PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

(Parte 1 de 5)

Profa .: SHEYLA YONARA

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: Elaboração, Implementação e Controle.

São Luís-MA 2011

Anderson Frazão Ribeiro

Cybele Vasconcelos Portela Gilson Marinho de Oliveira

Jéssica Amorim

Osvaldo Hugo Tavares Ribeiro

Richardson Dantas Lima Valéria Cristina Lopes dos Santos

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: Elaboração, Implementação e Controle

Trabalho apresentado à Faculdade São Luís do Curso de Administração para a obtenção de ponto(s) à disciplina de Planejamento Estratégico. Profa.: Sheyla Yonara.

São Luís-MA 2011

Neste projeto ressalta-se a importância do planejamento estratégico para a gestão das organizações na atualidade, o qual apresenta cada um dos elementos do ciclo do planejamento estratégico, enfocando como são formulados, implementados e avaliados, assim como sua função para a gestão das empresas adquirir estabilidade e manter-se no mercado mediante a alta concorrência. A realização do diagnóstico estratégico através de ferramentas como matriz SWOT, matriz BCG e as 5 (cinco) forças de Poter; a definição do negócio e das diretrizes organizacionais por meio da missão, visão, objetivos e valores; a formulação da estratégia; a concepção; a implementação da estratégia e a avaliação dos resultados foram abordados, mostrando que o planejamento, se bem aplicado, pode tornar a gestão empresarial mais competitiva, atuando como um instrumento de comunicação, de acompanhamento e principalmente de promoção do aprendizado nas organizações.

Palavras-chave: Planejamento, concorrência, diagnóstico, estratégia, organizações

In this project underscores the importance of strategic planning for the management of organizations today, which presents each of the elements of strategic planning cycle, focusing on how they are formulated, implemented and evaluated, as well as its role in the management of acquired companies and maintain stability in the highly competitive market by. The realization of the strategic diagnosis through tools like the SWOT matrix, BCG matrix and the 5 (five) forces of Porter, the definition of business and organizational guidelines through the mission, vision, goals and values, strategy formulation, design ; strategy implementation and evaluation of results were discussed, showing that planning, if well applied, can make management more competitive business, acting as a communication tool, especially for monitoring and promoting learning in organizations.

Keywords: Planning, competition, diagnosis, strategy, organizations.

1. INTRODUÇÃO5
2. DEFINIÇÕES E IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO6
3. ELABORAÇÃO8
3.1 Diagnóstico: Análise Externa e Interna8
3.1.1 Análise externa8
3.3 Formulação da estratégia16
4. IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA21
5. CONTROLE2
6. ESTUDO DE CASO: Exemplo de Sucesso24
6.3 Resultados25
9. COMENTÁRIOS DE ESPECIALISTAS26
10. CONSIDERAÇÕES FINAIS28

SUMÁRIO 3.1.2 Análise interna _ 1 3.2 Estabelecimento das diretrizes organizacionais _ 13 6.1 Problema e Diagnóstico _ 24 6.2 Estratégia e Implementação _ 24 7. VANTAGENS E DESVANTAGENS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO_ 25 8. DISCUSSÕES IMORTANTES SOBRE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA_ 26 BIBLIOGRAFIA

1. INTRODUÇÃO

O homem está em constante busca de novas invenções e mudanças. O futuro desperta a imaginação das pessoas, tanto em razão da própria curiosidade, inerente ao homem, quanto ao medo causado pela insegurança desse contexto mutável em que estamos inseridos. O planejamento estratégico tem evoluído ao longo da história, tanto em sua forma como em sua concepção, em especial na medida em que a sociedade avançava da era industrial para a era da informação e, dessa, para a era do conhecimento.

O termo estratégia tem sua origem no meio militar, onde significava, de maneira geral, a arte de vencer uma guerra. Tornou-se célebre a obra de Sun Tzu, “A Arte da Guerra”, idealizada no século V a.C., na qual preconizava o emprego de ações estratégicas que foram utilizadas na época. A importância desta obra pode ser constatada nos dias de hoje, tanto nas forças armadas, como na sua adaptação para o meio empresarial.

A origem do planejamento estratégico pode ser identificada nas mais antigas civilizações, onde os reis, governantes e administradores sempre tiveram a necessidade de decidir antecipadamente o que fazer, o porquê de fazer, como fazer e o quando fazer, para alcance do sucesso e avanço de seus recursos no longo prazo.

Ao longo do tempo outros autores escreveram sobre o tema. Maquiavel, no clássico trabalho “O Príncipe” escrito em 1513, mas só publicado em 1532, apresenta princípios básicos de estratégia e mesmo de planejamento ao estruturar a base do pensamento republicano que pretendia unificar as potências na península itálica. O príncipe deveria ter uma tríplice missão: tomar o poder; assegurar a estabilidade política; construir a República unificada. Maquiavel viu em Lourenço de Médici a figura desse príncipe. Deveria ser um herói trágico, impiedoso e astucioso, resoluto e frio, porque esta era a única maneira de controlar a instabilidade política e a perversão dos homens, a fim de que fosse instaurada a cidade justa. E para atingir tais objetivos, deveria planejar, arquitetar alianças, construir cenários futuros.

A Revolução Industrial do século XVIII foi um marco na evolução da administração das empresas e teve como características principais o desenvolvimento do setor fabril, a aplicação da energia à indústria, o melhoramento dos meios de transporte e comunicação, o aumento do domínio do capitalismo e o grande desenvolvimento tecnológico, o que produziu alterações significativas na estrutura econômica da sociedade. Com isso as relações de produção foram modificadas e surgiu a necessidade de sistematizar e gerir a produção que crescia exponencialmente

De acordo com Igor Ansoff, um dos pesquisadores do Stanford Research Institute, somente um número reduzido de empresas usa o verdadeiro planejamento estratégico sendo que a maior parte das organizações emprega técnicas antigas do planejamento a longo prazo, técnicas estas que fundamentam-se em extrapolação de acontecimentos passados. O planejamento a longo prazo foi uma metodologia idealizada e desenvolvida nos Estados Unidos na década de 50, e sofreu influência da metodologia utilizada em países com economia planejada a longo prazo e por isso os planos de longo prazo (dez anos e mais) tornara-se projeções de lucros, passando a ser limitado em pensamento estratégico e não admitiam a visão da realidade futura. Mais tarde, em meados dos anos 60, Ansoff idealizou a metodologia do planejamento estratégico.

Os conceitos e as ferramentas que são a base do planejamento estratégico surgiram na década de 70, como resultado de uma sucessão de ondas de choque que atingiram a indústria norte-americana – a crise de energia, a inflação de dois dígitos, a estagnação econômica, as vitórias da concorrência japonesa e a desregulamentação de setores importantes. As empresas norte-americanas já não podiam mais se basear em simples projeções de crescimento para planejar a produção, as vendas e os lucros. Hoje a principal meta do planejamento estratégico é ajudar a empresa a selecionar e organizar os negócios de modo a manter-se saudável, mesmo que eventos inesperados afetem de maneira adversa algum de seus negócios ou alguma de suas linhas de produtos ou serviços.

apenas na elaboração do plano

Durante o processo evolutivo do planejamento, Ackoff identificou três tipos dominantes de filosofia, que são utilizadas simultaneamente na elaboração dos planejamentos: da satisfação, da otimização e adaptação. Na filosofia da satisfação é adotado uma atitude mais conservadora, suprindo um nível de satisfação determinado, não, necessariamente, buscando possibilidades de excedê-lo, fazendo o mínimo de esforços para atingir os objetivos, ou seja, não se interessa em buscar desafios e atirar em novos alvos preocupando-se mais com a sobrevivência do que com o desenvolvimento e crescimento A filosofia da otimização caracteriza-se pelo planejamento que não é feito tendo um desempenho satisfatório em vista, mas um desempenho que busca a realização do processo tão bem quanto possível, onde predomina o uso de modelos matemáticos e estatísticos preocupando-se coma a quantificação os objetivos e o equilíbrio entre os custos e os benefícios ignorando os aspectos qualitativos. A filosofia da adaptação se caracteriza pela inovação e preocupa-se com o equilíbrio existente entre as mudanças que ocorrem no ambiente externo e a adaptabilidade da empresa às mesmas, pois acredita-se que as mudanças externas têm grande responsabilidade sobre os problemas internos da empresa, ou seja, há uma preocupação com as incertezas e as mudanças sistêmicas e ambientais bem como a valorização maior do processo de planejamento e não

Certamente Ackoff, quando escreveu sobre estas filosofias, em 1970, não poderia imaginar por quantas turbulências ambientais as organizações passariam ao longo desses últimos trinta anos. Por isso ele enfatizava na época que ainda não era uma prática muito utilizada. Sem deixar de levar em conta o que nos ensina a filosofia da adaptação, na prática essas três filosofias não aconteceram na sua forma pura, ou seja, é impossível planejar só com uma dessas modalidades, pois quanto mais o planejamento passa do enfoque satisfatório para o adaptável, maior a necessidade de métodos, técnicas e instrumentos científicos.

Em todo o contexto histórico do planejamento estratégico, tivemos vários autores com trabalhos expressivos acadêmicos ou que influenciaram o modo de gerir as empresas e instituições, o que sem dúvida estimulou o uso do planejamento estratégico, como ferramenta de gestão nos dias atuais.

2. DEFINIÇÕES E IMPORTÂNCIA DO PLANJEMANETO ESTRATÉGICO

Segundo Philip Kotler (1992), o planejamento estratégico é uma metodologia gerencial que permite estabelecer a direção a ser seguida pela organização, visando maior grau de interação com o ambiente. O autor quando fala em direção, reforça sobre o âmbito de atuação, das macros políticas, macros objetivos, macro estratégia, das estratégias funcionais, políticas funcionais, objetivos funcionais e os filosofia de atuação da organização s quais foram comentadas anteriormente.

O planejamento estratégico é uma ferramenta da administração que mapeia cenários futuros e gerencia informações vitais para a organização num contexto competitivo bem como é muito enfatizado atualmente em todas as empresas tornando-se a mola mestra para as criações de estratégias bem como o foco de atenção da alta administração das organizações.

O objetivo maior do planejamento estratégico está no desenvolvimento de estratégias que guiarão a organização a obter um melhor desempenho e, conseqüentemente, um melhor resultado, não existindo, portanto, um modelo ideal de planejamento estratégico, pois existem vários modelos que são altamente eficazes e a organização tem que identificar ou encontrar qual o modelo que melhor se adapta a sua realidade.

O grau de interação entre o ambiente e a organização, pode ser positivo, negativo ou neutro. O positivo seria o que favorece a organização, o negativo aquele que traria elementos nocivos a organização, e o neutro que não trás nem benefício e nem prejuízo é uma variável que fica na dependência de qualquer comportamento estratégico que a organização assumiu. Sendo assim, o planejamento estratégico vai estar relacionado sempre com a o futuro da empresa e vai direcionar os elementos de crescimento a uma evolução lucrativa para os negócios. Neste contexto encontra-se a importância do planejamento estratégico, pois é por meio dele que a organização pode determinar a melhor maneira de associar os recursos disponíveis com a necessidade do mercado, pondo em prática as mudanças contínuas que levem à maior produtividade e à melhor qualidade de produtos ou serviços.

adéquam bem como do fator incerteza

A figura abaixo representa um modelo adequado que orienta a montagem de um planejamento estratégico para uma organização. Este processo é composto por três elementos básicos: a elaboração (diagnóstico ambiental, diretrizes organizacionais e a estratégia), a implementação bem como o controle. Na elaboração reside o diagnóstico de posicionamento da empresa em relação ao mercado de forma competitiva buscando tendências baseado-se na análise de momento e as perspectivas a que a empresa está sujeita bem como analisar e identificar o que se deve fazer para aumentar a capacidade competitiva da organização através de exaustivas abordagens internas e externas para a definição do que precisa ser modificado, quais metas e objetivos devem ser atingidos e planos de ação para serem executados. Os dois últimos elementos deste roteiro, a implementação e o controle ou avaliação completam o planejamento estratégico e geralmente possuem turbulências, pois são inevitáveis as resistências às mudanças tanto por parte de pessoas isoladas como de grupos que não de 7

A seguir todos os elementos e etapas, mencionados na ilustração acima, do planejamento estratégico serão minuciosamente descritos para o real entendimento da importância de seguir esta sequência do processo estratégico.

3. ELABORAÇÃO

circunstâncias que podem vir a ocorrer, baseando-se sempre no aspecto da incerteza

A elaboração é a parte inicial do planejamento estratégico que está subdivida em: diagnóstico ambiental, diretrizes organizacionais e estratégia. Nesta etapa ocorre a identificação e análise do macroambiente, microambiente e da definição do negócio; das forças, fraquezas, oportunidades e ameaças da organização; do estabelecimento das diretrizes organizacionais bem como a definição das estratégias que a organização deverá formular para alcançar seus objetivos no mercado de atuação. A interação destas etapas cria uma prospecção estratégica de onde se originam os cenários com visões parciais e internamente consistentes em relação a condições futuras que podem ser escolhidas de modo a limitar o conjunto de

3.1 Diagnóstico: Análise Externa e Interna O diagnóstico estratégico é o primeiro passo do processo de planejamento estratégico e é através dele que a organização irá se municiar das informações que irão nortear o seu direcionamento estratégico. Este diagnóstico pode ser comparado a um radar digital ligado 24 horas por dia, sempre pronto a captar e manter atualizado o conhecimento da empresa em relação ao ambiente e a si própria, visando identificar e monitorar permanentemente as variáveis competitivas que afetam a sua performance. É com base no diagnóstico estratégico que a empresa irá se antecipar às mudanças e preparar-se para agir em seus ambientes internos e externos.

3.1.1 Análise externa

“À medida que a concorrência doméstica e externa se intensifica, e durante os períodos em que a influência do governo nos negócios aumenta, a compreensão da administração estratégica torna-se cada vez mais essencial”. (Peter Wright, 2001)

Toda organização, seja ela privada, governamental ou do chamado Terceiro Setor consiste em um sistema aberto, em constante interação com o meio ambiente. Para sobreviver, as organizações precisam de insumos (recursos humanos, recursos financeiros e materiais), que são transformados em bens e serviços, os quais são colocados no mercado, visando o atendimento de uma determinada necessidade. O atendimento dessa necessidade produz resultados que retroalimentam as organizações (receitas e lucro, no caso da empresa; reconhecimento e efetividade social na promoção do bem comum, no caso do Estado e de entidades do Terceiro Setor). Portanto, a relação com o meio externo constitui um fator-chave da própria existência das organizações. Por esse motivo, entender de que se compõe esse ambiente e como ele se organiza torna-se essencial para a gestão das empresas.

Pode-se dividir o ambiente organizacional em dois grandes grupos: o macroambiente ou ambiente geral e o microambiente ou Indústria.

O macroambiente é composto por variáveis mais gerais que vão influenciar a empresa indiretamente. Por exemplo, alguns indicadores econômicos tais como inflação, índices de preços e taxa de desemprego vão influenciar a empresa, através da sua ação sobre o ambiente da indústria, agindo sobre o poder de compra dos clientes. Uma política governamental que incentive a abertura de mercado em um determinado setor irá provocar o aumento da concorrência, ampliando a competitividade nesse setor.

O ambiente geral pode ser caracterizado, portanto, como o conjunto de aspectos estruturais capazes de influenciar as diferentes indústrias que atuam em determinado país. Entende-se aqui por indústria um conjunto formado por empresas cujos produtos ou serviços têm os mesmos atributos e portanto competem pelos mesmos compradores (Thompson e Strickland, 2000). A influência desses aspectos pode variar de indústria para indústria. Por exemplo, a crise energética foi uma ameaça para muitas empresas do setor industrial que tiveram que diminuir sua capacidade produtiva, visando enfrentar o racionamento. Entretanto, para as empresas produtoras de geradores, a crise constituiu-se numa grande oportunidade de expansão dos negócios. Assim, apesar do ambiente geral se apresentar da mesma forma para todas as empresas, a maneira como suas variáveis vão impactar na gestão poderá sofrer mudanças de um setor para o outro.

Para analisar o ambiente geral, é importante que o gestor levante informações sobre os seguintes aspectos:

socioculturais: preferências, tendências populacionais, cultura, nível educacional, estilo de vida, distribuição etária e geográfica da população-alvo da empresa; legais: leis, impostos, taxas aplicáveis ao setor;

políticos/governamentais: políticas governamentais de incentivo e/ou restrição, influências políticas e de demais grupos de interesse; econômicos: juros, câmbio, renda, nível de emprego, inflação, índices de preços;

tecnológicos: pesquisa e desenvolvimento de produtos e serviços na área, avanços tecnológicos e custos envolvidos.

Além de analisar os aspectos levantados do ambiente geral, é necessário que o gestor considere as características do microambiente ou da indústria em que sua empresa atua. Como citado anteriormente, a indústria é formada por um grupo de empresas com produtos similares que competem entre si. Esta definição pode ser mais ampla ou mais restrita, a depender do tamanho do mercado e do horizonte que visa atuar a empresa. A empresa Coca-Cola, por exemplo, atua na indústria de bebidas e não apenas na de refrigerantes, pois produz também água e sucos. Entretanto, para uma pequena empresa de refrigerantes, que atua regionalmente, talvez não seja a melhor forma definir a sua indústria como a de bebidas, pois ela ampliaria demais o seu foco de competição. O poder de competitividade de uma empresa depende principalmente de sua capacidade de perceber a si mesma e ao mercado em que atua.

Michel Poter demonstrou que as empresas bem competitivas e sucedidas no mercado obedecem a padrões definidos de comportamento, simplificados em três estratégias genéricas: a liderança em custos, onde a organização possui custos mais baixos que os rivais; a diferenciação, nesta a empresa cria um produto ou serviço visto pelo mercado como único; e a focalização, onde a organização fará uma combinação das duas estratégias, mencionadas anteriormente, direcionando-as para um alvo específico.

Apesar das diferenças existentes de uma indústria para outra, Porter em 1989 demonstrou que o estado de competição em uma indústria é sempre formado por cinco forças competitivas:

a rivalidade entre concorrentes, que é determinada pelo número de concorrentes, seu tamanho e as condições de competição existentes (demanda, integração das empresas, armas competitivas utilizadas); as tentativas que as empresas de outras indústrias fazem no mercado para conquistar os clientes com seus produtos substitutos. Os produtos substitutos podem ser considerados todos aqueles de outras indústrias que atendem à mesma necessidade; a ameaça de novos entrantes ou concorrentes, que é determinado pela quantidade e intensidade das barreiras à entrada existentes do mercado, assim como pela reação dos concorrentes existentes; o poder de barganha dos fornecedores, que é definido, dentre outros fatores, pelo tamanho do fornecedor, a importância do seu insumo e as vantagens que ele oferece para a empresa cliente; o poder de barganha dos clientes, que é maior quando os consumidores têm mais opções de compra e possibilidade de trocar de marcas, sem maiores custos.

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