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A integração de cadeias produtivas com a abordagem da manufatura sustentável. Rio de Janeiro, RJ, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2008 economia, o Estado e a sociedade. A autora cita ainda os elementos importantes dessa reestruturação, na visão de Castells (1999): maior flexibilidade no gerenciamento, descentralização das empresas e sua organização em redes, declínio da influência dos movimentos trabalhistas, aumento da força de trabalho feminina, concorrência em mercados globais e acumulação e gestão do capital.

Considerando o contexto da reestruturação produtiva juntamente com as transformações no processo produtivo, verifica-se que a difusão dos programas de gestão da qualidade ao mesmo tempo em que práticas de produção flexível são difundidas. A esse respeito, podem ser estabelecidas relações fortes entre as mudanças nos modos de produção, incentivadas principalmente pela reestruturação produtiva e a necessidade de um amparo administrativo. Nesse sentido, emergem os sistemas de gestão da qualidade e suas tecnologias difundidas no mundo inteiro, como uma “solução” para a melhoria dos processos e o aumento da competitividade no mercado global.

4. Gestão da qualidade: reflexões e paradoxos

Turchi (1997) afirma que a gestão da qualidade é, ainda, um corpo teórico em formação e, nesse sentido, não constitui-se em um modelo acabado. Sua exploração teórica ainda se faz necessária, com estudos que abordem melhor o comportamento humano, bem como demais elementos subjetivos presentes no espaço organizacional.

De fato, Turchi (1997) relata que há duas tendências para o estudo do desenvolvimento do movimento da qualidade. A primeira delas, a mais representativa, é orientada pelo enfoque gerencial, constituído por administradores e consultores especializados que apresentam modelos e estratégias a serem adotadas pelas empresas a fim de aumentar suas produtividade e competitividade. O grupo que defende essa tendência considera a gestão da qualidade do ponto de vista prescritivo, ou seja, como um manual de boas práticas de gestão para a sobrevivência das empresas. Nesse sentido, os trabalhos enunciados por este grupo, são verdadeiras “receitas de bolo”. De outra forma, a outra tendência, constituída por um grupo bem menos popular e em número menor, tem produzido uma literatura mais analítica e crítica acerca dessa nova tecnologia de gestão. O que se estuda nessa perspectiva são as relações de trabalho nas dimensões: econômica, sociológica, comportamentalista e organizacional (TURCHI, 1997).

De acordo com Tuckman (1994) apud Turchi (1997, p.3), “a qualidade total é um discurso ideológico que, por meio de linguagem e simbologia expressas em conceitos como o de soberania do consumidor, cadeia de fornecedores e clientes, e cliente interno, cria uma forma de perceber as relações de mercado”. Assim, cria-se a figura do trabalhador idealizado (cliente-fornecedor) que, acaba controlando seu desempenho e sua produção, concomitantemente ao de seus colegas a fim de fomentar o discurso de melhoria contínua.

A atribuição da nova configuração de cliente pela gestão da qualidade, faz com que os empregados ao mesmo tempo em que são clientes de um setor, passem a ser fornecedores de outros. A lógica mercadológica de satisfação de clientes passa a operar dentro das organizações, sob a caricatura do cliente interno. Este passa a ser responsável pelas suas atividades de produção ao mesmo tempo em que controla também as atividades dos outros colegas. O controle nesse caso é exercido pelos próprios empregados, de forma que, enquanto um empregado vigia outro, ele mesmo está sendo vigiado também.

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Para Turchi (1997) outro elemento a ser destacado é que a gênese do movimento da qualidade está nos estudos dos chamados “gurus da qualidade”, os quais podem ser citados: Deming, Crosby, Juran, Shewhart, Feigenbaun e Garvin. A grande preocupação desses estudiosos está na introdução de ferramentas e na reorganização de sistemas de produção e trabalho a fim de aumentar a produtividade. Todavia, apesar desses estudos e da propagação dos vários programas de qualidade tratarem do envolvimento de todos os membros da organização como pré-requisito para a eficácia organizacional, os elementos humanos dentro do processo são negligenciados por esses autores. Nesse sentido, uma grande lacuna desses programas está na forma como o funcionário é tratado e, principalmente, na forma como as relações são tratadas nas empresas. Elementos contraditórios presentes na gestão da qualidade caracterizam os paradoxos que serão discutidos a seguir.

4.1 Controle e participação

O discurso que tem sido apresentado nas organizações que possuem sistemas de gestão da qualidade é o de que a participação dos funcionários é requisito essencial para o bom desempenho do processo. Nesse ponto, os funcionários são incentivados a participar das decisões da empresa, ou melhor, sua participação é “controlada” pela empresa. Ao mesmo tempo em que a participação é um elemento onde o indivíduo pode ser “livre” para dar sua opinião, é também pressionado a participar na resolução dos problemas, é cobrado a dar sugestões. Quanto mais sugestões der, mais reconhecido vai ser por isso, mais bem avaliado será por seu coordenador.

Com a divisão do trabalho, o indivíduo passa a ser visto como uma engrenagem da máquina, como uma peça que pode ser substituída a qualquer tempo. No entanto, atualmente, o que as organizações têm apregoado acerca de sua força de trabalho, é a necessidade de indivíduos que desenvolvam suas características de participação, criatividade e flexibilidade. Nessa perspectiva, o indivíduo é “incentivado” a participar pela coerção amparada pelos amplos sistemas de controle. Caso o indivíduo não participe poderá ser punido pela organização, por meios dos mecanismos disciplinares, em sua maioria já legitimados.

Em seus estudos, Courpasson (2000) concluiu que até mesmo nas organizações consideradas horizontais e flexíveis a dominação é o centro das estratégias gerenciais. O autor reflete sobre o conceito de “burocracias leves” caracterizando-as como formas contemporâneas de gestão. Avança ainda nesse aspecto, desvendando a construção da centralidade política, como algo almejado pelas organizações quando lançam estratégias gerenciais, que ganham legitimidade, e que são orientadas por discursos aparentes de empreendedorismo, descentralização e participação. Todavia, apesar de as atividades se tornarem realmente mais descentralizadas, as decisões políticas tornam-se mais centralizadas.

É nesse ponto que se questiona o verdadeiro sentido atribuído para a participação, repassado pela organização aos seus membros. O que se verifica é a organização, por meio de grupos de trabalho formados, incentiva a participação de todos os membros na resolução de problemas e com sugestões de melhoria. Contudo, essa participação é de certa forma coercitiva. O indivíduo que não participa é mal visto pelos times de trabalho. Jermier (1998) considera que por trás de um discurso que se apresenta como humanizador, evocando a necessidade de participação e autonomia dos funcionários, está um caráter efetivamente controlador do processo de trabalho.

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4.2 Satisfação e insatisfação

A lógica mercadológica conforme destaca Turchi (1997), infiltra-se no ambiente organizacional, remodelando funcionários que, ao mesmo tempo, são clientes e fornecedores. De outra forma, os funcionários passam a assumir a postura de clientes internos. Instaura-se uma cadeia produtiva dentro da organização e valores de satisfação de clientes são apregoados e buscados entre os setores.

A ideologia de satisfação de clientes, tanto internos quanto externos, é tão forte que os indivíduos passam a se auto-controlar. Controlam seu processo de trabalho sem a necessidade de uma supervisão direta. Na verdade, a única supervisão mais explícita é a do conjunto de normas e procedimentos adotados pela organização e difundidos como práticas que devem ser seguidas por todos, a fim de garantir a satisfação do cliente. Há também o controle que é exercido pelos indivíduos sobre o trabalho dos outros. Os times ou grupos de trabalho buscam alcançar resultados que, porventura, garantam sua ascensão ou reconhecimento em forma de prêmios por desempenho ou produção.

clientes internos parece não passar de um discurso desenvolvido pela empresa e não aplicado

O questionamento que se faz em relação ao paradoxo satisfação e insatisfação é pertinente quando se consideram os clientes internos (funcionários) e externos (consumidores de produtos ou serviços). Nesse sentido, o enfoque propagado nas organizações que possuem sistemas de gestão da qualidade é a máxima satisfação dos clientes. Entretanto, os funcionários orientados pela ideologia de satisfação, trabalham em um ritmo intensificado, a fim de sustentar e aumentar indicadores de máxima produtividade e satisfação. Ademais, o paradoxo pode ser identificado quando se ajusta o foco de análise para os clientes internos, que, no entanto, na maioria das vezes são esquecidos pela organização. A satisfação dos

4.3 Flexibilidade e controle

A documentação dos procedimentos e do processo é um dos pilares dos sistemas de gestão da qualidade a fim de manter exigências de padronização. Para isso, geralmente, são criados documentos com declarações sobre a política de qualidade e objetivos de qualidade, manual de qualidade e documentos necessários à organização para assegurar o planejamento, a operação e o controle eficazes dos processos. Nesse sentido, Faria e Meneguetti (2002) caracterizam os sistemas de controle relatando que as organizações tentam, por meio de regras formais e informais, controlar comportamentos. Todo o processo da organização deve seguir a padronização estabelecida nos manuais com o intuito de controlar atividades e estimular comportamentos desejáveis dos indivíduos. O sistema de documentação configura-se então como um dispositivo de controle do processo, normalizando atividades.

O controle normativo pode ser comparado ao termo “controle burocrático industrial moderno”, utilizado por Sewell e Wilkinson (1992). Os autores fazem uma analogia ao gerenciamento científico tradicional, quando comparam o sistema de gestão da qualidade total ao sistema produtivo taylorista/fordista. A diferença é que neste último, o controle era exercido por um supervisor e, no sistema de gestão da qualidade ele é concebido por um conjunto de regras e normas de procedimentos que devem ser seguidos por todos os membros da organização a fim de garantir a padronização.

A integração de cadeias produtivas com a abordagem da manufatura sustentável. Rio de Janeiro, RJ, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2008

Courpasson (2000) apresenta outra vertente do controle, por desempenho ou resultados. Para o autor, o sistema de controle pode ser considerado “leve” ou até imperceptível, porque há uma padronização legítima. Dessa forma, o monitoramento de resultados individuais e coletivos do processo produtivo, bem como avaliações de desempenho e avaliações de satisfação internas são aplicados e parecem ser aceitos pela coletividade, legitimando o controle por resultados, de tal forma que ele se enquadre no que Courpasson (2000) chama de “burocracia leve”.

A lógica de medir e monitorar todas as fases do processo, bem como monitorar desempenhos individuais e coletivos resulta em lacunas não contempladas pelo sistema. Isso se faz presente nas relações informais que surgem, nos problemas não solucionados e na dificuldade de manutenção do próprio sistema de gestão, pela desconsideração daquilo que não pode ser medido ou efetivamente contemplado pelas normas e registros utilizados.

Então, a flexibilidade é uma faceta do controle, ou seja, a flexibilidade é controlada pelas normas e procedimentos do processo produtivo. O sistema de gestão da qualidade não é tão flexível como se apresenta em algumas literaturas acadêmicas e nas literaturas gerenciais. Por detrás dos discursos de flexibilidade estão os sutis sistemas de controle.

4.4 Produtividade e desemprego

Araújo e Cianalli (2006) recorrem à racionalidade e irracionalidade capitalista, para refletir sobre o mundo do trabalho e suas crises. Para os autores, o desenvolvimento dessa questão deve ser encarado de uma forma paradoxal. Ao mesmo tempo em que a ciência do mundo do trabalho se desenvolve juntamente com o sistema de produção capitalista, questiona-se o fato de que essa racionalidade tem, na verdade, seguido uma irracionalidade, já que cada vez mais verifica-se a precarização e diminuição dos postos de trabalho. Considerando o contexto do início da divisão do trabalho e o mundo do trabalho atual, verifica-se que em sua essência, o caráter produtivo do trabalho parece não ter mudado em nada. Acontece que, apenas algumas formas de controle evoluíram para sistemas mais sofisticados e sutis nas organizações, contudo, o objetivo das organizações sempre foi o de controlar sua força de trabalho de modo que a mesma contribua para o aumento da produtividade.

Esses sistemas de controle e avaliação dos indivíduos demandam fortes incrementos tecnológicos, principalmente com base na informática. A esse respeito, emerge outro questionamento de cunho crítico com a seguinte provocação: até que ponto o incentivo aos aumentos de produtividade nas organizações trazem benefícios para a sociedade? Esse questionamento deve se feito, pois, os sistemas de gestão da qualidade ao mesmo tempo em que auxiliam as organizações utilizando-se de tecnologias da qualidade para aumentos de produtividade, promovem também uma exclusão, quando negligenciam indivíduos que não atendem as exigências e competências requeridas pelo sistema.

4.5 Prazer e sofrimento

Castelhano (2005) demonstra como o medo de perder o emprego, torna o trabalhador mais vulnerável e sujeito às formas de dominação e controle e produz efeitos como o aumento do sofrimento, a neutralização da mobilização coletiva e o individualismo. Considerando essa idéia, empreende-se a análise de que o os sistemas de gestão da qualidade, assim como grande

A integração de cadeias produtivas com a abordagem da manufatura sustentável. Rio de Janeiro, RJ, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2008 parte dos sistemas de produção flexíveis, incentivam a participação dos funcionários, a autonomia e a cooperação, a fim de tornar o trabalho como algo que remete ao prazer. Entretanto, a intensificação do ritmo de trabalho, advinda da introdução dos sistemas de gestão da qualidade configura-se como potencializadora de sentimentos de sofrimento.

O que a acontece é que as empresas criam mecanismos de antecipação aos conflitos que, porventura, possam acontecer. Esses mecanismos vão desde políticas de salários e benefícios, até promessas de carreira ascendente. Corroborando com isso, está o desenvolvimento de uma dominação ideológica, onde o sujeito tende a assumir a organização como se ele fosse parte dela. Esses elementos fazem com que o trabalhador conduzido pelo medo de perder o emprego acabe se sujeitando às práticas organizacionais de controle e dominação.

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