Liderança X Chefia

Liderança X Chefia

Liderança X Chefia

Anderson Rafael Rentz (nov/2009)

Resumo

Este trabalho repassa alguns dos principais conceitos sobre liderança, confrontando com conceitos de chefia, comentando alguns pontos específicos.

I. Introdução

A liderança é um assunto que sempre despertou interesse. Tanto é, que especulações em torno dela remontam a “A República”, de Platão, e mesmo aos diversos livros do Antigo Testamento, da Bíblia. Nos últimos 60 anos esse interesse acirrou-se, especialmente com o advento das teorias científicas da administração e dos estudos organizacionais.

II. O que é liderança?

O dicionário informa:

Liderança: espírito de chefia; forma de dominação baseada no prestígio pessoal e aceita pelos dirigidos. Função, posição, caráter de líder; espírito de chefia; autoridade, ascendência .

Líder: Indivíduo que chefia, comanda e/ou orienta, em qualquer tipo de ação, empresa ou linha de idéias; guia, chefe ou condutor que representa um grupo, uma corrente de opinião, etc. Indivíduo que tem autoridade para comandar ou coordenar outros; pessoa cujas ações e palavras exercem influência sobre o pensamento e comportamento de outras; pessoa que se encontra à frente de um movimento de caráter religioso, filosófico, artístico, científico, etc.; algo ou alguém que guia, conduz .

Além de incompletos, se queremos entender como o fenômeno ocorre no interior do grupo e da organização, as definições acima começam com uma falha grosseira, para quem já se ateve um pouco que seja sobre o assunto – confunde liderança com chefia e líder com chefe.

O processo de liderança normalmente envolve um relacionamento de influência e duplo sentido, orientado principalmente para o atendimento de objetivos mútuos, tais como aqueles de um grupo, organização ou sociedade. Portanto, a liderança não é apenas o cargo do líder mas também requer esforços de cooperação por parte de outras pessoas.

As organizações precisam de liderança forte e administração forte para atingir sua eficácia ótima. No mundo dinâmico de hoje, precisamos de líderes que desafiem o status “quo”, criem visões de futuro e sejam capazes de inspirar os membros da organização a querer realizar essas visões. Também precisamos de administradores para elaborar planos detalhados, criar estruturas organizacionais eficientes e gerenciar as operações do dia-a-dia.

Liderar é, antes de tudo, ser capaz de administrar o sentido que as pessoas dão àquilo que estão fazendo”, acrescentando que “essa administração do sentido implica o conhecimento e domínio das características da cultura da organização, ao mesmo tempo em que liderar exige também o conhecimento do sentido que cada um dá à atividade que desempenha”, para finalizar reconhecendo que “no cruzamento dessas duas fontes de significado é que o líder se tem proposto, cada vez de forma mais clara, como elemento-chave dentro das organizações.

III. Chefes ou líderes

A essa altura já deverá estar suficientemente claro a diferença entre chefe e líder. Vamos a mais alguns registros para deixar ainda mais nítida a distância que separa um do outro.

Gerentes e líderes não são necessariamente parentes e liderança é sinônimo de motivação.

O chefe é essencialmente manipulador e sua grande virtude está em manter a passividade dos funcionários na luta pelos objetivos, que são dele ou da empresa, mas raramente deles. Age como se o trabalho não fosse fonte legítima de satisfação e, sendo assim, os trabalhadores têm que ser forçados a realizá-lo. Promete, alicia e ameaça com a mesma facilidade. Suborna, disfarçando de campanha motivacional. Gere pelo movimento, ao invés de pela motivação. Em sintonia com a filosofia empresarial que lhe dá guarida, parte do pressuposto de que problemas técnicos exigem conhecimento, mas para problemas com pessoas basta um pouco de bom senso. É presa fácil de treinamentos que visam desenvolver o chefe ideal (afinal, crê na existência dele!), acreditando haver uma forma ideal de se lidar com pessoas.

O líder vai exatamente na contramão de tudo isso:

Em uma comunidade de trabalho produtiva, os líderes não são comandantes e controladores, chefes e mandachuvas. “Eles são servidores e sustentáculos, parceiros e prestadores.” Neste ponto, chamam a atenção para a dificuldade de assimilarmos essa nova condição, pelo condicionamento imposto pela visão cúpula-base, superior-subordinado. “Não somos ingênuos, é claro. Reconhecemos que as posições que as pessoas ocupam nas organizações fazem a diferença: a categoria tem seus privilégios”. (...) [Porém] Acreditamos que a antiga hierarquia organizacional é oca. E os gerentes esclarecidos sabem que servir e apoiar libera muito mais energia, aptidão e compromisso do que comandar e controlar. (...) Embora não estejamos defendendo as eleições abertas dentro das organizações [para a escolha de chefias], sugerimos que as gerências não se iludam. As pessoas votam – com a sua energia, a sua dedicação, a sua lealdade, as suas aptidões, as suas ações. Você não se esforça mais quando acredita que as pessoas que o lideram estão aí para atender às suas necessidades, e não apenas às delas próprias?.

A arte de mobilizar os outros para que estes queiram lutar por aspirações compartilhadas, e fazem um desafio: Para sentir a verdadeira essência da liderança, parta do pressuposto de que todos os que trabalham com você são voluntários. Suponha que seus funcionários estão lá porque querem estar, não porque são obrigados. (De fato, eles na verdade são voluntários – sobretudo aqueles de quem você mais precisa. As melhores pessoas são sempre as mais procuradas e podem escolher a quem emprestar seus talentos e seus dons. Elas permanecem porque têm vontade de ficar.) Que condições seriam necessárias para que sua equipe quisesse se engajar em sua organização ‘voluntária’? Sob condições de trabalho voluntário, o que você precisa fazer se quisesse que seu pessoal apresentasse um desempenho de alto nível? O que você teria de fazer se quisesse que elas permanecessem leais à sua organização?

Concluindo: Se existe um aspecto característico do processo de liderança, ele reside na distinção entre mobilizar os outros para fazer e mobilizá-los para querer fazer. Os ocupantes de cargos de autoridade podem levar outras pessoas a fazer algo devido ao poder que possuem, mas os líderes mobilizam os outros para que queiram agir graças à credibilidade de que dispõem. Há uma diferença monumental entre arregimentar apoio e dar ordens, entre conquistar compromisso e impor obediência. Os líderes mantêm a credibilidade em conseqüência de suas ações – ao desafiar, inspirar, permitir, guiar e encorajar.

Tendo a considerar a diferença entre líderes e chefes como diferenças entre aqueles que dominam o contexto e aqueles que se rendem a ele. Além desta, há outras diferenças grandes e cruciais:

  • O gerente administra, o líder inova.

  • O gerente é uma cópia, o líder um original.

  • O gerente mantém, o líder desenvolve.

  • O gerente prioriza sistemas e estruturas, o líder prioriza pessoas.

  • O gerente depende de controle, o líder inspira confiança.

  • O gerente tem uma visão de curto prazo, o líder perspectiva de futuro.

  • O gerente pergunta como e quando, o líder o que e por quê.

  • O gerente vive com os olhos voltados para o possível, o líder com os olhos no horizonte.

  • O gerente imita, o líder inventa.

  • O gerente aceita o status “quo”,o líder o desafia.

  • O gerente é o bom soldado clássico, o líder é seu próprio comandante.

  • O gerente faz as coisas direito, o líder faz a coisa certa.

Os gerentes, muitas vezes, gerenciam departamentos, gerenciam pessoas, mas não as lideram. Muito poucos empregados trabalham utilizando seu potencial. A liderança eficaz os motiva voluntariamente e esta é a palavra-chave, a dedicarem suas mentes e atributos físicos para o objetivo maior.

IV. Liderança como administração do sentido

Movimentar as pessoas através de ações condicionadas está ao alcance de qualquer administrador. Mas desbloquear a sinergia potencial que elas trazem, ao ingressarem na organização, e canalizar a energia daí liberada, ao mesmo tempo que providencia que ela não venha a ser estancada ou mesmo perdida por frustrações e desenganos, é atributo para líderes. Para tanto, espera-se que elestenham sensibilidade suficiente para detectar as necessidades das pessoas, não para manipular ou descartar tais necessidades, mas para conviver produtivamente com elas e ajudar seus portadores na busca da satisfação. Ao mesmo tempo em que assim agem, estes líderes estão constantemente em busca de auto-realização e, nesse processo, levam consigo seus seguidores, estando sempre um passo à frente deles.

O líder, no novo contexto, deve ter a habilidade de tornar a atividade significativa para o subordinado, valorizando-lhe o esforço e conduzindo-o ao ponto desejado. Há preocupação dos autores em enfatizar que não se trata de manipular, mas de obter a compreensão sobre a real motivação do outro.

V. Considerações finais

Não é muito difícil perceber, à medida que lemos as obras disponíveis sobre o assunto em estudo, certa tendência a extremismos. Tal como acontece nas teorias da administração, em que autores modernos, em pretensa renovação do pensamento, desancam Taylor e Ford, como se tudo o que estes dois pioneiros fizeram não tivesse mais sentido algum, ou mesmo fosse arrematada idiotice, sem considerar que muitas idéias ditas novas não passam de notas de rodapé ao trabalho dos dois, as posições sobre chefia, liderança e motivação tendem a se agrupar entre dois extremos. Como se fosse necessário definir entre o preto e o branco, desprezando as nuances do cinza.

Vejamos, inicialmente, a questão da liderança. A teoria dos traços é, hoje, tratada com certo desprezo, como se não tivesse qualquer validade. Evidentemente que não advogamos o retorno à caça ao super-homem, mas não podemos descartar a importância de se levar em conta, numa seleção, aqueles indivíduos que reúnam melhores condições – ou traços – para o exercício de uma liderança eficaz. Procuraram-se alguém para uma posição de chefia, temos dois candidatos e, submetidos a testes, um deles nada oferece ao passo que o outro apresenta traços, por mais sutis que sejam, de que pode ser um líder, é óbvio que a escolha cairá sobre este último, mesmo sabendo que não há qualquer garantia de que ele concretizará nossas expectativas.

O mesmo ocorre com as teorias comportamentais. Sem qualquer apologia aos malfadados treinamentos para a formação de líderes ideais, não podemos deixar de considerar que alguns comportamentos podem, sim, ser mudados ou mesmo adquiridos, via condicionamento. Se nãofosse isso, para que estudamos e procuramos aprender a cada dia, se não for para mudar nossa própria maneira de ver e entender as coisas e, com isso, mudar nossas atitudes perante a vida? Nesse caso ocorre uma transformação interior, pode-se argumentar, e não uma mudança de comportamento via indução externa. Mas, mesmo sem que ocorra uma efetiva mudança interior, posso mudar um comportamento de maneira forçada. Por exemplo, mesmo alimentando uma vontade (que é interior) forte de fumar, posso me forçar a não fazê-lo até romper as amarras do vício e aí, então, sequer desejar fumar – houve a mudança externa antes que a interna. Robbins menciona um treinamento para liderança carismática que surtiu efeito. Não precisamos ir tão longe, mas muita coisa se pode fazer, no miúdo do dia-a-dia, que certamente ajudará líderes, liderados e, por extensão, empresas. A intensidade ou duração dessas mudanças vai depender muito da sua profundidade e do seu valor na vida do indivíduo.

De forma semelhante acontece com a questão chefia e liderança, a tal ponto de se colocar como uma opção a se fazer entre um e outro, como se não fosse possível conviver com os dois no atual mundo do trabalho. As conceituações de líder resvalam perigosamente pelo romantismo. Aqueles mesmos que criticaram a busca do líder ideal viam traços de personalidade, não resistem agora ao canto da sereia de dar a receita de como deve ser, pensar, agir e reagir, conduzir-se e relacionar-se o líder dos tempos modernos. Como se uma coisa fosse totalmente diferente da outra. Apregoa-se muito a importância de ser “sensível”, mas não há muita clareza quanto ao que seja isso, nem como conseguir este toque mágico. Ignora-se que em muitas situações a demanda é por um chefe mesmo, mandão e autoritário, que atropela as pessoas para assegurar que as coisas certas sejam feitas. Em casos de acidentes de grande vulto – um navio que naufraga, por ex. – o capitão tem que ser o capitão que manda e é obedecido, e não o líder que vai primeiro perscrutar o interior das pessoas para saber de suas necessidades e desejos. Uma empresa à beira da falência pode demandar um presidente que demita, troque e revolva o marasmo, salvando a organização, garantindo pelo menos alguns empregos e evitando o prejuízo aos credores – depois, até, pode assumir o comando o líder que retomará o rumo, reerguerá a empresa e recontratará os demitidos (e colherá com os louros, é óbvio!).

Novamente, não estamos assumindo postura reacionária. Apenas queremos lembrar que há espaço para chefes e líderes. Aos primeiros cabe um alerta: se aprenderem com os estudos sobre liderança, poderão melhorar muito suas performances e se forrarem a algumas críticas mais ácidas. Considere-se também que líderes, no sentido exterior da expressão – não nos referimos à autoliderança abordada acima –, fazem parte da elite e elite, por definição, é minoria. Por mais que se queira, não será possível colocar em todos os postos de comando um líder.

Concluindo...

Depreendemos, do exposto acima, que os tempos correm, os estudos se avolumam, os estudiosos tornam-se mais argutos em suas percepções, análises e mais sutis em suas interpretações e recomendações, mas a essência continua a mesma: o homem é lobo do homem (homo homini lupus – Plauto), e procura, pelas mais diversas formas, manipular o outro em benefício próprio. A mudança do conceito de chefe de ontem, para o de líder de hoje, bem como as transformações nas maneiras de ver e trabalhar a motivação têm o mesmo propósito – realizar a missão organizacional -, por melhor que se doure a pílula. A expressão “dar um tapa com luva de pelica” trás a mesma hipocrisia que vimos nestes apontamentos – um tapa é sempre um tapa, não importa se a luva é de pelica ou de boxe.Infelizmente somos obrigados, por outro lado, a concluir que não há como ser diferente. Sempre vamos precisar de dirigentes, que apontem rumos, organizem a bagunça, comandam e façam acontecer. Nossas liberdades individuais deverão ser sacrificadas, num ou noutro ponto, em prol de uma liberdade maior, a do conjunto humano que integramos e, em escala maior, da própria humanidade, sob pena de voltarmos a um estágio de desagregação e selvageria não mais condizente com a evolução que já alcançamos. O que nos incomoda é a tentativa de apresentar a matança com espada de ouro como diferente e indolor, contrariamente do que se fosse feita com a antiquada espada de aço. Acreditamos que é melhor olhar a situação de frente, como ela realmente é. Isso poderá nos poupar de excessivas manipulações e nos tornará mais conscientes de nossas forças e fraquezas.

VI. Bibliografia

BENNIS, W. A formação do líder. São Paulo: Atlas, 1996.

Dicionário Houaiss da Língua Portuguesa. Rio de Janeiro: Objetiva, 2006.

ROBBINS, S. Comportamento Organizacional. São Paulo: Prentice Hall, 2002.

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