Organização dos processos de Produção

Organização dos processos de Produção

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Disciplina: Organização dos processos de Produção – O & P

Pesquisador: Prof. Eng. Antonio Fernando Navarro M. Sc. Orientador: Prof. Eng. Miguel Luiz Ferreira Ribeiro, D. Sc.

A estruturação da organização física e layout do canteiro de obras ou frentes de serviços é a base de todo o processo de gestão como pode ser observado na literatura específica. Esse planejamento é decorrente de fatores como: características dos contratos; exigências específicas quanto às questões de SMS; prazos das obras; efetivo de pessoal; características dos bens fabricados; facilidades ou disponibilidades dos canteiros de obra, incluindo o emprego de equipamentos especiais.

Silvestre & Dacol (2006) apresentam uma nova abordagem de organização da produção, através da análise de aglomerações industriais com conteúdo tecnológico significativo, atuantes na área de petróleo e gás, na região da Bacia de Campos/RJ. A análise realizada complementa a abordagem dos Sistemas Setoriais de Inovação (local, regional e nacional) e dos sistemas tecnológicos. Essa abordagem foca a inovação em um setor específico, ou seja, concentrado dentro dos limites setoriais, através de uma visão multidimensional, integrada e dinâmica dos setores a fim de analisar a inovação. Essa abordagem pode ser afetada por três fatores básicos:

• Conhecimento e tecnologia – base particular de conhecimento, tecnologias e insumos do setor;

• Atores e redes – são organizações ou indivíduos;

• Instituições – as quais possuem normas, rotinas, hábitos comuns, leis, e outros fatores mais, diferentemente da noção intuitiva em relação ao termo.

A revisão da literatura permite-nos perceber que: (...) a cultura de uma

influenciam as atitudes e comportamentos dos empregados. A culturaé vista como aquela

Organização pode ser vista como um conceito que descreve os valores compartilhados que que afeta as atitudes e crenças dos acionistas em termos do desempenho nessa área. Os gerentes quando questionados à respeito das principais ações desenvolvidas foram unânimes em responder que a alta gerência não só os apoiava em suas ações como também participava ativamente do processo, visitando as áreas periodicamente. Essas visitas passam a todos os empregados que o compromisso é de toda a empresa. (Cooper, 2000). (...)

Enshassi, et. al (1997), quando cita os fatores mais críticos ou impactantes no processo de construção relaciona: - Falta de materiais apropriados;

- Falta de experiência da mão de obra;

- Desentendimentos entre mão de obra e supervisão;

- Alteração nos desenhos e nas especificações durante a execução do projeto;

- Atraso no pagamento;

- Atrasos na inspeção;

- Semana de trabalho com sete dias (sem folga);

Percebe-se pelos relatos dos professores, das fotografias obtidas, das respostas dadas e da evidenciação das ações tomadas pelos empreendimentos quanto à gestão dos processos que as empresas visitadas possuem larga experiência no processo de fabricação e montagem de embarcações e componentes para a indústria de Óleo e Gás. Essa experiência é traduzida por centenas de embarcações, sejam plataformas, suplay boats, FPSO e outros tipos de embarcações, atuando em várias partes do mundo. E, em assim sendo, é natural que o planejamento das ações não seja um fato novo ou a ser implantado no processo, pois na fase atual já se encontra implementado. As equipes existem e são atuantes nesses locais.

Emprego de equipamentos automatizados em atividades de solda de tubulações

O diferencial talvez resida no fato de que há empreendimentos onde a gestão é feita com o emprego maciço de sistemas informatizados, observado em todos eles, em maior ou menor escala, em outros, os procedimentos são incorporados ao processo de fabricação

(empreendimentos “E”, “G”, “H” e “I”), outros onde a fiscalização é mais intensiva e presente nas frentes de serviços, por fim, pequenas variações não tiram os méritos do processo de gestão, mas representam diferenciais, percebidos pelos empregados, em todos os cantos dos sites. Quanto à questão da informatização dos processos, destarte a questão da inserção dessas questões no mesmo sistema relativo às atividades de produção.

No referencial bibliográfico é recomendado que a gestão da produção considere a integração de aspectos associados ao planejamento, execução, controle e correções/melhoria contínua e de ferramentas e métodos específicos de gestão. Também são recomendadas ações de gerenciamento da cadeia de suprimentos e a adoção de sistema de indicadores de desempenho de fornecedores, que considerem aspectos relativos a sustentabilidade desses (sustentabilidade econômica, social e ambiental). No âmbito da inovação tecnológica é fortemente recomendada a integração de processos e de informações através de sistemas de workflow.

Na imagem de um dos empreendimentos visitados percebem-se a distribuição dos workshops, linhas de pórticos, piers, docas secas e docas em terra, shiplift e outras estruturas necessárias à fabricação e montagem de embarcações, harmonizadas de modo a atender a vários clientes, simultaneamente.

Koskela e Ballard (2006) exploram em seu artigo a possibilidade de se subordinar os conceitos usualmente empregados no contexto do gerenciamento de projetos (que formam a base do PMBOK) aos princípios da produção enxuta. Segundo esse texto, é consenso entre os autores da área de construção enxuta de que a teoria e a prática do gerenciamento de projetos não consideram, quando lidando com os conceitos e princípios econômicos, conceitos e princípios usualmente aplicados no contexto do planejamento e controle da produção em ambientes fabris.

Fluxo de produção de uma embarcação, com suas várias atividades Layout dos canteiros de obras

Em todos os empreendimentos visitados o layout é definido em função dos espaços existentes, bem como dos arranjos existentes de cais e docas. Os diferenciais existentes são os comentados a seguir:

Os seis empreendimentos visitados apresentam, em comum, o fato de fabricarem e montarem estruturas, equipamentos, instalações, módulos, jaquetas, plataformas e outros tipos de embarcações, empregando instalações existentes, dispostas nos terrenos dos empreendimentos. Nesses observaram-se aspectos comuns como o tipo de layout posicional, onde as atividades orbitam ao redor do equipamento ou instalação produzida, com galpões específicos para cada atividade. Nesses as áreas de trabalho são perfeitamente definidas, isoladas por distâncias, ou barreiras físicas. As cargas são transportadas de vários modos, de acordo com o peso e dimensões das mesmas. Percebeu-se que há um forte conceito de evitarse ao máximo a movimentação de grandes cargas, não só em função da necessidade de equipamentos especiais, normalmente mais caros e menos disponíveis, como também da existência de espaços suficientes para a movimentação das cargas e dos equipamentos.

Winch (2006), através de um debate teórico, fazem uma contextualização da teoria da produção, mais especificamente a aplicação dos conceitos de produção enxuta, ao contexto do gerenciamento de projetos. O artigo busca responder as críticas colocadas por Koskela e Ballard referentes aos resultados negativos oriundos do emprego da teoria de projetos proposta pelo PMI e da abordagem econômica do gerenciamento de projetos apresentada em textos de Winch. Quanto a essas considerações verificou-se que no primeiro empreendimento percebeu-se tratar de um conjunto de edificações já consolidados ao longo de mais de uma centena de anos de existência, edificadas à época, para as mesmas atividades ainda desenvolvidas no momento. Como os conceitos de green building e de lean construction são posteriores ao projeto do estaleiro, as ações hoje consideradas envolvem, basicamente, a gestão ambiental no que concerne às práticas de organização e limpeza, além do controle de desperdícios. No segundo empreendimento as instalações estão sendo modernizadas e nos novos projetos de construções serão empregados os conceitos de green building.

No empreendimento “E” evita-se ao máximo a movimentação de cargas em altura.

Desta forma são utilizados trolleys, pórticos e pontes rolantes em detrimento de guindastes, esses em pequena quantidade. Como o número de guindastes é pequeno e suas capacidades de carga são limitadas as movimentações de carga em altura são dependentes desses quesitos técnicos e de segurança. Como há um grande volume de terceirizações e de modularizações realizadas em vários países, o empreendimento realiza muitas montagens, contando para isso com guindaste flutuante com capacidade de 3.300 toneladas, servindo de apoio ao embarque dos módulos nas barcaças.

Os empreendimentos “G”, “H” e “I” possuem instalações mais amplas com cais com capacidade de atender a dezenas de embarcações e maior número de docas.

Na foto acima se observa o processo de fabricação e montagem onde se observam quatro navios em uma mesma doca. Graças a um adequado planejamento e controle as atividades são desenvolvidas com a menor interferência possível, com um grande pórtico atendendo às maiores necessidades de movimentação de carga e guindastes auxiliares.

No empreendimento “H”, o layout foi definido de modo que possa atender, simultaneamente a vários projetos, aplicando-se a filosofia de “arrendamento” ou “locação” das áreas. Os clientes têm a possibilidade de utilizar os equipamentos de movimentação de cargas, galpões industriais, equipamentos de grande porte para a fabricação, montagem e reparos das embarcações. A organização da estrutura física levou em consideração aspectos como: área com 123 hectares de terreno, totalmente plano, com uma “frente” para o mar de 1.5 km, posição geográfica é extremamente favorável, quase que eqüidistante dos países que exploram poços de petróleo e dos principais estaleiros da Ásia. O empreendimento possui instalações abrangentes no local, capazes de acomodar simultaneamente a construção de grandes estruturas marítimas em um grande pátio aberto de fabricação, além de contar com grandes galpões industriais, docas secas em número de duas e guindastes de grande porte, como pode ser observado na foto a seguir.

Modularização dos processos de fabricação

Nos empreendimentos “B” e “C” os critérios de modularização são definidos pelos clientes e não pelos empreendimentos. No empreendimento “E” o principal critério é o de custos seguido pelo critério prazo. O elemento facilitador para a decisão é o fato de que esse possui diversas unidades em vários países, alguns dos quais possuem mão-de-obra altamente especializada e custos mais baixos. Também consideram a possibilidade de maiores ofertas de materiais e insumos.

Processo de fabricação por blocos, minimizando os consecutivos transportes

Os empreendimentos “G” e “I” adotam a modularização principalmente em função do cumprimento dos prazos, visto que esses têm toda uma estrutura de fabricação e montagem que comporta a realização de todas as etapas dos trabalhos,

No empreendimento “H” não há processos de modularização desenvolvidos pelo próprio empreendimento, já que as instalações são disponibilizadas para terceiros que ali executam suas atividades. Alguns desses terceiros produzem para empresas que já executam atividades no próprio empreendimento. Entretanto, essa não é uma decisão desse.

No empreendimento “E”, a definição dos critérios de modularização da fabricação é tomada pelo próprio estaleiro, em vista das necessidades que foram identificadas ainda na fase do planejamento das atividades de fabricação e montagem.

No empreendimento “G”, a modularização do projeto é definida em função da agilidade de fabricação e, por conseguinte, de entrega da obra antes do prazo, redução de custos, quando as obras são encaminhadas para locais onde os custos de materiais e de mãode-obra sejam menores. Quando a modularização ocorre no próprio estaleiro é por facilidade de montagem e emprego de equipamentos de movimentação de cargas de menor porte. Quando está se trabalhando com estruturas elevadas e essa é modularizada reduzem-se os riscos de trabalhos em altura, já que esses passam a ser necessários somente na interligação dos módulos ou na completação dos serviços, enquanto que no empreendimento “I”, essa definida em função de vários aspectos, dentre os quais a agilidade de fabricação e, por conseguinte, de entrega da obra antes do prazo, redução de custos, quando as obras são encaminhadas para locais onde os custos de materiais e de mão-de-obra sejam menores.

Nicoluci et. al (2007) discutem a importância do aperfeiçoamento das diversas vertentes de conceitos associados à eficiência técnica e alocativa de empresas e produtos, considerando-se a competitividade como a agregação desses recursos desse conjunto de fatores, determinantes para o empreendimento, formulação e desenvolvimento de estratégias concorrenciais, que possibilitam a ampliação ou conservação, de forma duradoura de uma posição sustentável no mercado. Para tal, discutem-se as bases teóricas da organização industrial na formação da competitividade, como forte fator para ganhos de concorrência e seus impactos na decisão de novos empreendimentos, detalhando-se: a dinâmica concorrêncial; a impossibilidade do cálculo probabilístico mediante incertezas; o modelo estrutura, conduta, desempenho; barreiras à entrada; teoria do mercado contestável; diversificação; abordagens organizacional e institucional da empresa; a formação da competitividade mediante constituição de redes de empresas ou sistemas industriais de MPMEs como estratégias para a formação da eficiência coletiva e geração competitiva.

Dimensionamento de áreas para atividades especiais

O dimensionamento das áreas para a realização de atividades especiais, como por exemplo, testes, ensaios estáticos e dinâmicos, pré-montagens e outras, os empreendimentos, em função das exigüidades de áreas exclusivas para determinada atividade que não seja aquela fim, procuram posiciona-la o mais próximo possível no local onde o item será aplicado. No empreendimento “B”, por exemplo, essas atividades realizam-se nas proximidades da carreira ou rampa de esquidamento. O empreendimento “G”, à exemplo dos “H” e “I”, levam em consideração também a proximidade dos equipamentos de movimentação de carga, necessários para o posicionamento dos equipamentos e instalações testadas nos seus locais definitivos. Independentemente dos empreendimentos um fator que é preponderante para a utilização dessas áreas é o resultado das análises de riscos efetuadas pela equipe de SMS, que leva em consideração também a interferência dessas atividades às demais que sejam realizadas nas proximidades.

Cobertura corrediça sobre trilhos, posicionada sobre o módulo em montagem, possibilitando a realização das atividades mesmo em condições atmosféricas adversas.

No empreendimento “E” na realização de atividades que requeiram um cuidado especial, seja em função das características dos materiais e insumos empregados, dimensões e geometrias das peças, formulação das substâncias empregadas, equipamentos e ferramentas utilizados, são elaborados estudos de análise de riscos, que contemplam, inclusive, as eventuais interferências com as demais atividades desenvolvidas no mesmo site. Essas ações são previstas no planejamento das atividades.

No empreendimento “H” as áreas de realização de atividades especiais são definidas pelos clientes dos espaços do empreendimento. Os controles locais sobre essas áreas é de cada um dos clientes e os controles gerais são realizados pelas equipes do empreendimento.

I. ORGANIZAÇÃO DA ESTRUTURA DE PESSOAL: Estrutura de pessoal

O artigo de Larson & Gobeli (1989) investiga a percepção dos membros do PMI

(Canadá e Estados Unidos) a respeito da influência da estrutura organizacional sobre o sucesso do gerenciamento do projeto. Análise experimental, baseada em análise multivariada, de 547 projetos de desenvolvimento. A pesquisa utilizou um questionário, que foi submetido a membros, escolhidos aleatoriamente, filiados aos capítulos PMI no Canadá e dos Estados Unidos, correspondendo a uma população com 5.0 elementos. Os dados obtidos foram compilados e tratados com base em método de estatística multivariada. As questões investigadas foram agrupadas segundo quatro diferentes aspectos:

• Estrutura organizacional do projeto: funcional; matricial funcional; matricial balanceada; matricial por projeto; e; times de projeto.

• Sucesso do projeto: atendimento aos prazos; controle de custos; desempenho técnico; e desempenho geral.

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