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A integração de cadeias produtivas com a abordagem da manufatura sustentável. Rio de Janeiro, RJ, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2008

Para Turchi (1997) outro elemento a ser destacado é que a gênese do movimento da qualidade está nos estudos dos chamados “gurus da qualidade”, os quais podem ser citados: Deming, Crosby, Juran, Shewhart, Feigenbaun e Garvin. A grande preocupação desses estudiosos está na introdução de ferramentas e na reorganização de sistemas de produção e trabalho a fim de aumentar a produtividade. Todavia, apesar desses estudos e da propagação dos vários programas de qualidade tratarem do envolvimento de todos os membros da organização como pré-requisito para a eficácia organizacional, os elementos humanos dentro do processo são negligenciados por esses autores. Nesse sentido, uma grande lacuna desses programas está na forma como o funcionário é tratado e, principalmente, na forma como as relações são tratadas nas empresas. Elementos contraditórios presentes na gestão da qualidade caracterizam os paradoxos que serão discutidos a seguir.

4.1 Controle e participação

O discurso que tem sido apresentado nas organizações que possuem sistemas de gestão da qualidade é o de que a participação dos funcionários é requisito essencial para o bom desempenho do processo. Nesse ponto, os funcionários são incentivados a participar das decisões da empresa, ou melhor, sua participação é “controlada” pela empresa. Ao mesmo tempo em que a participação é um elemento onde o indivíduo pode ser “livre” para dar sua opinião, é também pressionado a participar na resolução dos problemas, é cobrado a dar sugestões. Quanto mais sugestões der, mais reconhecido vai ser por isso, mais bem avaliado será por seu coordenador.

Com a divisão do trabalho, o indivíduo passa a ser visto como uma engrenagem da máquina, como uma peça que pode ser substituída a qualquer tempo. No entanto, atualmente, o que as organizações têm apregoado acerca de sua força de trabalho, é a necessidade de indivíduos que desenvolvam suas características de participação, criatividade e flexibilidade. Nessa perspectiva, o indivíduo é “incentivado” a participar pela coerção amparada pelos amplos sistemas de controle. Caso o indivíduo não participe poderá ser punido pela organização, por meios dos mecanismos disciplinares, em sua maioria já legitimados.

Em seus estudos, Courpasson (2000) concluiu que até mesmo nas organizações consideradas horizontais e flexíveis a dominação é o centro das estratégias gerenciais. O autor reflete sobre o conceito de “burocracias leves” caracterizando-as como formas contemporâneas de gestão. Avança ainda nesse aspecto, desvendando a construção da centralidade política, como algo almejado pelas organizações quando lançam estratégias gerenciais, que ganham legitimidade, e que são orientadas por discursos aparentes de empreendedorismo, descentralização e participação. Todavia, apesar de as atividades se tornarem realmente mais descentralizadas, as decisões políticas tornam-se mais centralizadas.

É nesse ponto que se questiona o verdadeiro sentido atribuído para a participação, repassado pela organização aos seus membros. O que se verifica é a organização, por meio de grupos de trabalho formados, incentiva a participação de todos os membros na resolução de problemas e com sugestões de melhoria. Contudo, essa participação é de certa forma coercitiva. O indivíduo que não participa é mal visto pelos times de trabalho. Jermier (1998) considera que por trás de um discurso que se apresenta como humanizador, evocando a necessidade de participação e autonomia dos funcionários, está um caráter efetivamente controlador do processo de trabalho.

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4.2 Satisfação e insatisfação

A lógica mercadológica conforme destaca Turchi (1997), infiltra-se no ambiente organizacional, remodelando funcionários que, ao mesmo tempo, são clientes e fornecedores. De outra forma, os funcionários passam a assumir a postura de clientes internos. Instaura-se uma cadeia produtiva dentro da organização e valores de satisfação de clientes são apregoados e buscados entre os setores.

A ideologia de satisfação de clientes, tanto internos quanto externos, é tão forte que os indivíduos passam a se auto-controlar. Controlam seu processo de trabalho sem a necessidade de uma supervisão direta. Na verdade, a única supervisão mais explícita é a do conjunto de normas e procedimentos adotados pela organização e difundidos como práticas que devem ser seguidas por todos, a fim de garantir a satisfação do cliente. Há também o controle que é exercido pelos indivíduos sobre o trabalho dos outros. Os times ou grupos de trabalho buscam alcançar resultados que, porventura, garantam sua ascensão ou reconhecimento em forma de prêmios por desempenho ou produção.

clientes internos parece não passar de um discurso desenvolvido pela empresa e não aplicado

O questionamento que se faz em relação ao paradoxo satisfação e insatisfação é pertinente quando se consideram os clientes internos (funcionários) e externos (consumidores de produtos ou serviços). Nesse sentido, o enfoque propagado nas organizações que possuem sistemas de gestão da qualidade é a máxima satisfação dos clientes. Entretanto, os funcionários orientados pela ideologia de satisfação, trabalham em um ritmo intensificado, a fim de sustentar e aumentar indicadores de máxima produtividade e satisfação. Ademais, o paradoxo pode ser identificado quando se ajusta o foco de análise para os clientes internos, que, no entanto, na maioria das vezes são esquecidos pela organização. A satisfação dos

4.3 Flexibilidade e controle

A documentação dos procedimentos e do processo é um dos pilares dos sistemas de gestão da qualidade a fim de manter exigências de padronização. Para isso, geralmente, são criados documentos com declarações sobre a política de qualidade e objetivos de qualidade, manual de qualidade e documentos necessários à organização para assegurar o planejamento, a operação e o controle eficazes dos processos. Nesse sentido, Faria e Meneguetti (2002) caracterizam os sistemas de controle relatando que as organizações tentam, por meio de regras formais e informais, controlar comportamentos. Todo o processo da organização deve seguir a padronização estabelecida nos manuais com o intuito de controlar atividades e estimular comportamentos desejáveis dos indivíduos. O sistema de documentação configura-se então como um dispositivo de controle do processo, normalizando atividades.

O controle normativo pode ser comparado ao termo “controle burocrático industrial moderno”, utilizado por Sewell e Wilkinson (1992). Os autores fazem uma analogia ao gerenciamento científico tradicional, quando comparam o sistema de gestão da qualidade total ao sistema produtivo taylorista/fordista. A diferença é que neste último, o controle era exercido por um supervisor e, no sistema de gestão da qualidade ele é concebido por um conjunto de regras e normas de procedimentos que devem ser seguidos por todos os membros da organização a fim de garantir a padronização.

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Courpasson (2000) apresenta outra vertente do controle, por desempenho ou resultados. Para o autor, o sistema de controle pode ser considerado “leve” ou até imperceptível, porque há uma padronização legítima. Dessa forma, o monitoramento de resultados individuais e coletivos do processo produtivo, bem como avaliações de desempenho e avaliações de satisfação internas são aplicados e parecem ser aceitos pela coletividade, legitimando o controle por resultados, de tal forma que ele se enquadre no que Courpasson (2000) chama de “burocracia leve”.

A lógica de medir e monitorar todas as fases do processo, bem como monitorar desempenhos individuais e coletivos resulta em lacunas não contempladas pelo sistema. Isso se faz presente nas relações informais que surgem, nos problemas não solucionados e na dificuldade de manutenção do próprio sistema de gestão, pela desconsideração daquilo que não pode ser medido ou efetivamente contemplado pelas normas e registros utilizados.

Então, a flexibilidade é uma faceta do controle, ou seja, a flexibilidade é controlada pelas normas e procedimentos do processo produtivo. O sistema de gestão da qualidade não é tão flexível como se apresenta em algumas literaturas acadêmicas e nas literaturas gerenciais. Por detrás dos discursos de flexibilidade estão os sutis sistemas de controle.

4.4 Produtividade e desemprego

Araújo e Cianalli (2006) recorrem à racionalidade e irracionalidade capitalista, para refletir sobre o mundo do trabalho e suas crises. Para os autores, o desenvolvimento dessa questão deve ser encarado de uma forma paradoxal. Ao mesmo tempo em que a ciência do mundo do trabalho se desenvolve juntamente com o sistema de produção capitalista, questiona-se o fato de que essa racionalidade tem, na verdade, seguido uma irracionalidade, já que cada vez mais verifica-se a precarização e diminuição dos postos de trabalho. Considerando o contexto do início da divisão do trabalho e o mundo do trabalho atual, verifica-se que em sua essência, o caráter produtivo do trabalho parece não ter mudado em nada. Acontece que, apenas algumas formas de controle evoluíram para sistemas mais sofisticados e sutis nas organizações, contudo, o objetivo das organizações sempre foi o de controlar sua força de trabalho de modo que a mesma contribua para o aumento da produtividade.

Esses sistemas de controle e avaliação dos indivíduos demandam fortes incrementos tecnológicos, principalmente com base na informática. A esse respeito, emerge outro questionamento de cunho crítico com a seguinte provocação: até que ponto o incentivo aos aumentos de produtividade nas organizações trazem benefícios para a sociedade? Esse questionamento deve se feito, pois, os sistemas de gestão da qualidade ao mesmo tempo em que auxiliam as organizações utilizando-se de tecnologias da qualidade para aumentos de produtividade, promovem também uma exclusão, quando negligenciam indivíduos que não atendem as exigências e competências requeridas pelo sistema.

4.5 Prazer e sofrimento

Castelhano (2005) demonstra como o medo de perder o emprego, torna o trabalhador mais vulnerável e sujeito às formas de dominação e controle e produz efeitos como o aumento do sofrimento, a neutralização da mobilização coletiva e o individualismo. Considerando essa idéia, empreende-se a análise de que o os sistemas de gestão da qualidade, assim como grande

A integração de cadeias produtivas com a abordagem da manufatura sustentável. Rio de Janeiro, RJ, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2008 parte dos sistemas de produção flexíveis, incentivam a participação dos funcionários, a autonomia e a cooperação, a fim de tornar o trabalho como algo que remete ao prazer. Entretanto, a intensificação do ritmo de trabalho, advinda da introdução dos sistemas de gestão da qualidade configura-se como potencializadora de sentimentos de sofrimento.

O que a acontece é que as empresas criam mecanismos de antecipação aos conflitos que, porventura, possam acontecer. Esses mecanismos vão desde políticas de salários e benefícios, até promessas de carreira ascendente. Corroborando com isso, está o desenvolvimento de uma dominação ideológica, onde o sujeito tende a assumir a organização como se ele fosse parte dela. Esses elementos fazem com que o trabalhador conduzido pelo medo de perder o emprego acabe se sujeitando às práticas organizacionais de controle e dominação.

Os elementos de empregabilidade utilizados pelas organizações dizem respeito à empresa hiper-moderna que só tem espaço para super-empregados, que devem ser super-homens ou super-mulheres, bonitos, felizes, altamente qualificados, que não cometem erros, enfim, indivíduos perfeitos. O indivíduo acaba tendo que reproduzir o próprio discurso da organização além, de se conformar com essas exigências corroborando com as características do trabalhador moderno, operando no modelo flexível de produção.

Há que se destacar os elementos subjetivos do mundo do trabalho, em especial, o sofrimento e a inteligência o prazer, elementos negligenciados pelas organizações. Para Dejours (2004) um trabalho inteligente seria aquele onde o indivíduo foge das regras, das prescrições, dos códigos e das ordens de serviço. Nesse caso, a inteligência geralmente não é incentivada pela organização, pelo menos na prática. Todavia, o que impera no modelo de produção flexível é a exigência de trabalhadores inteligentes, criativos, flexíveis e capazes de se adaptar a qualquer situação. Mas o que se observa nas organizações é que o incentivo, na prática, é para indivíduos que manifestam comportamentos requeridos pela política interna, bem como não fuga da regras e prescrições.

Finalmente, o medo de perder o emprego faz com que os indivíduos acabem aceitando trabalhar nas condições e exigências impostas pela gestão da qualidade, como, por exemplo, a intensificação do ritmo de trabalho. Todavia, isso causa sentimentos de sofrimento no trabalho.

4.6 Objetividade e subjetividade

Dejours (2004, p.30), afirma que “trabalhar constitui, para a subjetividade, uma provação que a transforma”. Trabalhar então, não é apenas produzir, mas, é também transformar, modificar e transformar a si mesmo. Essa ampliação do conceito traz consigo a subjetividade do indivíduo, a capacidade de transformar a si mesmo.

O paradoxo objetividade e subjetividade apresentado aqui, remete às dissonâncias apresentadas pelos sistemas de gestão da qualidade que preocupam-se mais com o controle do processo e com a capacidade de medir processos, desempenhos individuais e coletivos, esquecendo-se do caráter subjetivo das organizações. Dessa forma, a produção de subjetividades no trabalho não é contemplada. Araújo e Cianalli (2006) ressaltam que um elemento central nesse contexto é a neutralização das subjetividades pelos discursos de produtividade.

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Os modelos de avaliação do trabalho não contemplam a formação de grupos informais dentro do sistema de produção que, estabelecem acordos entre os membros do coletivo a respeito das maneiras de trabalhar. Tal como se identificou com os estudos da Escola de Relações Humanas de Elton Mayo, as organizações também são espaços de formação de grupos informais, que atuam no sentido de regular modos de trabalho e a maneira de executar as atividades, mesmo que essas já estejam prescritas. Estes grupos estabelecem acordos informais a fim de produzir de acordo seus critérios, sem que necessariamente a organização tome conhecimento de sua existência.

Dejours (2004) conclui que a evolução contemporânea da formas de organização do trabalho parece sacrificar a subjetividade em nome da rentabilidade e da competitividade. Nesse sentido, o trabalhar ainda sofre com sua subjetividade reprimida tendo que passar por momentos onde o trabalho possui talvez um sentido de sofrimento, de repressão. O autor ainda avança destacando que o trabalho possui duas partes: uma objetiva e outra subjetiva. Entretanto, o que é mais visto é a parte que pode ser medida.

5. Considerações finais

O objetivo deste trabalho foi o de discutir os paradoxos que o modelo de gestão da qualidade apresenta. Partindo da pressuposição de uma análise crítica, procurou-se identificar nos elementos de caráter paradoxal, aspectos que não são revelados em um primeiro olhar, mas que podem ser verificados a partir de uma análise mais aprofundada.

Verificou-se que a participação, satisfação, flexibilidade, produtividade, prazer e objetividade, elementos presentes na gestão da qualidade e abordados neste trabalho, ganham novos contornos parecendo-se com o discurso apregoado pelas organizações. No entanto, tentou-se desvelar alguns pontos “mascarados” pela literatura gerencial.

Atualmente, o modelo de gestão da qualidade tem sido adotado por um número expressivo de organizações. A maioria delas premida por exigências externas de certificação e de competitividade. A gestão da qualidade, apesar de imprimir um discurso de maior autonomia e participação por parte dos empregados, carrega em seus fundamentos formas de controle muito mais intensas e abrangentes do que o controle tradicional por supervisão direta. Isso porque, ao controlar ideologicamente os empregados, esse modelo de gestão prega o controle pelos pares e o auto-controle. Essas sim, são modalidades mais infalíveis do que as tradicionais.

O propósito deste artigo não foi tentar mostrar os sistemas de qualidade como indesejáveis para as organizações, e sim, efetuar um esforço de análise com o propósito de revelar que a prática da gestão da qualidade nem sempre condiz com a teoria, ora humanizadora, difundida pelos modelos de produção flexíveis. Além disso, mostrar que, conforme destacam alguns autores citados no trabalho, a teoria da gestão da qualidade ainda é um corpo teórico em formação, e nessa perspectiva apresenta lacunas e necessita ser repensada, desenvolvida e questionada quanto à sua adoção.

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