Impactos da Tecnologia na Gestão de Pessoas – um Estudo de Caso

Impactos da Tecnologia na Gestão de Pessoas – um Estudo de Caso

(Parte 1 de 4)

RAC, v. 9, n. 1, Jan./Mar. 2005: 125-147125

Impactos da Tecnologia na Gestão de Pessoas – umImpactos da Tecnologia na Gestão de Pessoas – umImpactos da Tecnologia na Gestão de Pessoas – umImpactos da Tecnologia na Gestão de Pessoas – umImpactos da Tecnologia na Gestão de Pessoas – um Estudo de CasoEstudo de CasoEstudo de CasoEstudo de CasoEstudo de Caso

André Ofenhejm Mascarenhas Flavio Carvalho de Vasconcelos Isabella F. G. de Vasconcelos

Pesquisas sobre gestão de pessoas no Brasil indicam uma fase de transição pela qual a área de RH passa atualmente, de uma atuação predominantemente operacional para modelos mais estratégicos de gestão de pessoas. Neste contexto, a implementação de tecnologias, como a informatização por meio de aplicações de RH auto-atendimento, vem sendo considerada uma maneira de viabilizar novos arranjos organizacionais da gestão de pessoas. Este artigo tem como objetivo discutir os impactos da tecnologia da informação e o seu papel estratégico no contexto de transição da gestão de pessoas. Por meio de um estudo de caso, mostramos que a tecnologia pode ser ferramenta útil na consolidação de novas estratégias de gestão de pessoas na medida em que interaja com outros aspectos organizacionais para a emergência de novo sistema social. Podemos verificar que a informatização viabilizou a emergência do modelo político de gestão de pessoas, que é condição que viabiliza formas orgânicas de organização, nas quais a informação é melhor aproveitada para a aprendizagem organizacional.

Palavras-chave: gestão de pessoas; tecnologia da informação; sistemas de auto-atendimento; aprendizagem organizacional.

Research on the current state of human resource management in Brazil indicates an important transition phase facing HR departments today: an evolution from operational to more strategic models of people management. In this context, information technology, such as self-service systems, has been considered a way of building new models of human resource management. This article discusses the impacts of IT and its strategic role in the transition context of HR management. Through a case study, we will show that technology can be a useful tool in reinforcing new strategies of HR management when it interacts with other organizational elements to the emergence of a new social system. We can verify that technology allowed the emergence of the political model of human resource management. This HRM model is a prerequisite to organic organizational models where information is used for learning.

Key words: human resource management; information technology; self-service systems; organizational learning.

André Ofenhejm Mascarenhas, Flavio Carvalho de Vasconcelos e Isabella F. G. de Vasconcelos

IIIIINTRODUÇÃONTRODUÇÃONTRODUÇÃONTRODUÇÃONTRODUÇÃO – – – – – A T T T T TRANSIÇÃORANSIÇÃORANSIÇÃORANSIÇÃORANSIÇÃODADADADADA Á Á Á Á ÁREAREAREAREAREA DEDEDEDEDE RH RH RH RH RH NONONONONO B B B B BRASILRASILRASILRASILRASIL E A
TTTTTECNOLOGIAECNOLOGIAECNOLOGIAECNOLOGIAECNOLOGIADEDEDEDEDE I I I I INFORMAÇÃONFORMAÇÃONFORMAÇÃONFORMAÇÃONFORMAÇÃO

RAC, v. 9, n. 1, Jan./Mar. 2005

Pesquisas sobre o contexto da gestão de pessoas no Brasil indicam importante fase de transição pela qual a área de RH passa atualmente, de uma atuação predominantemente operacional para modelos mais orgânicos de gestão de pessoas (FISCHER, 1998; FISCHER, 2002; FISCHER; ALBUQUERQUE, 2001; LACOMBE; TONELLI, 2000). Lacombe e Tonelli (2000), ao sugerirem um descompasso significativo entre a identificação de tendências pelos diversos formadores de opinião na área de RH e a prática efetiva de gestão de pessoas nas empresas brasileiras, indicam claramente esta fase de transição. O trabalho de Fischer e Albuquerque (2001), por meio de extensa pesquisa realizada na área de RH no Brasil, confirma que os formadores de opinião em gestão de pessoas no Brasil adotam novos discursos que defendem a politização dos indivíduos nas organizações.

Neste período de transição, estes autores mostram ainda que a aprendizagem organizacional é variável progressivamente defendida e valorizada pelos profissionais nos novos modelos de gestão de pessoas, que emergem no Brasil, chamados genericamente de ARH como vantagem competitiva (FISCHER, 1998). Neste contexto, a implementação da tecnologia da informação vem sendo considerada uma maneira de viabilizar novos arranjos organizacionais da gestão de pessoas. A implementação crescente dos chamados sistemas de RH autoatendimento é um indicativo desta tendência. Estes sistemas possibilitam o amplo acesso do funcionário a informações e funções personalizadas e relevantes para a administração de seu relacionamento com a organização (MASCARENHAS, 2003).

Este artigo tem como objetivo discutir os impactos da tecnologia da informação neste contexto de transição da gestão de pessoas. Por meio de um estudo de caso, discutiremos o papel da tecnologia na consolidação de novos modelos de gestão de pessoas. A primeira parte do artigo discute o potencial das atuais tecnologias de informação para viabilizar novos arranjos organizacionais caracterizados pela aprendizagem. A partir da constatação de que a implementação da tecnologia é parte de um processo de amplas mudanças sociotécnicas, discutimos na terceira parte do artigo o modelo político de gestão de pessoas, apropriado aos contextos organizacionais orgânicos, caracterizados pela aprendizagem. Após definirmos os sistemas de RH auto-atendimento e discutirmos a metodologia de pesquisa, apresentamos o caso de uma organização que utilizou

RAC, v. 9, n. 1, Jan./Mar. 2005127

Impactos da Tecnologia na Gestão de Pessoas – um Estudo de Caso a tecnologia para consolidar um novo modelo de gestão de pessoas, com base na politização dos indivíduos e na aprendizagem. A última parte do artigo problematiza o uso da tecnologia para a consolidação de novos modelos de gestão de pessoas, ao apontar desafios futuros neste processo.

TTTTTECNOLOGIAECNOLOGIAECNOLOGIAECNOLOGIAECNOLOGIADADADADADA I I I I INFORMAÇÃONFORMAÇÃONFORMAÇÃONFORMAÇÃONFORMAÇÃO, M, M, M, M, MODELOSODELOSODELOSODELOSODELOS O O O O ORGANIZACIONAISRGANIZACIONAISRGANIZACIONAISRGANIZACIONAISRGANIZACIONAIS E

Há algum tempo, a idéia de que o modelo organizacional mecânico, como definido por Burns e Stalker (2001), não satisfaz as necessidades de muitas organizações contemporâneas, é bastante difundida. Ao enfatizar a necessidade de se transformar as organizações, para que fiquem mais flexíveis e dinâmicas, o discurso gerencial defende a emergência de organizações orgânicas. Temas como novos modelos de gestão de pessoas, fortalecimento de equipes multifuncionais de trabalho, delegação de responsabilidades e a aprendizagem organizacional emergem desta discussão. Castells (1999) mostra que este fenômeno acontece em contexto de transição entre o modelo industrial e pós-industrial.

Muitos autores defendem que as potencialidades das novas aplicações de tecnologia da informação (TI) podem viabilizar a emergência de novos modelos organizacionais, caracterizados pela dinâmica da aprendizagem. Zuboff (1988 e 1994), por exemplo, discute a dualidade que caracteriza a tecnologia e a relaciona a dois modelos organizacionais e a dois tipos de aprendizagem. A autora destaca que, em primeiro lugar, a tecnologia pode ser utilizada para automatizar operações. O objetivo é substituir o esforço e a qualificação humanos por uma tecnologia que permita que os mesmos processos sejam executados, a um custo menor, com mais controle e continuidade. A robotização de fábricas, substituindo a mão de obra humana com mais eficiência, é um exemplo desta função da tecnologia (ZUBOFF, 1988, 1994). Esta função está relacionada às organizações mecânicas e permite que se melhorem continuamente os atuais processos. Trata-se da aprendizagem de circuito simples, que se baseia na detecção do erro e na sua correção, preservandose, no entanto, os pressupostos do sistema operacional, ou seja, os valores de base que inspiram o funcionamento do sistema. Em se tratando de processos de produção ou administrativos, pode-se dizer que se trata da melhoria contínua, em que se aprimora a eficiência de um dado processo, aperfeiçoando-se a sua prática e a sua execução até um nível ótimo, sem questionar-se, no entanto, os valores de base do sistema ou as suas etapas de funcionamento (ARGYRIS, 1992; BURNS; STALKER, 2001).

André Ofenhejm Mascarenhas, Flavio Carvalho de Vasconcelos e Isabella F. G. de Vasconcelos

RAC, v. 9, n. 1, Jan./Mar. 2005

Segundo Zuboff (1988; 1994), a tecnologia tem ainda outro potencial: a informatização. Neste caso, vai-se além da mera automação, gera-se novo fluxo de informações que aperfeiçoa o próprio sistema e permite o questionamento dos métodos atuais e a reconfiguração do trabalho. A informatização está relacionada às organizações orgânicas e permite o questionamento e reconfiguração dos atuais processos. Trata-se da aprendizagem de circuito duplo, base da inovação, que implica um processo de percepção e exploração das possibilidades do ambiente. Em primeiro lugar o indivíduo tem acesso a novas informações. Em segundo lugar compara as informações obtidas com as normas de funcionamento de um dado sistema ou processo, ao que se segue o questionamento da pertinência das normas de funcionamento do sistema e a iniciação de ações corretivas apropriadas, que podem envolver a mudança das práticas, valores e pressupostos do sistema ou processo antigo. No que se refere aos processos produtivos e gerenciais, propõe-se questionar habitualmente as bases de seu funcionamento, a partir de novas informações obtidas, redesenhando-se o processo ou a organização, desde que necessário (ARGYRIS, 1992; BURNS; STALKER, 2001).

Entretanto autores que partem da análise da organização como sistema natural consideram que a implementação da TI pura e simplesmente não garante a plena concretização de suas potencialidades (BERKLEY; NOHRIA, 1994; KLING, 1996; MORTON, 1996; ORLIKOWSKI, 1996; SCOTT, 1992; WALTON, 1994; ZUBOFF, 1988). Pode-se dizer, por exemplo que, a partir da implementação da tecnologia, a aprendizagem não é automática e envolve freqüentemente contradições. De acordo com a teoria perspectiva da ação, os indivíduos agem de acordo com suas crenças e pressupostos, isto é, valores que embasam sua ação e oferecem padrões de interpretação da realidade. Uma parte destes padrões pode ser modificada, levando à mudança na ação e no comportamento dos indivíduos, pressuposto da aprendizagem; no entanto rotinas defensivas impedem a adoção efetiva de práticas que se oponham às crenças básicas dos indivíduos. Os indivíduos não adotam comportamentos ou não tomam conhecimento de informações que lhes produzam desconforto e angústia. Desta forma, existe uma defasagem freqüente entre a teoria adotada, o que se diz que se faz, e a teoria efetivamente praticada, isto é, como realmente se age: os indivíduos podem dizer que incorporam certo tipo de comportamento, eles acreditam nisso; mas um bloqueio cognitivo os impede de adotar efetivamente estes comportamentos (ARGYRIS; SCHÖN, 1978). Desta maneira, os autores que partem da análise da organização como sistema natural discutem a necessidade de se tratar o ambiente social, em que a tecnologia é implementada, partindo da premissa de que a TI deve ser entendida como parte de um amplo sistema sociotécnico.

Neste sentido, viabilizar a emergência de novos modelos organizacionais,

RAC, v. 9, n. 1, Jan./Mar. 2005129

Impactos da Tecnologia na Gestão de Pessoas – um Estudo de Caso caracterizados pela aprendizagem de circuito duplo, requer intervenções em amplos contextos sociotécnicos, o que implica mudanças em padrões de comportamentos já consolidados. Pode-se dizer que uma destas mudanças é a emergência do Modelo Político de Gestão de Pessoas, descrito a seguir. Em organizações orgânicas marcadas pelo constante questionamento das próprias formas de comportamento e pela mudança, faz-se necessário um perfil de indivíduo mais autônomo e questionador, próprio deste modelo de gestão de pessoas (BRABET,

O MO MO MO MO MODELOODELOODELOODELOODELO P P P P POLÍTICOOLÍTICOOLÍTICOOLÍTICOOLÍTICODEDEDEDEDE G G G G GESTÃOESTÃOESTÃOESTÃOESTÃO DEDEDEDEDE P P P P PESSOASESSOASESSOASESSOASESSOAS

Pode-se conceituar modelo de gestão de pessoas como a maneira de uma organização se estruturar para gerenciar e orientar o comportamento humano no ambiente de trabalho. Um modelo de gestão de pessoas é formado por todos os elementos que interferem de alguma maneira no comportamento dos indivíduos no contexto organizacional. Este conceito não se restringe ao caráter instrumental da gestão de pessoas, mas diz respeito às diferentes lógicas que influenciam o comportamento na organização. O modelo de gestão de pessoas, desta maneira, sistematiza componentes políticos, ideológicos, sociais e comportamentais que orientam a ação e a decisão no contexto organizacional (MASCARENHAS, 2003; FISCHER, 1998). Segundo Fischer (2002), o que diferencia um modelo do outro são as características dos seus elementos constituintes, como princípios, processos, estruturas e políticas de RH.

Podemos associar o modelo político de gestão de pessoas às organizações orgânicas, e diferenciá-lo do modelo instrumental de gestão de pessoas, associado às organizações mecânicas. Segundo o modelo instrumental de gestão de pessoas, a empresa é considerada um instrumento racional de produção e sua estratégia é definida por seus diretores em função das pressões do mercado. A administração de recursos humanos tem a função de implantar esta estratégia, buscando a maximização do resultado econômico e o melhor desempenho dos empregados. Este modelo é baseado no argumento de que a sociabilidade harmônica gera a eficiência econômica e vice-versa. Isso significa considerar que o conflito é disfuncional e prejudicial ao sistema social. Procura-se evitar os conflitos ou resolvê-los rapidamente, pois se considera que um ambiente homogêneo, com alto grau de conformismo por parte dos atores sociais, favorece a produtividade na empresa. Evitam-se debates desnecessários e as decisões são tomadas unilateralmente pelos dirigentes. A diversidade cultural e de opiniões é considerada um problema a ser reprimido.

André Ofenhejm Mascarenhas, Flavio Carvalho de Vasconcelos e Isabella F. G. de Vasconcelos

RAC, v. 9, n. 1, Jan./Mar. 2005

Já o modelo político de gestão de pessoas caracteriza-se pela incorporação da idéia de conflito tendo em vista as várias lógicas de ator e critérios de ação válidos e os diferentes interesses dos atores organizacionais, segundo as idéias de Simon sobre racionalidade limitada (SIMON, 1955). Um bom gerente, segundo este modelo, é um árbitro que tem como objetivo obter esta coesão integrando os interesses particulares dos diferentes grupos de atores sociais, visando a obter soluções negociadas junto à direção da empresa, ou pactos políticos (BRABET, 1993; VASCONCELOS; VASCONCELOS, 2002). As políticas de RH da empresa são vistas como mutantes e contingentes, sendo soluções temporárias e características de situações específicas a partir de um diagnóstico organizacional. Apesar disso, os profissionais da área buscam organizar a gestão de pessoas como um modelo ideal a ser concretizado a longo prazo, envolvendo o desenvolvimento qualitativo da mão-de-obra, a autonomia e a democratização das relações.

O modelo político visa a oferecer possibilidades de debate e negociação na organização, a fim de promover o contraditório em busca de soluções mais completas, em torno das quais se obtenham os consensos. Busca-se vislumbrar as diversas opções de ação antes de decidir, tendo-se como pressuposto que esta é forma mais inteligente de se lidar com a realidade complexa. Este modelo incentiva a diversidade cultural, já que permite a verificação de várias lógicas de ação diante de uma questão organizacional. Pode-se dizer que este modelo favorece a emancipação dos indivíduos e o seu desenvolvimento político e cognitivo na medida em que tem como pressuposto a inserção ativa dos indivíduos na dinâmica organizacional. Outras características deste modelo vêm explicitadas em seguida.

.Eficiência econômica negociada, não correspondendo necessariamente à eficiência social de curto prazo: aceitam-se conflitos, buscando-se negociá-los politicamente.

.Avaliação dos resultados feita dentro dos grupos organizacionais envolvidos nos processos de decisão.

.Empresa construída socialmente por meio da ação política dos diversos grupos organizacionais.

.Maior qualificação e politização dos grupos organizacionais para a interação social.

.Decisões racionais e éticas, referindo-se à resolução de conflitos, à obtenção do consenso e às questões de poder.

RAC, v. 9, n. 1, Jan./Mar. 2005131

Impactos da Tecnologia na Gestão de Pessoas – um Estudo de Caso

.Indivíduos vistos como atores políticos válidos, com potencial de desenvolvimento positivo, buscando concretizar ativamente seus próprios interesses.

A IA IA IA IA INFORMATIZAÇÃONFORMATIZAÇÃONFORMATIZAÇÃONFORMATIZAÇÃONFORMATIZAÇÃODADADADADA G G G G GESTÃOESTÃOESTÃOESTÃOESTÃO DEDEDEDEDE P P P P PESSOASESSOASESSOASESSOASESSOAS: S: S: S: S: SISTEMASISTEMASISTEMASISTEMASISTEMAS DEDEDEDEDE RH RH RH RH RH

A TI avançada, amplamente implementada em todas as áreas das empresas, somente nos últimos anos começa a ser considerada uma ferramenta para alavancar o processo de mudança da gestão de pessoas, como discutem diversos autores (ALBERTIN, 1998; LAWLER I; MOHRMAN, 1995; ULRICH, 2000). Uma das novas aplicações de TI, cujo potencial para a informatização pode transformar os processos de gestão de pessoas, são sistemas genericamente conhecidos por RH auto atendimento e, segundo McCormick (1998), são provavelmente a mudança mais significativa em termos de serviços de RH nos últimos anos.

O conceito de sistema de RH auto atendimento, segundo Teuke (2001), parte de uma zona de interação, mais comum atualmente, para a sua integração com mais três, em desenvolvimento nas organizações líderes. A primeira zona conecta o funcionário à empresa, onde são disponibilizados os serviços tradicionais da área de RH, como administração de férias e comprovantes de pagamento. Tecnologias Web, entre outras, são utilizadas em ritmo crescente para fornecer aos funcionários o acesso direto a informações corporativas e administração de serviços de recursos humanos, permitindo a realização de transações eletrônicas que costumavam ser realizadas por meio do pessoal administrativo.

A segunda zona conectaria então os funcionários entre si, facilitando a colaboração e a democratização do conhecimento. Estão aí as ferramentas de administração do conhecimento. A terceira zona conectaria o funcionário às tarefas. Seriam disponibilizadas aí as ferramentas e aplicações específicas para determinada tarefa ou grupo de tarefas. A quarta zona conectaria o funcionário a aspectos de sua vida fora da empresa. Nesta zona, o funcionário poderia também acessar informações e administrar eventos que não ocorrem nos limites da empresa. O estudo de caso apresentado tratará de discutir os benefícios da informatização da gestão de pessoas por meio de um sistema de RH auto atendimento.

André Ofenhejm Mascarenhas, Flavio Carvalho de Vasconcelos e Isabella F. G. de Vasconcelos

MMMMMETODOLOGIAETODOLOGIAETODOLOGIAETODOLOGIAETODOLOGIADEDEDEDEDE P P P P PESQUISAESQUISAESQUISAESQUISAESQUISA

RAC, v. 9, n. 1, Jan./Mar. 2005

Esta pesquisa foi baseada no método do estudo de caso, definido por Yin (2001, p. 32) como “um questionamento empírico que investiga um fenômeno contemporâneo com seus contextos de vida real, quando as fronteiras entre o fenômeno e o contexto não são claramente evidentes, e nos quais múltiplas fontes de evidência são usadas”.

Empreendeu-se um estudo de caso único em uma organização que se encontrava em fase avançada no processo de implementação de um sistema de RH auto-atendimento. Esse critério foi importante, porque, apenas a partir destas fases de implementação, o caso revela o seu potencial de análise. Foi utilizado o referencial de Letart (1998) para a definição das fases mais apropriadas para efeitos desta análise. Analisar um caso único foi a estratégia adotada, por se tratar de fenômeno recente no Brasil. A quase totalidade das empresas brasileiras, com projetos em andamento, ainda não passou da segunda fase de implantação dos sistemas RH auto-atendimento, quando transações simples são feitas por meio digital, não sendo portanto ideais para os fins desta análise (LETART, 1998).

O estudo de caso, apresentado neste projeto, é do tipo incorporado, isto é, a investigação foi dividida em algumas subunidades de análise, ao invés de um estudo que examinasse apenas a natureza global do fenômeno (YIN, 2001). As unidades de análise incorporadas serão: (1) as percepções dos executivos da área de RH; (2) as percepções dos demais funcionários da área de RH; e (3) as percepções dos clientes da área de RH, isto é, os demais funcionários da empresa, em diversos níveis hierárquicos. Em relação a cada unidade de análise, foram utilizados convenientemente os seguintes métodos de levantamento de dados: (1) entrevistas com pessoas relevantes; (2) análise de documentos; e (3) observação de processos. As 18 entrevistas foram semi-estruturadas, gravadas e duraram em médias 2 horas. Os documentos analisados incluíram comunicações internas, projetos, apresentações executivas e material de treinamento. Além disso, foram observados diversos processos de gestão de pessoas, informatizados e nãoinformatizados, no que diz respeito aos padrões de comportamento e interação dos indivíduos.

Segundo Yin (2001), o modelo de estudo de caso deve ser passível de julgamento de sua qualidade. Neste estudo, foram analisadas evidências provenientes das três unidades de análise, permitindo que se pudesse compreender o fenômeno estudado sob diversos ângulos, além das diversas fontes de evidências a serem utilizadas, que se reforçam mutuamente, evitando a utilização de informações tendenciosas ou equivocadas. Além destes fatores, o relatório preliminar de estudo de caso foi

RAC, v. 9, n. 1, Jan./Mar. 2005133

Impactos da Tecnologia na Gestão de Pessoas – um Estudo de Caso lido e discutido por 3 informantes críticos identificados. Cada informante crítico pertencia a uma das unidades de análise, como descritas anteriormente, e sua atuação limitou-se a rever o relatório de pesquisa, a fim de apontar incongruências e inconsistências, que foram então retrabalhadas. A tática para garantir a confiabilidade deste estudo foi a utilização do protocolo de estudo de caso e a documentação do caso. O estudo de caso será utilizado para a generalização analítica, por meio da qual uma teoria previamente desenvolvida como modelo é utilizada para a comparação com os resultados empíricos do caso (YIN, 2001).

No caso apresentado a seguir, procuramos reconstituir as reações dos atores organizacionais à informatização dos serviços de RH da organização como forma de construir um entendimento sobre uma nova realidade organizacional: como estes concebiam estes sistemas, se o utilizavam ou não; se havia fenômenos de resistência à mudança; se estes sistemas estimulavam a aprendizagem de circuito duplo (ARGYRIS, 1992); se havia contradições entre o discurso e a ação na organização e os seus efeitos. A investigação em campo tratou de mapear a dinâmica social dos grupos como forma de verificar a sua relação com um dos modelos de gestão de pessoas discutidos, o modelo instrumental ou o político.

A organização industrial DaimlerChrysler unidade Wörth, Alemanha, pareceunos um caso adequado. Apesar do contexto cultural particular no qual se encontra inserida, a organização tem práticas informatizadas consolidadas de gestão de pessoas, o que permitiu análises mais completas das novas estratégias de gestão de pessoas na transição da área de RH, conceito que também é relevante naquele contexto. Além disso, a organização tem amplo histórico de utilização da tecnologia da informação como ferramenta de competitividade em seus processos, e não como negócio central, o que permitiu eliminarmos alguns possíveis vieses na escolha da organização ideal. A empresa se mostrou prontamente disposta a dar o suporte necessário às atividades de pesquisa. Destacamos que o pesquisador não possui nenhum vínculo com a organização e que recebeu auxílio desta para deslocamento e hospedagem. Este estudo de caso foi realizado nos meses de setembro e outubro de 2002.

(Parte 1 de 4)

Comentários