REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA

REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA

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1. A HISTÓRIA DA REMUNERAÇÃO

A história da remuneração foi inspirada nos modelos americanos sendo que nos anos 40 chega ao Brasil as primeiras técnicas a serem aplicadas nas empresas do governo. Já nos anos 60 e 70, a administração salarial passou a ser mais conhecida e utilizada nas empresas multinacionais. Somente a partir dos anos 80, estabeleceu-se uma grande ligação entre os instrumentos de remuneração e os sistemas de desempenho, consolidado nos anos 90 com o surgimento, entre outras técnicas, da remuneração variável e da participação nos lucros e resultados.

Independente da forma de remuneração e da época em que está sendo empregada, com o avanço da tecnologia, e com a globalização, foi necessário que as estratégias de remuneração se renovassem constantemente, pois desde o início dos tempos, ela é o mais importante elo entre empresas e trabalhador onde é levado em conta a contribuição individual dos funcionários o que agrega valor à organização bem como na visão estratégica dos negócios.

2. CONCEITO, DEFINIÇÃO E OBJETIVO DA REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA

Pode-se dizer que a remuneração estratégica é um conjunto de diferentes maneiras para remunerar os funcionários, representando um elo entre os indivíduos e a nova realidade das organizações. A remuneração estratégica deve considerar todo o contexto em que a organização está inserida, levando em conta as suas características e planejamentos atuais e futuros. Os empregados sentem-se mais valorizados e melhor remunerados, maximizando a sua contribuição individual para o sucesso da organização e cumprimento das metas estabelecidas.

A remuneração estratégica é definida como uma ponte entre os indivíduos e a nova realidade das organizações onde a mesma ocorre de duas maneiras:

No sentido de considerar todo o contexto organizacional, ou seja, de levar em conta as grandes categorias que dão forma e conteúdo à empresa: a estratégia, a estrutura e o estilo gerencial, além da concepção de um sistema de remuneração estratégica apartir não somente do que a empresa é hoje, mas também considera o que ela deseja ser amanhã (visão futura).

À medida que os indivíduos passam a ser remunerados de acordo com o conjunto de fatores que afeta sua contribuição para o sucesso do negócio, como: as características pessoais, suas características do cargo e o vínculo com a organização. Além das atividades e responsabilidades, o projeto de um sistema de remuneração estratégica também considera conhecimentos, habilidades, competências, desempenho e resultados.

A remuneração estratégica é um diferencial ou vantagem competitiva bem como um agente transformador e catalisador para a convergência de energias na organização, pois à medida que o sistema de remuneração é alinhado ao contexto e à estratégia da empresa, constitui fator de harmonização de interesses, ajudando a gerar consensos e atuando como alavanca de resultados.

O principal objetivo da remuneração estratégica é administrar as várias práticas de remuneração, em todos os seus aspectos, de uma forma estratégica, direcionando sua força de trabalho para gerar melhores resultados para a organização, ou seja, remunerar os funcionários das empresas de forma altamente competitiva, gerando valores antes deixados de lado, fazendo com que o profissional procure estar altamente qualificado na execução de suas atividades, o que estimula a multifuncionalidade e quanto maior o seu grau de conhecimento, maior poderá ser a sua remuneração o que gera às organizações excelentes resultados.

3. QUEBRA DE PARADIGMA: Falência do modelo tradicional de remuneração

Conceitos burocráticos convencionais tendem a ser cada vez mais postos em dúvida, à medida que seus pressupostos cristalizam uma forma de administrar que simplesmente não é mais tão eficaz, isto é, quanto menos a forma burocrática clássica de organização responda às mudanças do ambiente, mais claras se tornam suas imperfeições e mais destoante parece sua prática em relação à atual realidade bem como mais numerosos são seus críticos.

O preceito burocrático de hierarquia rígida destoa de uma realidade em que computadores estão tirando informações das mãos da média gerência, para colocála nas mãos de quem executa, em que decisões são cada vez mais delegadas às pessoas que executam as tarefas.

Outro conceito burocrático clássico, que prega a nítida divisão funcional do trabalho manual e das responsabilidades técnicas e administrativas, também se torna destoante em um contexto caracterizado por uma mão-de-obra cada vez mais instruída e por vertiginosas mudanças na organização do trabalho.

Ora, é bem sabido que as organizações só conseguem sobreviver por meio da ação e da cooperação das pessoas que empregam e também se sabe que o tipo mais adequado de pessoal em uma organização, tende a não ser o mesmo que outra. A teoria administrativa ensina-nos, nesse sentido, que à medida que as condições mudam, quer seja de uma organização para outra, quer seja de um tempo para outro, as empresas precisam também mudar as formas pelas quais procuram justamente atrair, reter e desenvolver pessoal.

organização dificultando a união de esforços para objetivos comuns

A utilização exclusiva do tipo de remuneração tradicional nas organizações origina uma série de características negativas que criam barreiras ao avanço das transformações nas organizações. Como exemplos destas características pode-se citar: a inflexibilidade ou flexibilidade restrita pela burocratização rígida; a falsa objetividade e conservadorismo criados pela idéia de formalidade; a metodologia desatualizada por não se adaptar rapidamente às mudanças; o anacronismo através da representação de entraves à evolução do processo de mudança; bem como a divergência por não considerar a visão de futuro e orientação estratégica da

No entanto, o que ocorre é que, uma vez que as mudanças no ambiente de negócios têm-se tornado tão radicais e ininterruptas, muitas organizações demoram adaptar seus modelos administrativos às novas realidades. Com isso, esse tipo de empresa acaba tentando gerenciar situações novas e distintas com mecanismos burocráticos tradicionais, o que invariavelmente parece não funcionar.

No que tange ao perfil das empresas, cada vez se torna mais importante a capacidade de adaptação às mudanças, pois as situações que as organizações enfrentam e enfrentarão nos próximos anos serão cada vez mais diferentes das situações que vivenciadas no passado. A verdade é que esta forma de remuneração burocrática, precisa ser aperfeiçoada e adaptada à realidade bem como convergida e flexibilizada com as demais formas de remuneração fixas e variáveis identificas no

para melhor administrar a remuneração de pessoal nas organizações

sistema de remuneração estratégica, haja vista obter alternativas contemporâneas

4. SISTEMA DE REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA

O sistema de remuneração estratégica é uma combinação equilibrada de diferentes formas de remuneração. A multiplicidade destas formas tem crescido devido à necessidade de encontrar maneiras criativas para aumentar o vínculo entre as empresas e seus funcionários. As formas, entretanto, mantêm-se as mesmas, podendo ser classificadas em oito grandes grupos:

4.1 Remuneração funcional

Também conhecido como tradicional, é determinada pela função (cargo) e ajustada ao mercado. Esse tipo de remuneração é o mais tradicional que existe. É também conhecido pela sigla Plano de Cargos e Salários (PCS). Mantém-se ainda como o modelo mais popular em uso, pois permite a externa (mercado) e a equidade interna (ambiente organizacional). Grandes empresas que o utilizam tendem ao conservadorismo, burocracia e à inércia.

indivíduo

A remuneração funcional é composta por: descrição de cargos, avaliação de cargos, faixas salariais, política salarial e pesquisa salarial. Esta forma de remuneração sofre constantes críticas por apresentar várias contradições com as práticas gerenciais, pois promove burocracia e o correirismo, possui muitos níveis hierárquicos, inibe o empreendedorismo e a criatividade bem como não possui foco no cliente e resultados e sim para o controle. Por outro lado estas críticas podem ser contornadas através de uma abordagem moderna com a orientação organizacional voltada para os processos e resultados, para as práticas participativas bem como para o desenvolvimento contínuo do

4.2 Remuneração por habilidades

Também conhecida como remuneração por conhecimento, essa forma de remuneração desloca o foco do cargo ou função para o indivíduo no setor operacional. Assim, as habilidades passam a determinar a base da remuneração. Esta forma de remuneração é aplicada preferencialmente, em organizações que passaram por processos de mudanças e adotaram estruturas baseadas em grupos multifuncionais.

Com o aumento da complexidade do ambiente de negócios, surgiu a necessidade de mudança, ou seja, de superar o paradigma da gestão de um modelo em decadência para um modelo focado no fator humano, na valorização do trabalho em equipe, no aperfeiçoamento contínuo, na visão sistêmica, na hierarquia reduzida com a prática do empowerment bem como na redução de custos.

para a promoção do aprendizado coletivo

Para que este processo seja bem sucedido são necessários: o gerenciamento do projeto e das mudanças bem como integrar os membros

4.3 Remuneração por competências

Conhecida também como a remuneração do capital intelectual difere da remuneração por habilidades quanto ao objeto: enquanto a remuneração por habilidades é geralmente aplicada no nível operacional caracterizado pela reprodutibilidade, variedade controlada e previsibilidade; a remuneração por competências é mais adequada aos demais níveis (gerentes, executivos e demais profissionais) da organização, caracterizado pela variedade, abstração, incerteza e criatividade, sendo o conjunto destas habilidades e tecnologias integradas. Pode tornar-se uma forma obrigatória para empresas que operam em ambientes muito competitivos e para as quais a capacidade de inovação é fator crítico de sucesso.

concorrentes e capacidade de expansão

Prahalad e Hamel, em “Competindo para o futuro”, utilizam a expressão competência quando tratam das capacidades que levam as empresas à liderança em seu setor, focando nas competências coletivas, fundamentados de que as portas do sucesso se abrirão para as organizações que souberem identificar e desenvolver as competências que serão necessárias. Para que estas competências sejam consideradas essenciais, é necessário ter três características, o valor percebido pelos clientes, diferenciação entre

A necessidade de implantação deste modelo de remuneração é originada pelo crescimento do setor de serviços na economia, o que requer uma forte demanda de profissionais mais qualificados; pela ascensão de empresas de conhecimento intensivo em setores de alta tecnologia como informática e biotecnologia bem como de serviços especializados como consultoria e desenvolvimento de software; pela reestruturação das organizações para eliminar as hierarquias e implementar sistemas mais flexíveis, objetivando status estratégico para desenvolver projetos relacionados ao tema “competências” procurando fazer frente à nova realidade.

A remuneração por competências possui oito dimensões características para a sua devida constituição dentro das organizações como: especificidade versus generalidade, existência prévia versus criação, definição de baixo para cima versus definição de cima para baixo, complexidade e precisão versus elegância e leveza, fácil observação versus alto grau de abstração, grande durabilidade dos princípios versus pequena durabilidade dos princípios, pagamentos regulares versus bônus único e valor de mercado versus valor estratégico.

eficiência, eficácia, agilidade flexibilidade

A implementação da remuneração por competências tem o duplo papel de exigir mudanças no modelo de gestão reduzindo a distância entre líderes e liderados; descentralizando as decisões e aumentando a autonomia dos quadros operacionais ao mesmo tempo em que funciona como catalisador dessas mudanças na obtenção de resultados medidos em termos de

4.4 Salário indireto

Compreende os benefícios e outras vantagens, cuja tendência nesse caso é a flexibilização dos benefícios que costumas se fator de decisão na aceitação de ofertas de emprego. Na forma mais tradicional, os benefícios variam de acordo com o nível hierárquico. Na forma flexibilizada, cada colaborador escolhe o “pacote” de benefícios de acordo com as suas necessidades e preferências, com base nas alternativas disponíveis. A flexibilização maximiza o investimento da empresa em benefícios, proporcionando uma alocação mais racional de recursos e um aumento do valor percebido pelo colaborador.

Além disso, a importância desta forma de remuneração estratégica também advém do impacto sobre a imagem da empresa na comunidade. Embora a maioria das organizações busque manter forte coerência com seus pares, algumas se destacam por oferecer vantagens excepcionais, postura esta essencial na atração e retenção da mão-de-obra, especialmente quando os requisitos dos negócios impõem alto nível de capacitação profissional. Estes benefícios têm impacto direto sobre a qualidade de vida dos funcionários influindo sobre sua segurança atual e futura e sobre sua condição de vida.

Como exemplo dos benefícios praticados no Brasil pode-se citar: aluguel de casa, assistência jurídica, assistência médica, hospitalar e odontológica, automóvel, auxílio doença, check-up anual, estacionamento, financiamentos ou empréstimos, gratificação anual, instrução própria e de filhos, seguros diversos, clube recreativo, assistência farmacêutica, ambulatório na empresa, auxílio creche, combustível, transporte e cesta de alimentos.

salário maior e um plano de benefícios mais amplo

A flexibilização destes benefícios deve estar diretamente relacionada com os objetivos de longo prazo da empresa, reforçando estabilidade, comprometimento e lealdade por meio da coerência com um modelo de estrutura hierárquica e com certos valores organizacionais, premiando-se o esforço pela ascensão na carreira, ou seja, um cargo mais alto significa

4.5 Planos privados de aposentadoria

O aumento de concessão dessa forma de remuneração relaciona-se diretamente com a disseminação dos sistemas de previdência privada. Tal componente complementar de remuneração tem atraído a atenção de empresários e executivos, pois contribui de forma inequívoca para a valorização do compromisso de longo prazo entre empresa e funcionários. Com isso tais planos também integram o mix de remuneração estratégica, pois despertam interesses importantes dos funcionários numa visão futura de melhor qualidade de vida na terceira idade.

Estes planos oferecem as vantagens substanciais tanto para as empresas quanto para seus funcionários. As autoridades governamentais reconhecendo a necessidade social de programas de pensão, trabalham para estimular seu crescimento por intermédio de tratamento favorável do sistema tributário e outros meios.

As organizações têm duas opções para selecionar um plano privado de aposentadoria: benefício definido e contribuição definida. No plano de benefício definido os riscos e investimentos são assumidos pelo empregador que paga um determinado benefício geralmente relacionado à função ou salário do funcionário proporcionando um benefício relacionado ao salário final do funcionário, protegendo o mesmo contra os efeitos da inflação pré- aposentadoria. O outro plano referente à contribuição definida, os riscos são assumidos pelos próprios funcionários, pois não proporciona uma proteção contra a inflação, e o benefício ao funcionário torna-se variável e dependente de fatores como: nível de contribuição, idade de ingresso no plano, idade de aposentadoria e ganhos ou perdas em investimentos.

Estes planos de aposentadorias apresentam uma série de vantagens para as empresas como: atração de talentos, estímulo à produtividade, redução da carga tributária e facilidade de renovação do quadro de pessoal; e também para os funcionários no que diz respeito à qualidade de vida após a aposentadoria, acesso facilitado de financiamentos e empréstimos, acesso de seguro de vida em grupo e a convênios.

Esta abordagem oferece às organizações grande flexibilidade em termos de gestão de custos, além de possibilitar o encontro do ponto de equilíbrio entre incentivo a resultados de curto e médios prazos e compromissos de longo prazo e assim constituem mais um elemento que pode contribuir para o alinhamento entre os esforços individuais e o direcionamento estratégico da empresa.

4.6 Remuneração por resultados e participação nos lucros

É vinculada a metas de desempenho dos indivíduos, das equipes ou da organização. Inclui formas de remuneração variável de curto prazo, com as comissões, a participação nos lucros e nos resultados, e de longo prazo, como bônus executivo. As diversas formas de remuneração variável podem ser classificadas em dois grandes grupos: a participação nos lucros com base nos resultados globais da empresa e a remuneração por resultados baseada em metas e objetivos negociados entre empresa e funcionários.

Uma das principais razões para a utilização da remuneração variável é vincular a recompensa ao esforço realizado para conseguir de terminado resultado. Por isso quanto mais claro for esse vínculo, melhor para o sistema, melhor para a empresa e melhor para os funcionários. A remuneração variável objetiva alinhar e convergir esforços para melhorar o desempenho da empresa.

A remuneração por resultados costuma combinar um sistema de bônus com a prática da administração participativa, estabelecendo, também em comum acordo, uma fórmula para traduzir os resultados alcançados em prêmios para os indivíduos ou grupos. As vantagens desta forma de remuneração variável são: reduz resistência a mudanças, incentiva a busca de inovações de produtos, processos e gestão, leva a uma ênfase em melhoria da qualidade de redução de custos.

Já a participação nos lucros difere da remuneração por resultados em dois aspectos: não costuma utilizar fórmulas ligando indicadores e resultados a prêmios ou aumento dos salários e não está necessariamente ligada às práticas de administração participativa, sendo que o recebimento das bonificações é vinculado aos resultados globais da empresa estabelecendo uma fórmula que determina a divisão dos lucros após terem estes, atingido certo nível e por estes resultados sofrerem interferências externas fora do controle dos membros da organização enfraquece o papel de motivador do desempenho. As vantagens desta forma de remuneração variável são: reduz resistência a mudanças, aumento entre os funcionários a compreensão da natureza do negócio, reforça a importância da convergência dos esforços dentre outras.

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