuja delimitação de prazo seja imprati- cável; CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS - SERVIÇOS BANCÁRIOS 9 em moeda estrangeira ou que envolva risco de variação de taxas de câmbio, ex ceto quando se tratar de operações ligadas ao comércio exterior; vinculadas, por qualquer forma, à aquisição de terrenos que não se destinem ao uso próprio ou que se destinem à execução de empreendimentos ou unidades haitacionais a diretoria do banco e membros dos conse- lhos consultivos ou administrativos, fiscais e sem e- lhantes, bem como aos res pectivos cônjuges; aos parentes até o segundo grau das pes- soas a que se refere a alinea anterior; as pessoas físicas ou jurídicas que partic i- pem do capital do banco, com mais e 10%, salvo autorização específica do BC, em cada caso, quan- do se tratar de operações lastreadas por efeitos comerciais resultantes de transações de compra e venda ou penhor de mercadorias, em limi tes que fo- rem fixados pelo Conselho Monetário Nacional, em caráter geral; e as pessoas jurídicas, de cujo capital partic i- pem com mais de 10%, quaisquer os diretores ou administradores da própria instituição financeira, bem como seus cônjuges e respectivos parentes até o segundo grau. Se a afiançada não cumprir com as obrigações e o banco louvar a fiança concedida, o débito daí re- sultante passa a ser uma operação de crédito sujei- ta ao IOF. AVAL É uma obrigação, assumida por um banco, a fim de garantir o pagamento de um título de um cliente preferencial. Tipos: o aval completo / pleno / em reto - t raz o nome da pessoa em favor é quem é dado; o aval em branco - não t raz o nome da pessoa sendo mera assinatura do avalista. O aval pode ser completo (quando o banco ga- rante toda a divida) ou parcial (quando o banco ga- rante parte da dívida). TIPOS DE SOCIEDADE: EM NOME COLETIVO É uma sociedade em que seus membros são responsáveis por todas as operações e pelas obri- gações contraídas. A razão social ou firma pode a- parecer em nome de um, de alguns, ou de todos os sócios. NOVO CÓDIGO CIVIL CAPÍTULO II Da Sociedade em Nome Coletivo Art. 1.039. Somente pessoas físicas podem to- mar parte na sociedade em nome coletivo, respon- dendo todos os sócios, solidária e ilimitadamente, pelas obrigações sociais. Parágrafo único. Sem prejuízo da responsabili- dade perante terceiros, podem os sócios, no ato constitutivo, ou por unânime convenção posterior, limitar entre si a responsabilidade de cada um. Art. 1.040. A sociedade em nome coletivo se re- ge pelas normas deste Capítulo e, no que seja o- misso, pelas do Capítulo antecedente. Art. 1.041. O contrato deve mencionar, além das indicações referidas no Art. 997, a firma social. Art. 1.042. A administração da sociedade com- pete exclusivamente a sócios, sendo o uso da firma, nos limites do contrato, privativo dos que tenham os necessários poderes. Art. 1.043. O credor particular de sócio não po- de, antes de dissolver-se a sociedade, pretender a liquidação da quota do devedor. Parágrafo único. Poderá fazê-lo quando: I - a sociedade houver sido prorrogada tacita- mente; II - tendo ocorrido prorrogação contratual, for a- colhida judicialmente oposição do credor, levantada no prazo de noventa dias, contado da publicação do ato dilatório. Art. 1.044. A sociedade se dissolve de pleno di- reito por qualquer das causas enumeradas no Art. 1.033 e, se empresária, também pela declaração da falência. POR QUOTAS DE RESPONSA- BILIDADE LIMITADA Sociedade comercial por cotas de responsabili- dade limitada: cada sócio responde apenas na m e- dida de sua cota. Deve adotar uma razão social que explique quanto possível, o objeto da sociedade e seja sempre seguida pela palavra "limitada". CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS - SERVIÇOS BANCÁRIOS 12 § 5 o As deliberações tomadas de conformidade com a lei e o contrato vinculam todos os sócios, a- inda que ausentes ou dissidentes. § 6 o Aplica-se às reuniões dos sócios, nos casos omissos no contrato, o disposto na presente Seção sobre a assembléia. Art. 1.073. A reunião ou a assembléia podem também ser convocadas: I - por sócio, quando os administradores retarda- rem a convocação, por mais de sessenta dias, nos casos previstos em lei ou no contrato, ou por titul a- res de mais de um quinto do capital, quando não a- tendido, no prazo de oito dias, pedido de convoc a- ção fundamentado, com indicação das matérias a serem tratadas; II - pelo conselho fiscal, se houver, nos casos a que se refere o inciso V do Art. 1.069. Art. 1.074. A assembléia dos sócios instala-se com a presença, em primeira convocação, de titula- res de no mínimo três quartos do capital social, e, em segunda, com qualquer número. § 1 o O sócio pode ser representado na assem- bléia por outro sócio, ou por advogado, mediante outorga de mandato com especificação dos atos au- torizados, devendo o instrumento ser levado a regis- tro, juntamente com a ata. § 2 o Nenhum sócio, por si ou na condição de mandatário, pode votar matéria que lhe diga respei- to diretamente. Art. 1.075. A assembléia será presidida e secre- tariada por sócios escolhidos entre os presentes. § 1 o Dos trabalhos e deliberações será lavrada, no livro de atas da assembléia, ata assinada pelos membros da mesa e por sócios participantes da re- união, quantos bastem à validade das deliberações, mas sem prejuízo dos que queiram assiná-la. § 2 o Cópia da ata autenticada pelos administra- dores, ou pela mesa, será, nos vinte dias subs e- qüentes à reunião, apresentada ao Registro Público de Empresas Mercantis para arquivamento e aver- bação. § 3 o Ao sócio, que a solicitar, será entregue c ó- pia autenticada da ata. Art. 1.076. Ressalvado o disposto no Art. 1.061 e no § 1 o do Art. 1.063, as deliberações dos sócios serão tomadas: I - pelos votos correspondentes, no mínimo, a três quartos do capital social, nos casos previstos nos incisos V e VI do Art. 1.071; II - pelos votos correspondentes a mais de met a- de do capital social, nos casos previstos nos incisos II, III, IV e VIII do Art. 1.071; III - pela maioria de votos dos presentes, nos demais casos previstos na lei ou no contrato, se es- te não exigir maioria mais elevada. Art. 1.077. Quando houver modificação do con- trato, fusão da sociedade, incorporação de outra, ou dela por outra, terá o sócio que dissentiu o direito de retirar-se da sociedade, nos trinta dias subseqüen- tes à reunião, aplicando-se, no silêncio do contrato social antes vigente, o disposto no Art. 1.031. Art. 1.078. A assembléia dos sócios deve reali- zar-se ao menos uma vez por ano, nos quatro m e- ses seguintes à ao término do exerc ício social, com o objetivo de: I - tomar as contas dos administradores e delibe- rar sobre o balanço patrimonial e o de resultado e- conômico; II - designar administradores, quando for o caso; III - tratar de qualquer outro assunto constante da ordem do dia. § 1 o Até trinta dias antes da data marcada para a assembléia, os documentos referidos no inciso I deste artigo devem ser postos, por escrito, e com a prova do respectivo recebimento, à disposição dos sócios que não exerçam a administração. § 2 o Instalada a assembléia, proceder-se-á à lei- tura dos documentos referidos no parágrafo antec e- dente, os quais serão submetidos, pelo presidente, a discussão e votação, nesta não podendo tomar parte os membros da administração e, se houver, os do conselho fiscal. § 3 o A aprovação, sem reserva, do balanço pa- trimonial e do de resultado econômico, salvo erro, dolo ou simulação, exonera de responsabilidade os membros da administração e, se houver, os do con- selho fiscal. § 4 o Extingue-se em dois anos o direito de anular a aprovação a que se refere o parágrafo anteceden- te. Art. 1.079. Aplica-se às reuniões dos sócios, nos casos omissos no contrato, o estabelecido nesta Seção sobre a assembléia, obedecido o disposto no § 1 o do Art. 1.072. Art. 1.080. As deliberações infringentes do con- trato ou da lei tornam ilimitada a responsabilidade dos que expressamente as aprovaram. Seção VI Do Aumento e da Redução do Capital Art. 1.081. Ressalvado o disposto em lei especi- al, integralizadas as quotas, pode ser o capital au- mentado, com a correspondente modificação do contrato. § 1 o Até trinta dias após a deliberação, terão os sócios preferência para participar do aumento, na proporção das quotas de que sejam titulares. § 2 o À cessão do direito de preferência, aplica-se o disposto no caput do Art. 1.057. § 3 o Decorrido o prazo da preferência, e assumi- da pelos sócios, ou por terceiros, a totalidade do aumento, haverá reunião ou assembléia dos sócios, para que seja aprovada a modificação do contrato. CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS - SERVIÇOS BANCÁRIOS 13 Art. 1.082. Pode a sociedade reduzir o capital, mediante a correspondente modificação do contrato: I - depois de integralizado, se houver perdas i r- reparáveis; II - se excessivo em relação ao objeto da socie- dade. Art. 1.083. No caso do inciso I do artigo antec e- dente, a redução do capital será realizada com a diminuição proporcional do valor nominal das quo- tas, tornando-se efetiva a partir da averbação, no Registro Público de Empresas Mercantis, da ata da assembléia que a tenha aprovado. Art. 1.084. No caso do inciso II do Art. 1.082, a redução do capital será feita restituindo-se parte do valor das quotas aos sócios, ou dispensando-se as prestações ainda devidas, com diminuição propor- cional, em ambos os casos, do valor nominal das quotas. § 1 o No prazo de noventa dias, contado da data da publicação da ata da assembléia que aprovar a redução, o credor quirografário, por título líquido an- terior a essa data, poderá opor-se ao deliberado. § 2 o A redução somente se tornará eficaz se, no prazo estabelecido no parágrafo antecedente, não for impugnada, ou se provado o pagamento da dívi- da ou o depósito judicial do respectivo valor. § 3 o Satisfeitas as condições estabelecidas no parágrafo antecedente, proceder-se-á à averbação, no Registro Público de Empresas Mercantis, da ata que tenha aprovado a redução. Seção VII Da Resolução da Sociedade em Relação a Sócios Minoritários Art. 1.085. Ressalvado o disposto no Art. 1.030, quando a maioria dos sócios, representativa de mais da metade do capital social, entender que um ou mais sócios estão pondo em risco a continuidade da empresa, em virtude de atos de inegável gravi- dade, poderá excluí-los da sociedade, mediante al- teração do contrato social, desde que prevista neste a exclusão por justa causa. Parágrafo único. A exclusão somente poderá ser determinada em reunião ou assembléia especial- mente convocada para esse fim, ciente o acusado em tempo hábil para permitir seu comparecimento e o exercício do direito de defesa. Art. 1.086. Efetuado o registro da alteração con- tratual, aplicar-se-á o disposto nos arts. 1.031 e 1.032. Seção VIII Da Dissolução Art. 1.087. A sociedade dissolve-se, de pleno di- reito, por qualquer das causas previstas no Art. 1.044. ANÔNIMAS Sociedade comercial forma por, no mínimo, sete sócios, sendo o capital de cada um representado pelo número proporcional de ações e sua respons a- bilidade limitada ao capital investido. Podem exercer qualquer tipo de atividade comercial, industrial, agr í- cola ou de prestação de serviços. Apenas as socie- dade anônimas constituídas para atividades banc á- rias, seguradoras, montepios e afins devem receber autorização especial para funcionamento. NOVO CÓDIGO CIVIL CAPÍTULO V Da Sociedade Anônima Seção Única Da Caracterização Art. 1.088. Na sociedade anônima ou companhi- a, o capital divide-se em ações, obrigando-se cada sócio ou acionista somente pelo preço de emissão das ações que subscrever ou adquirir. Art. 1.089. A sociedade anônima rege-se por lei especial, aplicando-se-lhe, nos casos omissos, as disposições deste Código. FIRMAS INDIVIDUAIS O comércio pode ser exercido assim por uma pessoa isoladamente como por uma sociedade c o- mercial. Desta trataremos em outra oportunidade, pois o que no interessa presentemente é o exame de aspectos jurídicos relacionadas com a pessoa natural do comerciante. Antes de fazê-lo, porém, cumpre-nos observar que o uso da palavra comerciante é relativamente recente. O seu emprego generalizou-se após a promulgação do Código Comercial francês de 1807. Utilizava-se até então o vocábulo mercador. Mas comerciante ou mercador, não importa, o que o caracterizava era prática profissional de atos de comércio. Em outros termos, qualquer que seja a forma do exerc ício da atividade comercial - em soci- edade ou isoladamente - à sua caracterização é in- dispensável a prática profissional de atos de comér- cio. Entretanto, para o comerciante individual, além do exercício profissional de atos de comércio, que é requisito comum a toda sorte de atividade mercantil, uma outra exigência concorre para a sua qualific a- ção e sem a qual a prática desenvolvida será irregu- lar. Referimo-nos ao requisito da capacidade - pres- suposto do exercício do comércio individual. CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS - SERVIÇOS BANCÁRIOS 14 PRODUTOS E SERVIÇOS FI- NANCEIROS Depósitos a Vista e demais Produtos Vincu- lados a Prestação de Se Bancários Entende-se por produtos de serviços os, relacio- nados à prestação de serviços aos clientes, cuja remuneração ao banco é obtida através do float (permanência de recursos transitórios dos clientes no banco) ou pela cobrança de tarifa de prestação de serviço. DEPÓSITO À VISTA A captação de depósitos a vista, livremente mo- vimentáveis: é atividade típica e distintiva dos bancos comerciais; configura os bancos comerciais como enti- dades financeiras monetárias; é chamada de captação a custo zero (di- nheiro gratuito) Existe entretanto um custo implícito na abertura e movimentação da conta (custo operacional da conta) para fazer frente a este custo, os bancos po- dem es tabelecer valores mínimos para a abertura e manutenção de saldo médio. A conta é o produto básico de relação entre o cliente e o banco, at ravés dela são movimentados os recursos do cliente, utilizando: depósitos cheques ordens de pagamento; etc... Cheques cheque é uma ordem de pagamento a vista (considera-se não escrita qualquer menção em con- trário); deve ser a apresentado para pagamento no prazo 30 dias da emissão (quando emitido no lugar onde deve ser pago), caso contrário em 60 dias; o portador do cheque tem o prazo de 6 me- ses para promover a execução (ação de cobrança judicial do cheque) contra seu emitente ou avalista sob pena de prescrição (perder o direito a esta ação judicial); o cheque pré-datado não é juridicamente válido, mas na prática tem sido utilizado e, assim, assume características de uma promissória; Saques sobre valor valores depositados em cheque (que so- mente entram para as reservas ao banco após sua compensação) somente podem ser movimentados, no mesmo dia, via cheque (ainda assim caso sejam da mesma praça - cidade) pois do contrário dão ori- gem aos chamados "saques sobre valor" onde o banco perde reservas pois estaria, na verdade, em- prestando um recurso antes de realmente dispor de- le; os cheques administrativos, visados ou DOC de emissão do próprio correntista são movi- mentados como se dinheiro fos sem, embora sempre compensados. Cheques cruzados os cheques cruzados não podem ser des- contados, apenas depositados. Recusa de pagamentos de cheques os bancos podem recusar o pagamento de cheques nos seguintes casos: insuficiência de fundos (cheques sem fun- do), divergência ou insuficiência na assinatura do emitente; irregularidade formal (erro no preen- chimento); contra-ordem escrita do emitente (bloqueio); encerramento de contas. Cheques nominativos x ao portador Após o plano Collor, todos os cheques são obrigatoriamente nominativos, que para saque, de- pósito ou pagamento os cheques acima de R$ 100,00 se não fo- rem nominativos serão devolvidos (sem que o nome do emitente vá para o cadastro de emitentes de cheques sem fundos). DEPÓSITOS A PRAZO (CDB e RDB) Depósito a Prazo e demais produtos de Cap- tação A captação de recursos é uma das funções das mesas de operações das instituições financeiras desempenhada pela chamada mesa de captação". As mesas de operações centralizam as opera- ções com o mercado, ou seja, operações que en- volvam a definição de taxa de juros e, por conse- guinte, o spread que é a diferença do custo do di- nheiro tomado captado) e o custo do dinheiro vendi- do (na norma de empréstimo). A função da mesa de captação é formar uma t a- xa para captação através de CDB/RDB que seja baixa o bastante para garantir o lucro nas opera- ções de emprés timo (dos recursos captados através CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS - SERVIÇOS BANCÁRIOS 17 HOME BANKING Conceito ligação entre o computador (ou fax) do cli- ente e o computador do banco características a ligação é feita através da linha telefônica podendo ser pública ou privada e utilizando os mais diferentes meios como: cabo; fibra ótica; satélite. os computadores do banco e cliente não necessitam ser os mesmos, deve haver, porém compatibilidade entre eles é necessária uma segurança na conexão e na transmissão dos dados, o que é possível devido à utilização de: senha para que o computador do banco possa reconhecer quem e o cliente que esta se co- municando com ele. criptografia (codificação) dos dados que es- tiverem trafegando na linha telefônica, impedindo que os mesmo sejam interceptados por terceiros. Serviços prestados através do homebanking Consulta de saldos em conta corrente e ca- derneta de poupança; consulta de movimentações em conta cor- rente; consultas de saldo e movimentação de co- brança, contas a pagar, consultas sobre posição de aplicações e resgate de fundos; cotações de moedas, índices e bolsa de va- lores" solicitação de alterações dos seus títulos em cobrança; solicitação de talões de cheques; movimentação de conta; considerando o home banking a t roca eletrônica de informações entre o banco e o cliente podemos classificar as duas pontas da comunicação, bem como o seu meio, da seguinte forma: Base de difusão de informação pelo banco central de atendimento unidade de resposta audível (talker) talker com fax telex micro mainframe (servidor de redes de computa- dor) Canal utilizado para envio da informação: modem (modelador / demodulador) -aparelho que transforma as informações do formato gerado pelo computador. para o formato aceito pela linha de comunicação e vice-versa. linha telefônica (todas com a mesma função - transferência de informações - diferindo na veloci- dade, qualidade e quantidade de informação trans- ferida) discada dedicada transdata da embratel Renpac FM (receptor especial) Veículo do cliente telefone fax telex monitor de videotexto microcomputador terminal ponto de venda pager REMOTE BANKING O conceito de remote banking. é o de atendimen- to ao cliente fora das agencias. O atendimento dentro de agências, além de ser, em muitas situações, um incômodo ara os clientes (trânsito e filas), é um fator e despesas para os ban- cos (investimentos em instalações). Portanto o re- mote banking foi uma solução encontrada pelos bancos. Serviços oferecidos Saques em dinheiro pontos de atendimento externo tipo rede banco 24 horas pontos de atendimento interno tipo balcão eletrônico pontos de atendimento externo em postos de gasolina e redes de lojas Depósitos fora do caixa dos bancos depósitos nas redes tipo banco 24 horas depósitos expressos em caixas coletoras depósitos em cheque pego em casa de cli- entes Entrega em domicílio de talões de cheque em mãos via correio Pagamento de contas fora do caixa dos bancos terminais de auto-pagamento coletas de contas em casa para posterior pagamento e devolução de recibo pelo correio envio das contas a pagar através dos cor- reios CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS - SERVIÇOS BANCÁRIOS 18 Débito automático em conta corrente de concessionárias de serviços públicos e outras em- presas Troca de informações constante com os bancos via home banking para obter extrato, aplicar e etc... Remessa de numerário ao cliente. O DINHEIRO DE PLÁSTICO Trata-se de uma série de alternativas ao papel moeda que tem como objetivo facilitar o dia a dia das pessoas e, por outro lado, representam um i n- centivo ao consumo. FUNDOS MÚTUOS DE INVESTI- MENTO Fundo Mútuo de Investimento em Debêntures e Notas Promissó- rias (Commercial Papers) Semelhante aos fundos de renda fixa. A diferença essencial é que: os fundos de renda fixa carregam títulos de emissão de instituições financeiras; os Fundos Mútuos de Investimento em De- bêntures e Notas Promissórias carregam títulos de emissão de empresas. Permitem que pequenos e médios investidores tenham, indiretamente, acesso às Debêntures (hoje inacessíveis pelos seus altos valores de face). Fundo Mútuo de Investimento em ações (FMIA) É um fundo destinado a investidores atraídos pe- lo mercado de ações que não tenham tempo ou c o- nhecimento para investir. Formado por cotas com variação diária de valor. Aplicações e restantes feitos por telefone (Com créditos e débitos automáticos na conta corrente). Resgate - conversão das cotas é feita no dia s e- guinte. Carteira de aplicações: 51% em ações de companhias abertas; outros valores mobiliários emitidos por com- panhias abertas; cotas de FIF e títulos de renda fixa; Pode manter posições em mercados org- anizados de liquidação futura - máximo 9% do PL. O resgate pode ser efetuado a qualquer tempo, embora os estatutos prevejam a possibilidade de carência. Instituições não financeiras podem administrar estes fundos. Fundo Mútuo de Investimento em ações - carteira livre (FMIA-CL) É um fundo de ações que tem a alternativa de concentrar suas aplicações em operações de maior risco e, portanto, com a possibilidade de alcançar maiores ganhos ou perdas. Sua composição consiste, no mínimo, de 51% de suas aplicações em: ações, bônus de subscrição e debêntures conversíveis em ações das companhias abertas de depósito de ações, negociáveis no pais, de empresas do Mercosul; posições em mercados organizados de li- quidação futura, envolvendo contratos referenciados em ações ou índices de ações desde que não ca- racterize operações de hedge ou rendimentos pré-fixados; O saldo de recursos (até 49%) poderá ser apli- cado em outros valores mobiliários de emissão de companhias abertas, adquiridos em bol sas de valo- res, mercados de balcão organizados, ou durante o período de distribuição pública; cotas de FIF e títulos de renda fixa; cotas de FMIA e FMIA-CL. Fundo de Investimento em Co- tas de Fundo Mútuo de Investi- mento em ações Fundos cuja carteira é composta de aplicações em cotas de FMIA, FMIA-CIL no limite mínimo de 95%. Os saldos dos recursos podem ser aplicados em cotas de FIF ou títulos de renda fixa. As demais características são idênticas às dos FMIA / FMIA-CL. Estes fundos foram uma alternativa para peque- nas instituições que não possuem uma i n- fra-estrutura para adequada análise do mercado de ações. HOT MONEY É o empréstimo de curt íssimo prazo normalmen- te de 1 dia e no máximo de 10 dias. CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS - SERVIÇOS BANCÁRIOS 19 É comum criar-se um contrato fixo de hot money para cada cliente, com todas as regras e permitindo que cada liberação de recursos seja feita por fax, te- lefone ou telex eliminando fluxo de papéis. A formação da taxa do Hot Money é baseada na taxa do CDI do dia da operação mais o PIS mais um spread. Exemplo: Taxa do CDI = 17%; taxa do Hot = 119%; margem da operação = 2% PIS = O,75% sobre 19% = O,1425% Receita bruta do banco = margem da ope- ração = 2% Receita líquida do banco = receita bruta - PIS = 2% - O,1425 = 1,8575% CONTAS GARANTIDAS / CHE- QUES ESPECIAIS É um tipo de empréstimo em que são utilizadas em conjunto duas contas: a conta corrente de livre movimentação a conta garantida A conta garantida é uma conta de crédito com um valor limite, Normalmente é movimentada pelo cliente através de seus cheques, desde que não ha- ja saldo disponíveis em sua conta corrente de mo- vimentação. A medida que entram recursos na con- ta corrente do cliente, eles são usados para cobrir o saldo devedor da conta garantida. Para o cliente garante uma fluidez de recursos. Para o Banco é um poderoso recursos mercado- lógico. Para as reservas do banco pode ser um probl e- ma pois implica. em manutenção de reservas e livre movimentação em stand by e, portanto, sem aplica- ção. CRÉDITO ROTATIVO (CABCR) São linhas de crédito abertas com determinado limite que as empresas utilizam a medida de suas necessidades. Os encargos são cobrados de acordo com sua utilização, na mesma forma das contas ga- rantidas DESCONTOS DE TÍTULOS (NO- TAS PROMISSÓRIAS / DUPLICA- TAS) É o adiantamento de recursos aos cli entes, feito pelo banco, sobre valores referenciados em duplic a- tas de cobrança ou notas promissórias, de forma a antecipar o fluxo de caixa do cliente. Normalmente, o desconto de duplicatas é feito sobre t ítulos com prazo máximo de 60 dias e prazo médio de 30 dias. A operação de desconto dá direito de regresso, ou seja, no vencimento, caso o título não seja pago pelo sacado, o cedente assume a responsabilidade do pagamento, incluindo multa e/ou juros de mora pelo atraso. FINANCIAMENTO DE CAPITAL DE GIRO São as operações tradicionais de em préstimos vinculadas a um contrato específico que estabeleça prazo, taxas, valores e garantias necessárias e que atendam as necessidades do capital de giro das empresas. Os empréstimos normalmente são garantidos por duplicatas numa relação de 120 a 150% do principal emprestado. LEASING (TIPOS, FUNCIONA- MENTO, BENS) As transações de "leasing" se desenvol veram em muitos países do mundo ocidental e têm a sua origem técnica no sistema financeiro nor- te-americano. O sistema "leasing" não é ainda muito bem di- vulgado em muitos países do Tercei ro Mundo por falta de iniciativa da Comunidade Financeira, ou por falta de legislação em muitos desses países. No Brasil, a sistemática de "leasing" interno foi bastante explorada e muitos bancos possuem de- partamentos específicos para tais operações. O Banco BCN do Grupo Conde, opera plenamente com operações de "leasing", desenvolvidas pelo e- conomista Dr. Mario Squassoni Filho para este ban- co. Um modo viável para introduzir e promover este sistema financeiro no Terceiro Mundo seria a form a- ção Oe "joint ventures" entre instituições financeiras internacionais e bancos governamentais do Terceiro Mundo, ou até operações entre bancos centrais e o World Bank" de Washington. Na Colômbia, existe um "joint venture" entre o "World Bank" e o "Banco de Lã Nación de Colôm- bia" para oferecer operações de "leasing" à import a- ção de equipamentos industriais pesados. CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS - SERVIÇOS BANCÁRIOS 22 meiro caso, há locação no sentido tradicional, ou, de acordo com a expressão americana, o "renting", no segundo, ter-se-á o arrendamento universalmente apelidado de "leasing". Estas são as duas formas básicas que a locação assume e que serão analis a- das a seguir. O "RENTING" E O "OPERACIONAL LEASING". A locação pura e simples de bens foi a primitiva forma, visto que o leasing, por envolver financia- mento, exige certa sofisticação. O "renting" apare- ceu sob a espécie de aluguei de aparelhos ou m á- quinas por parte dos fabricantes ou produtores. Consiste esse instituto no arrendamento de bens, a curto prazo de tempo, no qual não é previs- ta a possibilidade de o arrendatário adquirir o = ao final do contrato, embora isto possa acontecer. O locador fica obrigado a arcar com certos ônus da l o- cação, tais como a manutenção e a assistência téc- nica. Alguns autores fazem distinção entre renting" e "operational leasing". O primei ro, seria considerado como o arrendamento de bens móveis, pelo fabri- cante, por curto espaço de tempo, enquanto, o se- gundo envolveria, também, a idéia de investimento do locador, embora visando um certo fim ou um de- terminado serviço. Na prática, porém, o tratamento fiscal é o mes- mo, tanto para o "renting", quanto para o "operati o- nal leasing". Além do mais, possuindo o Brasil tra- tamento uniforme para a locação de bens, não ha- veria razão para nos determos em análises de con- ceitos alienígenas. O Código Comercial define a "locação mercantil" seguinte modo: "A locação mercantil é o contrato pelo qual uma clãs partes se obriga a dar à outra, por determinado tempo e preço certo, o uso de al- guma coisa, ou do seu trabalho". No anteprojeto do Código Civil a locação foi pre- vista nos arts. 552 e seguintes, mas os seus autores evitaram tratar especificamente do leasing. Assim sendo, a locação continuará, ao que pare- ce, sujeita às regras gerais que vem regendo esse tipo de operação, as quais poderiam ser assim re- sumidas: a) o locador fica obrigado a entregar a coisa alu- gada e a mantê-la na posse do locatário durante to- do o tempo do contrato; b) o locatário, por sua vez, fica obrigado a ser- vir-se do uso da coisa na forma convencionada em contrato e a pagar pontualmente o aluguel, bem como a levar ao conhecimento do locador as turba- ções de terceiros e a restituir a coisa, finda a loc a- ção, no estado em que a recebeu, salvo as deterio- rações ocorridas pela ação da natureza e pelo uso regular da coisa; c) quanto ao contrato propriamente, dito, e feito porque o locatário prefere usar coisa alheia, ao in- vés de adquiri -la. Não é revista, portanto, a compra do bem locado, nem há previsão de valor residual, pois as prestações não contêm, necessariamente, a faculdade de compra pelo locatário, ao final do con- trato. O prazo do contrato é, em geral, de curta du- ração e sempre determinado. A tendência da empresa que opera com o "ren- ting" é de se tornar especializada na locação de de- terminados bens. E uma es pécie de sociedade de prestação de serviços, sendo que, ao invés de ex e- cutar a prestação, cede seus bens à locatária, para que ela, com seus próprios meios, taça uso deles. E o que acontece, por exemplo, com o aluguei de car- ros e vagões. A sociedade que opera com "renting" se vê coar- tada pelos meios que fazem sua própria oferta, sen- do que, por isso mesmo, seu campo de ação e me- nor que o de uma pessoa jurídica que opere com leasing. Seus bens ficam, com o tempo, standarti- zados, de acordo com o setor da economia que de- seja servir, embora tenha. possibilidade de fornecer assistência técnica e manutenção, diminuindo, as- sim, o custo da operação. Em razão dessa técnica própria, o "renting" é usado, de preferência, para Computadores eletrônicos, máquinas xerográficas e automóveis. Em conclusão, o renting oferece as seguintes ca- racterísticas a) arrendamento, sem haver opção de compra; b) contrato rescindível pelo arrendatário, sem que o prazo determinado em contrato tenha a mes- ma rigidez do contrato de leasing c) manutenção e assistência técnica, em geral, previstas como encargo do locador, d) a operação poderá ser contratada di retamente com o fabricante. Na legislação do imposto de renda, o "renting" é previsto no art. 71 da Lei n. 45.061/64 (RIR, art. 174). possível a dedução de despesas com alu- guéis, quando necessárias para que a empresa mantenha a posse, uso ou fruição do bem que pro- duz o rendimento e desde que o aluguei não consti- tua aplicação de capital na aquisição do bem, nem distribuição disfarçada de lucros. LEASING FINANCEIRO (FINANCIAL LEA- SING). RUOZI definiu o leasing financeiro como sendo uma operação de financiamento a médio e longo prazo, baseada num contrato de locação de bens móveis ou imóveis. O financiamento é conse- guido por um intermediário financeiro, que intervém entre o estabelecimento produtor do bem objeto do contrato e o estabelecimento que solicita uso do mesmo, adquirindo do primeiro o bem mencionado e cedendo-o em locação ao segundo, o qual se compromete, de modo irrevogável, a cum prir para CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS - SERVIÇOS BANCÁRIOS 23 com o intermediário financeiro com certas exigên- cias periódicas, através de uma quantia global supe- rior ao custo do bem, cuja propriedade, no término do contrato, poderá ser transferida, a título oneroso, do intermediário financeiro ao estabelecimento loca- tário, pela iniciativa deste último, FOSSATI, analisando esta definição, enumera os seguintes pontos característi cos do leasing fi- nanceiro: - é operação t ípica de financiamento: o escopo principal, no caso; é o de financiar o locatário, o qual, na maioria das vezes, visa adquirir o bem ar- rendado; - é celebrado para duração a médio e longo pra- zos. A duração efetiva de um contrato de leasing fi- nanceiro é cautelosamente calculada em relação à duração econômica do bem cedido em arrenda- mento; - o objeto do contrato está no arrendamento de bens móveis e imóveis. Enquanto no leasing opera- cional "renting" são objeto de locação apenas bens standartizados, no leasing financeiro são objeto de contrato bens diversificados, desde que possam ter grande utilização para a arrendatária; - no tocante ao íntermediário financeiro, as em- presas que alugam seus bens não os fabricam por- que não são industriais. São, na verdade, socieda- des financeiras, constituídas com a participação de institutos de crédito, de companhias de seguros ou investidores organizados - o contrato tem caráter i rrevogável, A retratação pelo arrendatário é permitida quando desembolsado em favor do arrendador o valor das prestações a pagar (com desconto geralmente muito pequeno) e da multa contratual, se for o caso. Na opinião de RUOZI, um contrato de leasing e um contrato "sui generis", no qual coexistem as características de contrato de mútuo, de locação e de compra e ven- da, de locação e eventual compra e venda, compra e venda entre estabelecimento produtor e locatário, locação entre empresa locatária e empresa locado- ra, eventual compra e venda, no término do contra- to, entre ambas; - as contraprestações são periódicas. Fixa-se uma prestação determinada, mensal, semestral ou anual, podendo, em alguns países, ficar acertado que as contraprestações serão progressivas ou. re- gressivas, tendo-se em conta a depreciação, os ju- ros do capital empatado, as despesas de adminis- tração e os encargos que pesam sobre o locador; - a respeito das opções, ao final do contrato, são apontadas as seguintes: (a) o arrendatário poderá renovar o contrato, com nova fixação de contra prestações periódicas, inferiores às do primeiro con- trato; (b) poderá, por outro lado, restituir o bem ar- rendado, ou (c) tornar-se proprietário do bem objeto do contrato, pagando, neste caso, uma soma estipu- lada de antemão. Em suma, o leasing financeiro é mais rentável que o operacional, mas não oferece ao arrendatário a assistência que o leasing operacional proporciona, Além do mais o leasing financeiro exige do arrenda- dor maior cuidado no cálculo de sua rentabilidade, já que os bens estão sujeitos ao fenômeno da 'obs o- lescência". A respeito do leasing financeiro RUOZI, afirma: Quando a sociedade financeira de leasing não con- cede ao locatário o complexo de serviços colaterais examinados no parágrafo precedente, o leasing pra- ticado por e a perde as características operativas e torna-se exclusivamente instrumento de financi a- mento da "azienda" locatária. Por isto, tal tipo de l e- asing é chamado de financeiro." B. MÉRA, em conferência pronunciada em 30.09.65 (B. Méra é Diretor Geral da União Franc e- sa de Bancos e Presidente Diretor Geral da "Cie. pour Ia Location d'Equipements Professio- neis-CLEP), afirmava "Todos sabem que se trata de uma fórmula na qual um industrial, ao invés de ad- quirir um bem móvel de que necessita e após ter conseguido saber quais as suas características e seu preço, junto ao vendedor, solicita a uma socie- dade financeira especializada que o compre em seu lugar e o alugue por um período convencionado, va- riável em cada caso, mas sempre suficiente para permitir a amortização integral do investimento rea- lizado pela sociedade financeira. No final desse pe- ríodo, a empresa locatária pode escolher entre resti- tuir simplesmente o bem locado, alugá-lo nova- mente para um período variável mediante uma ren- da reduzida ou, enfim, adquiri-lo por um preço me- nor." ESPÉCIES DE LEASING. A divisão exata das várias espécies de leasing, ou a sua classificação em "tipos", é tarefa difícil, uma vez que o instituto está, ainda, em fase de formação e não recebeu tra- tamento definitivo em nossa legislação. Deixamos bem claro que já se pode achar uma divisão fixada nos dois tipos básicos de. locação, a- cima apontados, ou seja, leasing operacional e lea- sing financeiro. Fora desses limites, os autores fa- zem conjecturas e seria exaustivo enumerarmos as espécies por eles apontadas. A título de exemplo, transcrevemos um trecho do artigo escrito pelo Prof. MAURO BRANDARLOPES no "O Estado de São Paulo" (edi de 25.12.74), mas, como ele mes mo 2;o não é uma divisão exaustiva. Assim, esclarece ele: "São três as espécies básicas do "leasing"-. a) Na primeira espécie, o agente do 'leasing", o "lessor" do direito americano (a seguir denominado "arrendador", por conveniência de exposição), com- pra do produtor ou intermediário determinada coisa, sob especificações ou não do tomador do "leasing" o "lessee" do direito americano (a seguir denomina- do "arrendatário", por conveniência de exposição) e dá a este em "locação", mediante um "aluguel", pa- CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS - SERVIÇOS BANCÁRIOS 24 gável em parcelas, que na sua integridade é igual aos custos totais relativos à coisa, os quais terá de suportar durante todo o prazo do contrato , sejam de que natureza forem, acrescidos e seu lucro. A "loca- ção" se liga uma opção do arrendatário para com pra da coisa, no término do prazo, por preço residual preestabelecido. O contrato não é denunciável pon vontade unilateral de qualquer das partes. E esta a forma básica e original do negócio, que se denomi- nou inicialmente de " financial leasing" ou " full payout lease". Desta espécie há uma segunda modali dade, ge- ralmente escolhida para coisa mais facilmente colo- cável no mercado. Nesta segunda modalidade da primeira espécie, modificam-se os termos do contra- to escrito, de modo que o arrendatário tenha a fa- culdade unilateral de rescindi -lo a qualquer tempo, sem que com isso se lhe tire necessariamente a op- ção de compra. Permanece o elemento básico de que o "aluguel", na sua integridade, ou até o m o- mento, seja ele qual for, à escolha do arrendatário, em que é por este denunciado o contrato, cobrirá sempre os custos totais do arrendador, acrescidos de seu lucro, ou seja, a opera ao conserva o seu ca- ráter de " full payout lease". A opção de compra, que pode ter o arrendatário, será então, não por preço residual predeterminado, mas pelo preço de merc a- do da coisa rio momento em que for exercida a op- ção. E esta a modalidade denominada de "operating lease". A primeira espécie do negócio tem ainda uma terceira modalidade, na qual se tem o mesmo con- trato inicialmente descrito, e conhecido por " financi- ar leasing", ou seja, uma "locação" mediante "al u- guel" correspondente aos custos totais do arrenda- dor, acrescidos de seu lucro (operação que tem por- tanto o mesmo caráter de "full payout lease"), e não cancelável unilateralmente, mas sem opção de compra, ou com opção ao preço de mercado no momento de seu exerc ício. Esta terceira modalidade da éspécie básica não é mais do que simples modi- ficação de traços não essenciais das duas outras. b) Na segunda espécie de "leasing", o arrendat á- rio simplesmente assume a função. que nas modali- dades da primeira espécie tem o produtor da coisa ou intermediário na sua venda; o arrendatário vende coisa sua ao arrendador, para em seguida dele to r- ná-la em "locação", com as mes mas cláusulas fundamentais dos contratos anteriormente de s- critos, ou seja, mediante o mesmo "aluguel" compreensivo de custos e lucros, ou seja, dan- do á operação o caráter de "full payout lease , inclusive também com a possível opção de' compra por valor residual predeterminado ou por valor de mercado no momento de seu exerc ício. Esta espé- cie, que também pode tomar a forma de contrato denunciável pelo arrendatário a qualquer tempo, como no "operating lease", é a forma denominada de "Iease back". C) A terceira espécie de "leasing", conhecida por "self leasing", apresenta duas modalidades. Na pri- meira, sociedades de um mesmo grupo econômico, ou seja, sociedades coligadas ou interdependentes, assumem as posições do arrendador, do arrendat á- rio e do vendedor da coisa, respectivamente, ou somente os dois primei ros. Assim, uma delas, na qualidade de arrendador, adquire a coisa de socie- dade, que pode ou não pertencer ao grupo, na qua- lidade de arrendatária. O "leasing" tem aqui a mes- ma característica básica das modalidades já descri- tas nas espécies anteriores, ou seja, o caráter de "payout lease". Não importam as razões da opera- ção, bastando que, embora entre sociedades do mesmo grupo, o contrato exiba o mesmo traço fun- damental do "leasing" entre pes soas economica- mente estranhas umas às outras.. Na segunda modalidade desta terceira espécie, o fabricante ou produtor da coisa assume a posição de arrendador, e dá di retamente ao arrendatário, em "locação", a coisa que fabricou, mediante contrato com a mesma característica básica dos demais con- tratos descritos, ou seja, o "aluguel" compreensivo de custos totais e lucro ("full payout lease"), com a possível opção de compra e os diversos mecanis- mos para o seu exercício. Na descrição feita - (no número anterior) das di- versas espécies de "leasing", percebe-se claramen- te qual é a sua característica essencial, devidamen- te acentuada que foi em cada modalidade é o cará- ter do "aluguel" pactuado. Este "aluguel", na sua in- tegridade, ou seja, no total de suas parcelas, com- preende' a totalidade dos custos suportados pelo operador, acrescidos de seu lucro, o que torna i m- possível considerar o contrato como sendo de sim- ples locação. Nesta, o uso da coisa é dado ao lo- catário mediante equivalente contraprestação, nisto consistindo a comutatividade do contrato no "lea- sing", o "aluguel" não se pode dizer equivalente ao valor de uso da coisa antes está em flagrante des- proporção com ele, excedendo-o de muito, para al- cançar e mesmo ultrapassar o valor ela, o que tira inteiramente ao contrato de locação o elemento de comutatividade. Na verdade, o "aluguel" total pago pelo arrenda- tário eqüivale a importância muito superior ao valor da própria coisa, acrescida de todos os custos a- cessórios e do lucro que tem o arrendador. Analis a- da friamente a operação nas suas implicações eco- nômicas, o arrendador funciona mani festamente como autêntico financiador, e o arrendatário como financiado; a importância do arrendamento, aplicada pelo arrendador na compra da coisa, ou por esta re- presentada, se já de sua propriedade, é simples- mente paga parceladamente sob a forma de "al u- guel", com todos os custos acessórios, e acrescida do lucro do financiador. CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS - SERVIÇOS BANCÁRIOS 27 tros de clientes (maffing), visita porta-a-porta, feiras, exposições, anúncios clas sificados, entidades de classe. Além de procurar vender mais para quem já vende, o vendedor tem de vender para quem ele a- inda não vende, encontrando e conquistando novos e antigos clientes. É proibido vender A Lexus, marca de luxo da Toyota, destinou em um determinado ano mais de 10 milhões de dólares para serem gastas em festas com seus principais clientes - certa de 25 mil, o que representava algo em torno de 400 dólares por pessoa. Só, que com um detalhe: para que os potenciais compradores não se sentissem pressionados a fechar negócios, no local, os vendedores não só foram proibidos de abordar os convidados como também de participar da festa. Já tendo patrocinado também shows como um com o guitarrista Eric Clapton - e torneios de golfe entre celebridades com direito a participações de astros como o joga dor de basquete Michael Jor- dan -,o único objetivo destas festas é trabalhar a imagem da :empresa, construindo um futuro rela- cionamento positivo. Prospectar clientes é escolher com quem a em- presa pretende gastar "seu cartucho", para não sair desperdiçando "balas" por aí. Como o custo médio dos recursos envolvidos numa venda foi estimado como sendo superior a 200 dólares 11, é de se es- perar que as empresas se concentrem em quem tem maior probabilidade e melhores condições de realmente adquirir o produto. Antes de se iniciar todo o processo de prospec- ção, é importante que se façam alguns questiona- mentos para melhor definir o que de fato se deseja e o que se está buscando em relação aos novos cli- entes. Perguntas, como a do Quadro 8. 1, podem ajudar a descobrir mais detalhes sobre o cliente. QUESTÕES QUE DEVEM SER FEITAS ANTES DA PROSPECÇÃO DO MERCADO Quem são os clientes de, maior potencial? Quais são as suas necessidade? que o motiva a comprar? Como é o seu comportamento de compra? que de fato ele deseja? Qual e a melhor forma de abordá-lo? Existe algum concorrente atuando nele? Quadro 8.1 - Preparando-se para a prospecção de mercado A empresa deve saber quem é seu cliente, aten- tando sempre para as mudanças no mercado. Nos Estados Unidos, por exemplo, a Merck ganhou van- tagem competitiva sobre seus concorrentes no mer- cado farmacêutico ao perceber que a compra dos remédios prescritos não estava mais sendo feita pe- los médicos, e, sim, pelos hospitais. Ela formou, en- tão, uma equipe de vendedores especializada no atendimento aos hospitais, os quais nunca haviam sido considerados como clientes antes. Além disso, um cliente satisfeito, além de prova- velmente querer comprar novamente da empresa, poderá indicar novos clientes e divulgar a empresa. Um comentário sincero sobre um produto ou uma recomendação espontânea de uma pessoa ou em- presa para outra valem mais do que muita propa- ganda, além de, muitas vezes, trazerem o cliente até a empresa e facilitarem o t rabalho do profissio- nal de vendas. Ao pedir indicações de potenciais clientes, o pro- fissional de vendas deve saber lidar com uma certa relutância da pessoa por não querer que um conhe- cido seu seja incomodado pelo vendedor. Além dis- so, muitos preferem que seu nome não seja citado como tendo dado a indicação. Para se entrar em contato com o prospect, seja via telemarketing, mala direta, ligação telefônica com um convite para uma visita, almoço ou evento deve-se obedecer a uma certa "etiqueta" na pros- pecção de clientes, como mostrado no Quadro 8.2. ETIQUETA NA PROSPECÇÃO DE CLIENTES Não aparecer "de surpresa" para uma apre- sentação numa empresa, sem ter tido ne- nhum contato anterior; Não fazer pressão para ser atendido devido ao fato de conhecer algum diretor da empre- sa ou alguém importante no mercado; Não relutar em dizer o propósito da ligação ou visita; e Não ser insistente demais, persistindo em conseguir uma visita quando o prospect já demonstrou que não está interessado Quadro 8.2 - Cuidados a serem tomados na prospecção de mercado ANALISANDO A POTENCIALIDADE DO CLI- ENTE Após definir claramente o que se está buscando e coletar uma série de informações sobre os clien- tes, pode-se, então, iniciar o processo de análise da potencialidade do cliente, no qual, conforme mostra o Quadro 8.3, procura-se do cliente compre- ender e organizar os dados obtidos. CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS - SERVIÇOS BANCÁRIOS 28 AGENDANDO ENTREVISTAS E VISITAS O processo de agendamento de visitas deve ser cercado de alguns cuidados que podem facilitar o trabalho de aprovação pelo qual o profissional de vendas passa para ser atendido. Para isso, ele deve considerar alguns fatores, como estabelecer quando é o melhor momento para a abordagem do cliente, definir o argumento da entrevista ou visita, levantar possíveis objeções e preparar contra-argumentos para, por fim, marcar a entrevista ou visita. ELABORANDO PROPOSTAS COMERCIAIS Na elaboração de uma proposta comercial, o vendedor deve ser claro e objetivo, para que o clien- te também possa se sentir da mesma forma. O pro- fissional de vendas não pode, de forma alguma, ge- rar no cliente desconfiança ou a sensação de que está tentando tirar vantagem da situação. Propostas documentadas e que possuam dados reais e informações estatísticas tendem a ser mais confiáveis, transmitindo a sensação de que o ven- dedor de fato analisou a situação e possui conheci- mento das reais' necessidades do cliente. O Quadro 8.4 mostra alguns dos passos para a elaboração de propostas comerciais. REALIZANDO VISITAS - A ABORDAGEM Todo o planejamento pode resultar em nada no momento da visita. É muito importante que todos os cuidados que foram tomados na elaboração da pro- posta realização também sejam tomados na reali- zação da visita e da abordagem. Assim, causar visita e uma boa impressão é fundamental - deven- do, por exemplo, ser pontual, vestir-se abordagem adequadamente, ter uma conversa introdutória, a- presentar tanto você como a empresa e o propósito da visita de forma clara e objetiva, entregar o cartão de visita, criar um ambiente que facilite a exposição da proposta, além de ouvir o cliente. Ser honesto com o cliente e consigo mesmo dá maior segurança e confiabilidade para a apresentação. ACOMPANHANDO A PROPOSTA Ao apresentar uma proposta, deve-se estimular a participação do cliente, avaliar o seu grau de com- preensão, verificar se há dúvidas e fazer uma "leit u- ra gestual" do cliente, reparando, por exemplo, na sua postura física, expressão facial e movi mentação das mãos, pois, às vezes, o vendedor pode não es- tar agradando e, dependendo do momento, ainda dá tempo para mudar de tática. CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS - SERVIÇOS BANCÁRIOS 29 Dois momentos costumam ser decisivos para a concretização da venda no acompanhamento da proposta: o tratamento que se deve dar às obje- ções e o momento oportuno de se efetuar o fecha- mento da vendo. Nem sempre os vendedores se preparam de forma adequada para fazer uma proposta. É poss í- vel que em algumas situações venham a ser pegos de surpresa por alguma objeção que não havia sido considerada. Deve-se tentar avaliar o que de fato existe, por trás da objeção; pode ser que ela própria já traga consigo a resposta que o cliente espera ou- vir do vendedor. O momento do fechamento da venda é encarado por alguns vendedores como sendo de extremo sa- crifício e desgaste. Pode ser exatamente o contrá- rio, se a negociação for conduzida com clareza e envolvimento das partes. Se vendedor e cliente pu- derem ouvir e falar e se as dúvidas forem esclareci- das, o momento da venda será, provavelmente, en- carado com satisfação e naturalidade por ambos. Assim, alguns dados importantes para o acom- panhamento da proposta são: efetuar um breve re- sumo do que foi exposto; enfatizar os ponto mais importantes da proposta; levantar as objeções; con- tra-argumentar as objeções; verificar se algum pon- to não ficou claro; propor o fechamento da venda para, por fim, fechá-la. RELAÇÕES COM CLIENTES As empresas estão buscando a todo momento estreitar o seu contato com o mercado. Na Inglate r- ra, por exemplo, a rede de supermercados Tesco tem uma cópia autorizada da chave do carro de al- guns de seus clientes para, depois de cumprir a lista de compras pela Internet, colocar as sacolas dire- tamente no porta-malas dos veículos de seus clien- tes, na garagem da empresa na qual trabalham ou em qualquer outro lugar no qual o carro fique esta- cionado. Esta abordagem tem como grande objetivo dei- xar o cliente próximo da empresa e não-vulnerável às ações dos concorrentes. As formas atuais utiliza- das pelas empresas demonstram uma preocupação constante em não perder seus clientes fiéis e em oferecer fatos novos a cada momento. É por meio da criação de uma ampla gama de novidades que as empresas buscam cativar o seu público, evitan- do, assim, uma possível vulnerabilidade quanto às ações de seus concorrentes diretos ou indiretos. A proteção do seu nicho de consumidores faz com que os custos operacionais das organizações também se elevem a patamares que em muitas o- casiões suplantam as margens preestabelecidas pe- la cúpula da organização. Neste caso, o fator finan- ceiro acaba se tornando um limitador para a apro- vação de ações que visam a cativar o consumidor. Existem casos em que planos de ações de fideliz a- ção do consumidor superam os custos incorridos, porém os projetos são levados adiante para firmar uma imagem institucional mais sólida. Assim, as metas esperadas pela organização podem ser defi- nidas como de longo prazo, o que torna a ação pos- sível de ser executada mesmo com um quadro não favorável ou considerado deficitário quando analis a- do isoladamente. As organizações que possuem flexibilidade para trabalhar com seu composto de produtos sabem que a recuperação deste investimento ocorre no conjunto da comercialização de todos os produtos da linha, que eles podem estar envolvidos em uma política mais ampla, conhecida também como estra- tégia de guarda-chuva. Portanto, os custos de im- plantação são absorvidos pelo conjunto total de i- tens comercializados. As constantes atitudes identificadas como de re- lacionamento acabam sendo vis tas pelo mercado consumidor como vantagens que são oferecidas em troca de uma maior concentração de compras. Esta ação muitas vezes é considerada exclusivamente de caráter promocional, porém o consumidor a per- cebe como algo que se incorpora ao produto. Se es- ta ação não for bem planejada e refletida, a empre- sa poderá estar se complicando no médio prazo, pois o mercado irá sentir a falta do complemento i n- corporado anteriormente ao produto na condição de ação promocional. No mercado brasileiro, encontramos diversos ca- sos em que os planos de afinidade são atualmente entendidos como parte integrante do produto ou serviço que está sendo oferecido: planos de afinida- de de cartões de crédito (como o da American Ex- press Membership Rewards e do Diners Club Re- wards), os planos de acúmulo de milhagem das companhias aéreas, a troca de 10 tíquetes de piz- zas por uma gratuita, cartões de relacionamento e duchas externas nos veículos após abastecimento de combustível. O problema com que atualmente algumas destas empresas convivem é tentar sepa- rar as vantagens, que podem ser temporárias, dos produtos. Portanto, é salutar que exista uma propos- ta clara dos objetivos que se buscam quando se a- dota um plano que envolva relacionamento e fideli- zação dos consumidores. PLANEJAMENTO DE VENDAS Vários são os meios de se planejar as vendas, seu crescimento, tendências e mudanças importan- tes. Conhecer os principais métodos de previsão de vendas, suas vantagens e desvantagens, possibilita CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS - SERVIÇOS BANCÁRIOS 32 cupação em avaliar sempre não só o negócio em que se está envolvido, mas também as perspectivas que envolvem setores direta ou indiretamente rel a- cionados, pois, assim, pode-se ter uma visão mais ampla dos rumos globais e, conseqüentemente, maior segurança na elaboração da previsão de ven- das. Existem vários métodos de previsão de vendas. Alguns mais antigos, outros mais modernos, mas todos com algumas vantagens e desvantagens, co- mo veremos a seguir. Alguns deles são baseados em processos científicos apurados, refletindo a pre- ocupação das organizações em possuir segurança para a previsão futura: são os métodos científicos. No outro extremo, estão os métodos pouco concei- tuados cientificamente, mas que são usados em função dos recursos disponíveis: são os métodos não-cient íficos. MOTIVAÇÃO PARA VENDAS Uma das tarefas mais difíceis do gestor da área comercial, seja ele gerente ou supervisor de ven- das, é conseguir manter motivada a sua equipe de trabalho. Motivação pode ser definida como a dis- posição de exercitar um nível persistente e elevado de esforço na direção de metas organizacionais, condicionada pela capacidade do esforço de satis- fazer certa necessidade individual. Para qualquer área da organização, a motivação da equipe é fundamental para o bom andamento do trabalho, integração das pessoas, execução das ta- refas, produtividade e até mesmo para manutenção do ambiente organizacional. Porém, para os vende- dores os aspectos motivacionais são imprescind í- veis para mantê-los atuantes no mercado. O profissional de vendas necessita ser constan- temente estimulado para poder manter ou aumentar seu ritmo e rendimento no trabalho, principalmente, pelo fato de seu dia-a-dia ser altamente dinâmico e incerto pois, dentre os contatos que ele realiza, grande parte não gera um resultado positivo. Isso equivale a dizer que o vendedor está exposto cons- tantemente à frustração, como, perder uma venda ou, até mesmo, o cliente para a concorrência, de uma visita não poder mais ser realizada, uma pros- pecção frustrada por não ter sido recebido pelo comprador, uma negociação que não chegou ao re- sultado esperado ou que corroeu a sua comissão. Assim, mais resumidamente, motivação pode ser entendida como a energia que flui de dentro das pessoas, direcionando a ação. E, como toda energi- a, se não for constantemente alimentada, acaba. Cada indivíduo tem uma forma de perceber e de reagir aos estímulos externos, que na verdade ser- vem como canais energizadores dos componentes da motivação. Assim sendo, a única maneira de m o- tivar as pessoas é conhecer de fato quais são estes estímulos e de que maneira eles afetam cada uma das pessoas que compõem a equipe de trabalho. Algumas organizações ainda acreditam que as pessoas, principalmente os vendedores, são moti- vadas apenas pelo dinheiro que recebem. A rem u- neração do vendedor é considerada como o princi- pal elemento motivacional e, portanto, quando a e- quipe ou o vendedor estão desmotivados é porque são mal-remunerados ou a comissão está muito baixa. Entretanto, o que se tem observado é que o des- contentamento com a organização ou a desmotiva- ção da equipe de vendas estão ligados a fatores como falta de parâmetros para a promoção dos vendedores; iniqüidade na forma de remuneração entre os componentes da equipe e na distribuição de responsabilidade e carga de trabalho, resultan- tes, por exemplo da região de atuação ou do porte dos clientes; protecionismo; não-objetividade e falta de clareza na definição das metas a serem atingidas e dos prêmios a serem distribuídos; pouca preoc u- pação com o profissional com relação às suas ne- cessidades e dificuldades; a ausência de novos de- safios; condições precárias de trabalho; falta de re- conhecimento pelo es forço ou pelo resultado alcan- çado e, até mesmo falta de confiança na gestão ou administração do supervisor ou gerente de vendas. Isso não significa que se essas questões não es- tiverem resolvidas os vendedores estarão eterna- mente insatisfeitos e, conseqüentemente, desmoti- vados. Existe, porém, um mínimo que deve ser rea- lizado para manter a equipe coesa e motivada. Um dos principais aspectos que possibilitam a motivação da equipe de vendas está ligado ao pró- prio ambiente organizacional. É importante que os vendedores saibam qual é a missão e quais os de- safios que a empresa deseja alcançar e o que é va- lorizado como atitude e postura profissionais. Além disso, deve ser deixado claro quais são as políticas e os procedimentos adotados que darão suporte à missão da organização. Não existe nada mais tem e- rário do que as pessoas não saberem por onde es- tão caminhando ou de que maneira devem se com- portar em diferentes situações. As informações da empresa devem ser divulga- das de maneira clara e aberta, em todos os níveis, evitando assim dúvidas ou boatos que acabam permeando não só os diferentes níveis da empresa, mas chegam até o cliente, podendo gerar des- contentamentos desnecessários. Ainda dentro do contexto do ambiente, os ven- dedores se sentirão reconhecidos e motivados se forem disponibilizados os recursos necessários para CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS - SERVIÇOS BANCÁRIOS 33 que possam desempenhar o seu papel, incluindo aqui o treinamento. Outro aspecto com que o supervisor ou gestor da equipe comercial deve se preocupar são as ques- tões que envolvem o conteúdo da função do vende- dor. O profissional de vendas tem como característica ser movido por desafios constantes e necessita que o seu trabalho seja reconhecido como importante. Para ele é fundamental ter grande responsabilidade e autoridade dentro do exercício de sua função. Isso pode ser feito por meio da atribuição de um cliente de maior importância para a empresa ou mais difícil de se atender, dando ao vendedor maior margem para negociação, ou ainda pela solicitação de que ele assuma outras atividades, como o suporte a um colega que está com dificuldades na conquista de um cliente. Cada profissional tem características próprias, portanto, dentro das possibilidades e das caracterís- ticas do negócio, é importante tentar conciliara ativi- dade profissional com o perfil pessoal, adaptando as funções aos estilos, considerando as habilidades e as motivações individuais. O Quadro 12.6 traz e- xemplos de atitudes consideradas motivacionais que podem ser usadas pelo líder de uma equipe de vendas. Quadro 12.6 - Atitudes que provêem motivação REMUNERAÇÃO DA FORÇA DE VENDAS Quando falamos em remuneração, estamos en- focando todos os aspectos que compõem o salário de um profissional de vendas, como valores fixos, comissões e prêmios. Além disso, os benefícios di- retos e indiretos, inerentes ao cargo ou à organiz a- ção, também são considerados como parte da re- muneração da força de vendas. Alguns autores consideram que a remuneração de um profissional deve ser vista pela organização como fator motivacional. A maioria, entretanto, con- sidera-o como fator de higiene, ou seja, gerador de satisfação ou insatisfação apenas e não de motiva- ção. A recompensa pela realização de um trabalho pode ser tanto financeira como não-financeira. A recompensa financeira direta pode ser com- posta, por exemplo, de salário, o mais usual, prê- mios, comissão de vendas, a cada dia mais utiliza- da, e participação nos resultados. Já a recompensa financeira indireta pode in- cluir férias, gratificações, horas extras, 13º salário e benefícios sociais, tais como assistência médica e odontológica, salário-educação, vale-refeição ou restaurante no local, convênios com farmácias, su- permercados, clubes, entre outros. No caso de ven- CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS - SERVIÇOS BANCÁRIOS 34 dedores externos, o carro da empresa, o reembolso da quilometragem rodada, notebook e aparelho ce- lular também podem ser considerados como uma compensação financeira indireta. Outra forma de compensação pelo trabalho reali- zado é a recompensa não financeira, que envolve as questões motivacionais, tais como o reconheci- mento, a auto-estima, a segurança no emprego e o orgulho de pertencer à organização. Apesar dessas definições, usualmente a remu- neração nada mais é, dentro de uma sociedade c a- pitalista, do que a at ribuição monetária ou o paga- mento pelas tarefas ou serviços executados por um profissional, para uma pessoa ou organização. Por- tanto, seu valor está diretamente ligado ao grau de dificuldade na execução da tarefa, ao número de pessoas existentes no mercado que estão aptas pa- ra desenvolvê-la, a responsabilidade inerente à tare- fa e ao resultado que a execução gera para a orga- nização. Neste sentido, é necessário considerar esses fa- tores, que devem ser parametrizados pela política salarial da empresa baseado no que se está prat i- cando no mercado de trabalho, para a definição da remuneração de um profissional. Ao elencar as atribuições aos diferentes cargos existentes na área comercial, pode-se estabelecer uma análise comparativa entre eles, considerando a responsabilidade e a complexidade de cada fator. Com a pontuação obtida por atribuição a cada um dos cargos, somam-se todas elas, determinando quantos pontos cada cargo alcançou. Os pontos de- vem ser divididos em faixas, e para cada faixa de pontos são atribuídos um valor monetário e quais deveriam ser as faixas salariais mínima e máxima para este valor. Vejamos um exemplo. Considere a pontuação na análise de diferentes cargos da área comercial mos- trada no Quadro 13.2. Auxiliar de vendas 150 pontos Vendedor técnico 400 pontos Supervisor de vendas 600 pontos Gerente de vendas 1.800 pontos Quadro 13.2 - Pontuação de alguns cargos: um exemplo Se para cada ponto o valor a ser pago for de três unidades monetárias, teríamos os valores mostra- dos no Quadro 13.3. Auxiliar de vendas 150 pontos x 3 = $ 450,00 Vendedor técnico 400 pontos x 3 = $ 1.200,00 Supervisor de vendas 600 pontos x 3 = $ 1.800,00 Gerente de vendas 1.800 pontos x 3 = $ 5.400,00 Quadro 13.3 - Pontuação versus salários A utilização desta forma de atribuição de rem u- neração garante uma equivalência entre os diferen- tes cargos, que será considerada lógica, justa e, portanto, aceitável para os seus ocupantes. Entretanto, na medida em que a experiência do profissional interfere diretamente na sua capacidade de realização de tarefas e na qualidade e quantida- de de atividades que podem ser realizadas, po- de-se, como vimos anteriormente, escalonar esses valores em faixas inferiores e superiores.Com isso, como mostrado no Quadro 13.4, pode-se determinar uma variação de, por exemplo, 40% entre aquele que está iniciando na função e aquele com uma ex- periência anterior muito, grande. Auxiliar de vendas I $ 360,00 Auxiliar de vendas II $ 450,00 Auxiliar de vendas III $ 540,00 Vendedor técnico I $ 960,00 Vendedor técnico II $ 1.200,00 Vendedor técnico III $ 1.440,00 Supervisor de vendas I $ 1.800,00 Supervisor de vendas I $ 2.160,00 Gerente de vendas $ 5.400,00 Quadro 13.4 - Cargos e salários Resta apenas saber como o mercado de trabalho está remunerando os profissionais de vendas, tendo em mente que este parâmetro é importante para re- duzir o turnover da empresa, obtendo, assim, o e- quilíbrio interno dos salários e competitividade com relação à concorrência. Para tanto, pode-se utilizar, por exemplo, pes- quisas salariais publicadas pelos diferentes veículos de comunicação, tais como os cadernos de empre- go com circulação semanal; tabelas do sindicato; pesquisas realizadas por empresas especializadas ou, então, promover a sua própria pesquisa salarial entrando em contato com empresas que atuam no mesmo segmento de mercado ou em mercados si- nérgicos. O importante é que a pesquisa salarial de- ve levar em conta os diferentes cargos a serem pesquisados, lembrando-se de que, por vezes, são utilizados os mesmos cargos com responsabilidades diferentes. As empresas participantes devem ter um porte parecido, assim como a data de realização da pesquisa. Como em toda pesquisa de mercado, deve-se u- tilizar um questionário estruturado, e as entrevistas podem ser realizadas por telefone, Internet ou pes- soalmente. Deve-se preferir, nas entrevistas, pes- soas ligadas à área comercial ou de recursos hu- manos. Com isso, a empresa poderá desenvolver uma política salarial dinâmica e ajustada ao contex- to do mercado. CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS - SERVIÇOS BANCÁRIOS 37 A política salarial, portanto, deve levar em consi- deração a estrutura de cargos e salários e o merca- do em que a empresa atua, prevendo sempre um salário inicial, chamado de salário de admissão, que ofereça possibilidades de aumentos ou reajustes, que podem ser individuais ou coletivos. Os reajustes individuais estão vinculados à pro- moção, mérito ou enquadramento, sendo que este último deve ser balizado pela pesquisa salarial feita periodicamente. Os reajustes coletivos podem ser resultantes, por exemplo, de negociações com o sindicato, reposição da inflação ou acordo com os funcionários. Desta maneira, o departamento de vendas da organização tem sua política de cargos e salários estruturada, o que não significa que toda a remuneração deve ser fixa, podendo a partir desses pressupostos criar uma estrutura de remuneração variável. A definição da forma de remuneração da força de vendas está ligada diretamente ao tipo de produ- to ou negócio da empresa, ao tempo de existência no mercado, ao porte da empresa, à carteira de cli- entes que ela possui, à margem de contribuição de cada produto, à maneira de atuação do mercado onde ela está inserida e, finalmente, ao custo da venda. CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS - SERVIÇOS BANCÁRIOS 38 A remuneração pode ser totalmente variável, va- riável com ajuda de custo, fixa mais variável, fixa com atribuição de prêmios, fixa com participação nos resultados e somente fixa. Totalmente variável O vendedor recebe comissão somente em fun- ção do volume de vendas ou a margem de contribu- ição realizada em um período predeterminado. É normalmente utilizada quando a força de vendas é composta por vendedores autônomos ou represen- tantes comerciais. O valor da comissão deve ser es- tabelecido em função do valor do produto, da mar- gem de comercialização e contribuição de cada produto, do tempo de maturação do negócio e da di- ficuldade ou esforço necessário para realização do negócio. Variável com ajuda de custo Inclui-se na remuneração uma pequena parcela mensal, que tem como objeti vo auxiliar o vendedor nos gastos realizados na visitação, durante o mês. Algumas empresas abatem este valor da comissão a ser recebida, o que é chamado de adiantamento de despesa. As empresas utilizam esta forma de remuneração quando optam por trabalhar com au- tônomos ou quando estão, por exemplo, formando uma carteira de clientes ou abrindo uma nova região de atuação. Fixo mais variável O vendedor recebe mensalmente um salário fixo, abaixo daquele praticado no mercado, que será a- crescido por uma comissão sobre as vendas reali- zadas ou sobre a margem de contribuição. O per- centual do salário fixo sobre o variável pode ser combinado de várias maneiras, dependendo dos ob- jetivos e estratégias comerciais definidas pela em- presa. Esta tem sido a maneira mais usual de re- muneração. Sua maior vantagem é diminuir os cus- tos fixos da venda e, ao mesmo tempo, permitir ao vendedor a possibilidade de ter uma remuneração maior do que a praticada no mercado. Fixo com atribuição de prêmios Apesar de levar a empresa a ter maior custo de venda, aumentando, assim, o seu risco, permite maior lucratividade. A função do prêmio é estimular e motivar a equipe comercial a alcançar ou superar as metas estipuladas mensalmente. Neste sentido, ela pode ser atribuída ao vendedor que superou a meta ou, então, estar vinculada ao desempenho da equipe como um todo, aumentando a integração e o espírito de equipe no departamento comercial. O prêmio pode ser dado em dinheiro ou em viagens, utensílios para o lar, livros, entre outros. Existem ho- je inúmeras empresas especializadas nesta ques- tão. Fixo com participação nos resultados Da mesma forma que a remuneração baseada num fixo com atribuição de prêmios, na remunera- ção do tipo fixo com participação nos resultados a- tribui-se ao vendedor um percentual sobre o resul- tado financeiro que a empresa obteve num determi- nado período, por exemplo, no semestre ou ano fis- cal. Esta forma leva em consideração o desempe- nho da empresa como um todo e não somente os resultados da área comercial. Deve ser utilizada quando se pretende um maior envolvimento dos profissionais em todas as áreas da organização, fa- zendo com que haja maior integração dos depart a- mentos, busca cont ínua da qualidade de produtos e processos, otimização dos recursos utilizados e possibilidade de se compartilhar as dificuldades e solução dos problemas. Somente fixo A atribuição de apenas um salário fixo para o vendedor ocorre em empresas cujo produto é de al- to valor agregado e o tempo de maturação do negó- cio é de médio a longo prazo, sendo mais comum no setor organizacional (business to business), em segmentos como o de usinas de beneficiamento, equipamento para fábrica de papel e celulose, usina de açúcar e álcool e turbinas. Algumas empresas estão adotando como estra- tégia para determinação da remuneração da equipe de vendas a qualidade da venda, que leva em con- sideração o atendimento que o vendedor dá à em- presa; o implemento dos volumes comercializados; a margem de contribuição; os valores de desconto praticados e a fidelização do cliente. A importância desta estratégia é permitir que o vendedor tenha uma dedicação maior ao cliente, entendendo de fato quais são suas necessidades e buscando a melhor maneira de comercializar o produto, de modo a oti- mizar os resultados de ambas as partes. Tal ação tem como efeito o resultado da venda, e não so- mente o volume, modificando inclusive a curva 20/80 dos clientes, segundo a qual 20% dos clientes são responsáveis por 80% das vendas. Da mesma forma, também vem sendo bastante utilizado o sistema de cota em grupo, que possibilita aos vendedores mais experientes atender aos clien- tes cuja negociação é delicada, assim como fazer prospecção de mercado, ampliando a carteira de clientes e, conseqüentemente, o resultado em ven- das. A definição da dis tribuição dos clientes entre os vendedores é deliberada de maneira conjunta com a participação e balizamento do supervisor de vendas. Estes critérios de remuneração para o vendedor também podem ser adotados para o restante da e- quipe de vendas (suporte ou apoio), supervisores de venda, chefes e gerente, lembrando apenas que, neste caso, a parcela variável ou a comissão de CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS - SERVIÇOS BANCÁRIOS 39 vendas deve incidir sobre o resultado do equipe, sendo somada a uma parcela fixa. MARKETING DE RELACIONA- MENTO Certa vez, em visita a um escritório da General Eletric, chamou minha atenção uma frase afixada à parede da sala de espera: "Nós temos somente du- as fontes de vantagem competitiva: a capacidade de aprender mais sobre nossos clientes e mais rápido que nossos concorrentes; e a capacidade de trans- formar esse conhecimento em ações, mais rápido que nossos concorrentes". Essa frase é de Jack Welch, na época o principal executivo da empresa. A correta utilização dos recursos, com a finalida- de de conhecer cada vez mais os clientes e praticar o marketing em seu benefício, é o que chamamos de Gerenciamento do Relacionamento com o Clien- te (GRC) ou, em inglês, Customer Relationship M a- nagement (CRM). DE UM A UM MILHÃO Vamos imaginar um profissional autônomo que trabalhe sozinho e atenda diretamente a seus clien- tes - um alfaiate, por exemplo. Nesse caso, fica fácil imaginar que esse profissional conhece profunda- mente cada um deles, seu tipo e tamanho de roupa, cores e modelos preferidos, hábitos de compra (co- mo a freqüência com que vem comprar e o tempo gasto para decidir e provar os tecidos). Também é fácil perceber que não é preciso computador nem mesmo um caderno de anotações para que o alfai a- te tenha acesso às informações, que podem estar na sua memória, pois o número de clientes é redu- zido. Se o profissional utilizar todo o conhecimento de que dispõe para atender cada vez melhor, estará realizando o que chamamos de marketing de rela- cionamento, ou seja, a prática do marketing por meio do relacionamento com o cliente. Uma coisa leva a outra: a proximidade com o cliente permite obter informações e esse conhecimento possibilita aumentar e melhorar o relacionamento, criando um círculo vicioso altamente positivo. Ainda nesse caso, notamos que nosso amigo alfaiate não está fazendo o que chamamos há pouco de CRM, ou melhor, não está propriamente "gerenciando" o relacionamento de forma planejada, mas apenas fazendo tudo intui- tivamente - o que podemos chamar de marketing ar- tesanal. Agora vamos imaginar uma grande rede de lojas de roupas com milhares de clientes. Não se pode esperar que um vendedor atenda sempre ao mesmo grupo de pessoas e que conheça cada uma profun- damente, como acontecia no caso do alfaiate. Mas pode-se presumir que um sistema informatizado (a- tualizado a cada compra ou a cada contato e com grande capacidade de armazenamento) seja sufic i- ente para atender a qualquer cliente da melhor for- ma possível. É claro que os vendedores dessa rede devem ser treinados para que o uso das informações dis- poníveis lhes possibilite realizar um bom atendimen- to. Agora, sim, estamos praticando o CRM, conse- guindo manter um alto padrão de atendimento e de relacionamento, independentemente do número de consumidores, seja um ou um milhão. O esquema 17 mostra essa idéia. Quando a quantidade de clientes aumenta con- sideravelmente, o marketing convencional perde a sua eficácia, e o relacionamento com os clientes fica prejudicado. Só com o uso do CRM o relacionamen- to pode ser mantido em nível alto, independen- temente da quantidade de clientes. INTERAGINDO E CUSTOMIZANDO Vamos analisar essa questão de outra forma, re- correndo ao modelo do consultor Don Peppers, um dos maiores especialis tas em marketing de relacio- namentos, que fala em "customização de produtos e serviços" e na interação com os clientes, para c o- nhecê-los e obter informações a seu respeito. Customizar significa criar itens novos, destinados aos diferentes segmentos ou nichos do mercado, ou seja, a cada grupo específico de pessoas. Interagir com o cliente significa estar próximo dele e obter i n- formações, criando um banco de dados cada vez mais completo. Analisando o esquema 18, vemos que ele tem no eixo horizontal o ato de customizar (sim ou não) e no eixo vertical o ato de interagir (sim ou não). As empresas que não fazem nenhuma das duas coisas, ou seja, não se aproximam dos clientes e não criam itens diversificados, estão fazendo o que chamamos de marketing de massa (1): tudo igual para todos. CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS - SERVIÇOS BANCÁRIOS 42 Como qualquer outro processo, antes de iniciar a segmentação é preciso entender os objetivos des e- jados pela empresa, determinando claramente quais os resultados esperados com a segmentação. Sem esses parâmetros, corre-se o risco de se encontra- rem conclusões muito brilhantes, mas que podem não ser importantes para o negócio naquele mo- mento. Realizar uma segmentação eficaz exige dos profissionais de marketing conhecimento sobre os consumidores-alvo, perspicácia na análise dos da- dos e decisão sobre os melhores segmentos para atuar. O Quadro 2.20 traz as etapas e procedimentos para se realizar uma segmentação bem-sucedida. CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS - SERVIÇOS BANCÁRIOS 43 ADMINISTRAÇÃO DO TEMPO Como Otimizar seus Resultados de Vendas O trabalho diário de um profissional de vendas inclui uma série de atividades relacionadas à venda propriamente dita, além de outras que auxiliam e complementam o ato de vender. Dos vendedores são exigidos relatórios, visitas de cortesia, participa- ção em eventos especiais, sociais e profissionais, além de outras obrigações. Todas são importantes e devem ser executadas. Como executá-las de modo eficiente? A administração de tempo é a técnica necessária e utilizada, pois permite que todas as funções sejam desempenhadas. Com a devida racionalização de atividades e colocação em ordem de prioridades, o indivíduo que sabe adminis trar consegue alocar tempo para o desempenho de todas as suas tare- fas, obtendo com esse procedimento melhores con- dições para ser um profissional bem-sucedido. É comum encontrarmos indivíduos que alegam falta de tempo para justifi car suas deficiências. Por esse motivo, admitem não ter condições para o de- senvolvimento profissional, tampouco dedicação à leitura para ampliação de conhecimentos. Entretan- to, o que falta para essas pessoas é boa adminis- tração, pois muitas são vítimas dos famosos ladrões do tempo, que são aquelas atividades às quais, por um motivo qualquer, dedica-se mais tempo do que o necessário, o que impede, conseqüentemente, a execução de outras tarefas igualmente importantes. OS LADRÕES DE TEMPO Entre os principais ladrões de tempo, podemos citar: relatórios muito longos, perda de tempo no es- critório do cliente, visitas improdutivas e desempe- nho de tarefas que podem ser feitas em outras opor- tunidades. Relatórios muito longos É comum a administração exigir de seus vende- dores relatórios de vendas, com o objetivo de man- ter o controle do desempenho. No entanto, alguns vendedores exageram. Em vez de serem objetivos, gastam muito tempo com essa atividade. Os vende- dores devem demonstrar eficácia no preenchimento de relatórios, e isso pode ser obtido por meio da prática e da observação. CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS - SERVIÇOS BANCÁRIOS 44 O relatório deve incluir somente informações ne- cessárias ou conforme exigência da administração, ou mesmo a obtenção de dados que proporcionem condições para análise do trabalho do vendedor. Deve existir constante esforço para que se alcance objetividade e racionalidade. Tempo demais no escritório do cliente Há vendedores que gastam muito tempo no es- critório de seus clientes, desnecessariamente; são vítimas de outro ladrão de tempo. Uma das causas dessa falha é a falta de preparo do indivíduo, que não tem condições de dominar a entrevista e permite que a conversa prolongue-se demasiadamente. O desperdício de tempo pode a- contecer também porque o vendedor sente prazer com a companhia do comprador, e por isso prolon- ga o tempo da entrevista. Em qualquer circunstân- cia, o tempo deve ser valorizado, bem como elimi- nada a causa do desvirtuamento do objetivo de venda. Visitar clientes que não tenham condições de comprar Muitas vezes, por falta de pesquisa ou planej a- mento de visita, os vendedores não fazem sua a- presentação para as pessoas certas. Por isso, todo o esforço é maldirecionado, resultando em grande perda de tempo. Certa ocasião, um corretor de imóveis fez uma apresentação de vendas durante uma hora e meia para um assistente de gerência da empresa. Como o assistente não tinha autoridade para comprar, pe- diu um folheto para apresentá-lo ao pessoal da ge- rência. Após o vendedor ter-se retirado, o assistente mostrou o folheto ao gerente, que, sem demonstrar a mínima consideração para examiná-lo, jogou-o no lixo. Evidentemente, essa situação, que poderia ter sido contornada com a presença do vendedor, ilus- tra o típico caso de desperdício de tempo em con- seqüência de um esforço maldirecionado. O comprador certo não é apenas aquele que tem autoridade para comprar. É também aquele que tem poder aquisitivo e propensão para comprar o produ- to. Portanto, os produtos devem ser vendidos àque- les de real potencial, e o vendedor, como assessor de seus clientes, deve alertá-los de sua necessida- de. Todo esforço junto a clientes que não satisfaça as três condições - autoridade para comprar, poder aquisitivo e propensão para a compra - será mera perda de tempo. Perder tempo com tarefas que podem ser de- sempenhadas em outras oportunidades O vendedor deve saber também qual é a ordem de importância de suas tarefas. Despender tempo com tarefas que podem ser feitas futuramente é um fato que ocorre com freqüência. Por exemplo: um vendedor necessita escrever uma carta para um cli- ente, que deve recebê-la em dois ou três dias. No mesmo dia em que percebeu a necessidade de en- viar a carta, ainda deve visitar mais dois clientes, conforme consta em seu planejamento diário. Um vendedor vítima do ladrão do tempo, nesse caso, deixaria de fazer as visitas e escreveria a carta. O- corre que, ao terminá-la, pode restar pouco tempo para as visitas, e talvez até mesmo ocorrer a impos- sibilidade de realizá-las. Parece óbvio que o mais recomendado seria fazer as duas visitas que resta- vam e, se necessário, mesmo depois do expediente normal, escrever a carta, uma vez que havia tempo para isso, por se t ratar de um serviço que poderá ser feito sem problemas a qualquer hora. No entan- to, muitos indivíduos deixam-se levar por esse fre- qüente ladrão de tempo, e as tarefas não são ex e- cutadas em sua devida ordem de prioridade. Esses são apenas alguns dos Iadrões" que afe- tam a vida do profissional de vendas. Existem mui- tos outros. Vejam, por exemplo, a rotina de um indi- víduo que reclamava muito de falta de tempo: acor- dava todo dia às 9 horas da manhã, tomava café demoradamente, vestia-se com toda a calma e saía de casa às 10h30. Às 11 horas, chegava ao escritó- rio. Lia a correspondência e só interrompia a leitura porque se lembrava que deveria ir ao banco da es- quina para fazer o pagamento de uma de suas con- tas. Voltava às 11h30 e, como faltava pouco tem po para o almoço, lia o jornal. Ao meio-dia, chegava um colega seu, que o convidava para almoçar. Dirigi- am-se a um restaurante, onde ficavam conversando demoradamente; bebiam vários chopes e daí saíam às 14h30, até um pouco aturdidos pelo efeito da be- bida. Após mais um tempinho em sua escrivaninha, saía para visitar um cliente. Chegando ao cliente, começava a conversar sobre política, futebol e, ao final, falava sobre o produto que queria vender. E pronto. Concretizava apenas uma entrevista. Tinha terminado o dia ... 1 O leitor percebe quantos ladrões de tempo inter- feriram no dia do profissional mencionado, reduzin- do suas atividades ao mínimo possível. Sabe-se que no desempenho de atividades de vendas é impossível dedicar-se inteiramente à a- CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS - SERVIÇOS BANCÁRIOS 47 investidores. Como exemplo desta classe de insti- tuições temos a Bolsa de Valores. Caracterização das Instituições Financeiras quanto à capacidade de criar ou não moeda escritu- ral: A Instituição Financeira que possui a capacidade de criar moeda escritural faz parte do chamado sis- tema monetário, que é representado pelos bancos comerciais (oficiais e privados) e pelos bancos múl- tiplos com carteira comercial. OBS. a moeda escritural é um título representati- vo da moeda, emitido sem que, no entanto, exista um respectivo lastro em papel moeda (como por e- xemplo o cheque) Órgãos de Regulação e Fiscalização Instituições Financeiras Captadoras de Depósitos à Vista Bancos Múltiplos com Carteira Comercial C M N Conselho Monetário Nacional Banco Central do Bra sil Comissão de Valores Mobiliários Superintendência de Seguros Privados Secretaria de Previdência Complementar Bancos Comerciais Caixas Econômicas Cooperativas de Crédito Demais Instituições Financeiras Bancos Múltiplos sem Carteira Comercial Bancos de Investimento Bancos de Desenvolvimento Sociedades de Crédito, Financiamento e In- vestimento Sociedades de Crédito Imobiliário Companhias Hipotecárias Associações de Poupança e Empréstimo Sociedades de Crédito ao Microempreen- dedor Outros intermediários ou Auxiliares Financeiros Bolsas de Mercadorias e de Futuros Bolsas de Valores Agências de Fomento ou de Desenvolvi- mento Sociedades Corretoras de Títulos e Valores Mobiliários Sociedades Distribuidoras de Títulos e Valo- res Mobiliários Sociedades de Arrendamento Mercantil Sociedades Corretoras de Câmbio Representações de Instituições Financeiras Estrangeiras Agentes Autônomos de Investimento Entidades Ligadas aos Sistemas de Previdência e Seguros Entidades Fechadas de Previdência Privada Entidades Abertas de Previdência Privada Sociedades Seguradoras Sociedades de Capitalização Sociedades Administradoras de Seguro- Saúde Entidades Administradoras de Recursos de Terceiros Fundos Mútuos Clubes de Investimentos Carteiras de Investidores Estrangeiros Administradoras de Consórcio Sistemas de Liquidação e Custódia Sistema Especial de Liquidação e de Cus- tódia - SELIC Central de Custódia e de Liquidação Finan- ceira de Títulos - CETIP Caixas de Liquidação e Custódia MERCADO PRIMÁRIO E SE- CUNDÁRIO MERCADO PRIMÁRIO. A expressão tem pelo menos três significados distintos: 1) mercado no qual um empréstimo é feito diretamente a um deve- dor, que se distingue do mercado secundário, onde são vendidos t ítulos (securities) cuja origem é o em- préstimo feito no mercado de primário. Um banco ou instituição de crédito que mantém seus empréstimos até a data do vencimento, isto é, não vende esses créditos no mercado secundário, é denominado portfolio lender; 2) mercado onde são transaciona- CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS - SERVIÇOS BANCÁRIOS 48 dos em primeira-mão os títlos emitidos pelo governo (de sua dívida pública) mediante leilões. Os opera- dores deste mercado revendem então tais t ítulos no mercado secundário aos investidores em geral; 3) mercado no qual novas emissões de títulos, de con- tratos futuros e de opções são oferecidas. MERCADO SECUNDÁRIO. Fase do mercado de ações e títulos que vem logo em seguida ao merc a- do primário e se caracteriza pela obrigatoriedade de se fazer as transações nas Bolsas de Valores. MERCADO DE CRÉDITO CRÉDITO. Transação comercial em que um comprador recebe imediatamente um bem ou servi- ço adquirido, mas só fará o pagamento depois de algum tempo determinado. Essa transação pode também envolver apenas dinheiro. 0 crédito inclui duas noções fundamentais: confiança, expressa na promessa de pagamento, e tempo entre a aquisição e a liquidação da dívida. 0 crédito direto ao cons u- midor financia a compra de qualquer produto de consumo e até viagens. 0 comprador passa a us u- fruir imediatamente de um bem que será pago com sua renda pessoal. Em muitos casos, as próprias vendedoras financiam o cliente, mas, em escala c a- da vez maior, financeiras especializadas pagam o vendedor e "compram" a dívida e também o risco de não-pagamento. 0 lucro da financeira é formado pe- los juros cobrados do comprador. Os cartões de crédito, extremamente difundidos nos Estados Uni- dos e alcançando boa receptividade no Brasil, são também unia forma de crédito direto ao consumidor. 0 financiamento de casas e apartamentos constitui o chamado crédito imobiliário. Envolve pouco risco, pois em geral o próprio imóvel é garantia do em- préstimo, sob forma de hipoteca. As facilidades de crédito levam os consumidores à tentação de uma melhoria imediata do padrão de vida, dado o ime- diatismo do consumo a crédito. Nos casos de re- cessão prolongada ou de depressão econômi ca, no entanto, a tendência é de inadimplemento (ou falta de pagamento) generalizado, o que acaba por agra- var a crise. 0 crédito ao governo baseia-se na ex- pectativa de que os impostos futuros serão capazes de cobrir o valor do empréstimo e seus juros. Em geral, o governo obtém crédito por meio da emissão de títulos de dívida pública negociáveis (como as ORTNs). Já o financiamento de obras de in- fra-estrutura, como estradas e usinas, é conseguido junto a órgãos internacionais (como o Bird) e con- sórcios de bancos de grande porte. Finalmente, o crédito à produção baseia-se na suposição de que será pago por si mesmo, isto é, o investimento gera- rá meios necessários para o pagamento da dívida, seus encargos e ainda sobrará algo para o lucro. Os créditos à produção podem ser a curto prazo (crédi- to comercial) ou a longo prazo (c rédito de investi- mento). 0 crédito comercial, para pagamento no prazo de t rinta a 129 dias, serve, na maioria dos ca- sos, para a formação do capital de giro da empresa. 0 crédito de investimento, a longo prazo, com ven- cimentos previstos para alguns anos, tem o papel de desenvolver determinadas áreas, inclusive pro- porcionando recursos para a pesquisa tecnológica. 0 crédito agrícola é feito a médio prazo (vencimento em um ano ou mais) e empregado na compra de i n- sumos e implementos. 0 governo tem criado cartei- ras agrícolas, tanto nos bancos particulares como nos es tatais, a juros subsidiados, com a intenção de desenvolver o setor. CREDITO CONTINGENTE (ou Crédito Stand- by). Linha de crédito oferecida pelo Fundo Mo- netário Internacional aos países-membros, até o li- mite de suas respectivas cotas. É um emprés timo de curto prazo (geralmente um ano) e requer, para ser liberado, uma carta de intenções do país que so- licita o crédito. CRÉDITO-PRÊMIO. Linha de crédito criada pelo governo federal para incentivar principalmente os setores ligados à exportação. Consiste num em- préstimo feito pelo Banco Central e que correspon- de a uma porcentagem dos aumentos de faturamen- to das empresas exportadoras num dado período. Em 29/12/1982, por exemplo, o governo baixou um decreto-lei criando um crêdito-prêmio de 10% para as empresas que conseguissem converter seus empréstimos em moeda estrangeira em investimen- tos. no país (por exemplo, na compra de suas a- ções), diminuindo assim a dívida externa. 0 paga- mento do crédi to-prêmio é feito pelo sistema de desconto da receita tributária: os bancos descontam o pagamento do empréstimo do volume de impostos que arrecadam das empresas para o Tesouro Na- cional. CRÉDITO SUBSIDIADO. Tipo de empréstimo feito pelo governo a uma taxa de juros menor que a vigente no mercado. Pode ser implícito ou explícito. 0 implícito, destinado principalmente aos financi a- mentos agropecuários e às exportações, correspon- de à diferença entre as taxas de juros normais des- ses empréstimos e o custo real pago pelo governo para a captação desse dinheiro. Crédito subsidiado explícito são os fundos aplicados em programas es- peciais como o Proagro, o Proterra e o Fundag, cri- ados para incentivar certas regiões ou atividades econômicas por meio de empréstimos a taxas de j u- ros extremamente baixas, variando entre 12 e 25%. Atualmente, o crédito subsidiado (implícito e ex- plícito) corresponde a 60% de todo o crédito con- cedido (2,5 trilhões; de cruzeiros, em 1982, contra 4,2 trilhões do total de créditos aprovados). Todavia, com o programa de estabilização financeira propos- to pelo Plano Collor, lançado em 15/3/1990, foram cortadas todas as formas de crédito subsidiado, principalmente os que eram dados à agricultura e às exportações, em conformidade com a medida provi- sória n' 161, aprovada pelo Congresso.