Implantação do modelo de gestão por competências

Implantação do modelo de gestão por competências

(Parte 1 de 4)

Área Temática:

Recursos Humanos

Título:

Implantação do modelo de gestão por competências: análise dos benefícios e desafios do processo.

AUTORES ADEMAR ORSI Universidade Anhembi Morumbi orsiademar@ig.com.br

MARCELA ADRIANA BUTTAZZI Universidade Anhembi Morumbi marcela.sel@proativarh.com.br

JULIANA MIKIE OCHIAI UNIVERSIDADE ANHEMBI MORUMBI juochiai@hotmail.com

LETICIA DOMINGUES DOS SANTOS UNIVERSIDADE ANHEMBI MORUMBI leticiadsantos@hotmail.com

HÉLIO INÁCIO DA SILVEIRA JÚNIOR Universidade Anhembi Morumbi helio_inacio@ig.com.br

Em um ambiente altamente competitivo as empresas buscam novas tendências e modelos para adequar suas estratégias de negócios. A temática da competência começou a surgir no âmbito das empresas, despertando também o interesse de pesquisadores e consultores. Desde então, o modelo Gestão por Competências vem sendo inserido nas organizações como fator essencial ao atendimento de seus objetivos, buscando alinhar as competências individuais dos colaboradores envolvidos às metas da organização. O objetivo desta pesquisa é verificar como são definidas as competências organizacionais e individuais nas organizações. Para isso foi desenvolvida uma análise do processo de implantação do modelo de Gestão por Competências em três empresas de segmentos diferentes: Boehringer Ingelheim, Avon e Holcim, avaliando desde a inserção do tema na organização até as modificações obtidas por este modelo. Buscou-se descrever a implantação do modelo de Gestão por Competências nas organizações, identificar o processo de definição das competências nas organizações estudadas, identificar os desafios enfrentados no momento de implantação e os impactos causados na organização. Procura apresentar e discutir a importância de descobrir como as empresas desenvolvem e integram estratégias empresariais e competências individuais de forma a obter vantagens competitivas para a organização e a participação dos colaboradores no processo estratégico. Palavras chave: gestão por competências, processo de mudança, comunicação. ABSTRACT

In a highly competitive environment the companies aimed new trends and models to adjust its business-oriented strategies. The model of Management for Competencies comes being inserted since the decade of 80s and is, nowadays, reference for higher companies and multinationals. The objective of this research is to verify as the organizational and individual competencies in the organizations are defined. For this an analysis of the process of implantation of the model of management for competencies in three companies of different segments was developed: Boehringer Ingelheim, Avon and Holcim, evaluating since the insertion of the subject in the organization until the modifications gotten for this model. This work aim to describe the implantation of the model of management for competencies in the organization, identify the process of definition of the competencies in the organizations studieds, identify the chalenges durint the implantation and the impacts in the organization. Aim, thus, show and discuss how the organization developing and to integrate his enterprises stractegies. Key words: Competencies management, change process, communication. 1. INTRODUÇÃO

Em um ambiente organizacional crescentemente competitivo, não é suficiente obter bons resultados em sistemas isolados, sendo necessário desenvolver programas de gestão integrados, compartilhados e únicos. Além disso, traduzir os conceitos que expliquem a realidade das empresas e sinalizem o futuro da gestão de pessoas são ferramentas que permitem agir com maior precisão no gerenciamento de pessoas.

Ruas (2002) destaca que os mais recentes trabalhos sobre competências, elaborados por Le Boterf, Zarifian, Levy-Leboyer, Tremblay e Sire, Fleury e Fleury, tem convergido em alguns conceitos, como de que a competência seria o resultado da mobilização de conhecimentos e capacidades. A efetividade da legitimação da competência somente ocorre em situação real de trabalho, ou seja, nas condições específicas do ambiente de trabalho. Destaca também a compatibilidade das competências definidas de forma mais genéricas com o estado atual do trabalho: multifuncional abrangente, além do conhecimento, habilidade e atitude, que são outros aspectos de convergência entre estes autores.

Competência individual tem seu conceito complementado por Dutra (2004) como entrega do indivíduo, ou seja, é avaliada e analisada levando em consideração a capacidade de entregar-se a empresa, a partir dos resultados obtidos de acordo com as metas e objetivos da organização.

Em relação às competências gerenciais, estas são vistas por Parry (1996) apud Dutra (2004), como genéricas e aplicáveis para a maioria das organizações, independente do tipo e função da mesma. O autor acredita que as competências gerenciais poderiam ser agrupadas em quatro grupos: administrativas (gerenciamento e priorização do tempo, colocação de objetivos e padrões; e planejamento e agendamento do trabalho), de comunicação (ouvindo e organizando, dando informações claras e obtendo informações não tendenciosas); de supervisão (treinando, orientando, capacitando e delegando, elogiando pessoas e desempenhos e disciplinando e aconselhando) e cognitivas (identificando e resolvendo problemas; tomando decisões, pesando riscos; pensando claro e de forma analítica).

As empresas vêm utilizando a Gestão por Competências buscando otimizar as ferramentas de gestão de pessoas como forma de compatibilizar os objetivos individuais e organizacionais, facilitando o desempenho dos gestores e seus subordinados. O modelo vem sendo bem aceito por empresas de grande porte e multinacionais que precisam renovar seus processos e atualizar-se constantemente garantindo competitividade e sucesso no mercado.

Apesar de convergência entre os autores estudados, existem algumas controvérsias sobre os tipos de abordagens de “competência”, bem como dificuldades de estabelecer a relação entre elas e a estratégia da empresa. Entretanto, a organização necessita de know-how para identificar os pontos positivos e negativos da implantação do modelo e verificar a viabilidade de sua implantação, para que esteja de acordo com as estratégias da organização.

Os recursos de competência são associados aos indivíduos e aos ambientes de trabalho. Estes recursos atuam como elementos a serem mobilizados na situação e local de trabalho, que apresentam limitações e características específicas da situação real. 2. CONTEXTUALIZAÇÃO E DELIMITAÇÃO DO ASSUNTO

Em meados de 1980, a temática da competência começou a surgir no âmbito das empresas, despertando também o interesse de pesquisadores e consultores. Desde então, o modelo Gestão por Competências vem sendo inserido nas organizações como fator essencial ao atendimento de seus objetivos, buscando alinhar as competências individuais dos colaboradores envolvidos às metas da organização. Com isso, surgem questionamentos em relação ao conceito de competência que explicam as necessidades das empresas se adaptarem a esse novo cenário (Zarifian, 2001).

As dúvidas conceituais sobre o tema dificultam a gestão empresarial na aceitação e na tomada de decisões, pois existem diversos conceitos de Gestão por Competências, o que gera uma série de desencontros no que diz respeito à efetiva aplicabilidade das competências. A falta de um modelo padrão faz com que cada organização desenvolva um modelo com critérios diferenciados, baseando-se em conceitos teóricos de autores distintos. Autores que abordam visões fundamentadas em suas experiências específicas, cujas orientações são ideais, complexas de serem aplicadas.

De acordo com Zarifian (2001) é preciso notar que, apesar do uso abundante do termo competência, sua aplicação continua marcada pelas ferramentas e abordagens dos anos 80, construídas não em torno da noção de “competência”, mas da qualificação de emprego. Por um estranho descompasso histórico e curiosa confusão semântica, este é um modelo dinâmico e amplo, do posto de trabalho, que continua impondo-se, de acordo com os mesmos princípios de ajustamento do colaborador ao emprego, apesar do intenso esforço para apresentar esse procedimento como algo inovador.

A junção do aprimoramento das pessoas, considerando as estratégias e o desenvolvimento das competências organizacionais, busca assegurar um novo conceito de competência, unindo estas duas vertentes. Todo este processo desencadeou uma nova forma de administrar os Recursos Humanos nas empresas.

A inserção do modelo nas organizações contribuiu para que o colaborador comprometa-se a se envolver efetivamente com a empresa, esforçando-se para desenvolver suas competências. Em contrapartida, a empresa se compromete a facilitar o desenvolvimento destas competências e a instalar um sistema de promoção profissional flexível, tanto horizontal quanto vertical.

A vantagem de trabalhar com o conceito de competência é que ele permite direcionar o foco, concentrar energias no que é necessário trabalhar para que a instituição alcance os seus objetivos operacionais e estratégicos. De nada adianta elaborar uma lista extensa de capacidades necessárias, se não é possível conseguir destaque e desenvolver aquelas que poderão ter mais impacto na organização.

Para Orsi e Bose (2003), a diversidade de modelos existentes resulta diretamente da existência de uma variedade de entendimentos sobre o conceito de competência, que levam a caminhos divergentes e algumas vezes opostos na construção da Gestão por Competências. Compreender as diferentes abordagens torna-se fundamental para analisar os modelos praticados e o resultado esperado de cada um deles. 3. OBJETIVOS

O objetivo geral desta pesquisa envolveu a identificação de como são definidas as principais competências exigidas pela organização. Buscou-se descrever a implantação do modelo de Gestão por Competências nas organizações, identificar o processo de definição das competências nas organizações estudadas, identificar os desafios enfrentados no momento de implantação e os impactos causados na organização. Procura apresentar e discutir a importância de descobrir como as empresas desenvolvem e integram estratégias empresariais e competências individuais de forma a obter vantagens competitivas para a organização e a participação dos colaboradores no processo estratégico. 4. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA

Dentre os profissionais de Recursos Humanos, a definição de competência é tida como conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que são relacionadas com o desempenho no trabalho, tendo como referência as tarefas compreendidas ao cargo. Para Zarifian (2001) é a capacidade de a pessoa ter iniciativa, ir além das atividades prescritas, ser capaz de compreender e dominar novas situações no trabalho, sendo responsável e tendo um reconhecimento por isto. O autor propõe a introdução de duas dimensões, ligadas a complexidade organizacional. O primeiro é o campo de atuação da organização, se local, regional, nacional ou global, onde o processo de globalização aflora as competências organizacionais e individuais. E o segundo é a visão estratégica, visto que no passado, possuir visão estratégica era função da cúpula da organização, sendo hoje obrigatório para todos níveis hierárquicos. A competência inserida dentro das organizações faz com que todos colaboradores, independentemente do cargo, conheçam o negócio e contribuam com sua visão estratégica.

As competências são diferenciadas, em conhecimentos sobre o processo de trabalho, sobre o trabalho que especificamente deve ser realizado, sobre a organização dos fluxos de trabalho, como aliar a competência técnica à pergunta: “qual o impacto que este produto ou serviço terá sobre o consumidor final?” e por fim, incluindo atitudes que sustentam os comportamentos das pessoas. Assim, Zarifian (2001) identifica três domínios dessas competências: autonomia, responsabilização e comunicação.

Fleury e Fleury (2001) consideram três tipos de estratégias, pelas quais as empresas podem competir no mercado. A primeira é a de excelência operacional, situação em que as empresas competem com base no custo, oferecendo produto médio com melhor preço e bom atendimento. Outro tipo de estratégia é a inovação do produto, onde as empresas oferecem produtos de ponta à seus clientes. E por último, a estratégia orientada para serviços, quando as empresas se especializam em atender clientes específicos, em satisfazer e antecipar-se as suas necessidades.

São citados ainda, três conceitos que buscam relacionar o indivíduo à organização, a começar pelo de negócios, cujas competências abrangem a compreensão dos negócios e seus objetivos em relação ao mercado, cliente e competidores. Outro conceito é o de competência específica, técnico profissional, para determinada operação, ocupação ou atividade. E por fim, as competências sociais, que abrangem a comunicação, a negociação, o trabalho em equipe e a interação entre as pessoas.

A estes conceitos são atribuídas as seguintes características: Competência de negócio compreende a visão estratégica do negócio, o ambiente interno e externo da empresa, a identificação de oportunidades, ameaças, pontos fortes e fracos, o comprometimento e clareza com os objetivos da empresa e a interação com os demais colegas. Sendo fundamental a exploração do planejamento, para um melhor aproveitamento das oportunidades e minimização dos pontos fracos, avaliando e controlando as ações, para otimizar os recursos existentes.

Competências técnicas abrangem o conhecimento específico, com informações e conhecimentos técnicos, que devem ser utilizados e atualizados para cumprir as atividades, resolver problemas e desenvolver projetos, garantindo a circulação dos conhecimentos.

As competências sociais utilizam-se da comunicação para transmitir as informações e idéias de forma clara e objetiva aos membros da organização. O ato de persuadir de forma a atingir ou objetivar e alcançar resultados é função atribuída à negociação, realizada através do trabalho em equipe, com pessoas com conhecimentos e habilidades diferentes, buscando sinergia para resolução de conflitos que possam vir a dificultar qualquer tipo de negociação.

Ao longo do tempo, houve uma evolução do conceito de competência e os autores

Zarifian (2001) e Fleury e Fleury (2001) seguem conceitos similares, porém, distintos em suas raízes, sobre o tema. Entre estes autores, há definições que se referem à competência individual e a organizacional, com visões similares. Baseado em Zarifian, Fleury e Fleury (2001) se refere ao aprendizado organizacional, tendo a convicção de que as empresas têm a necessidade de estar em constante evolução e aprender com seus erros do passado para competir com o mercado. Ressaltam os autores a competência como fonte de valor para o indivíduo e para a organização.

Dutra (2004) defende que o indivíduo mobiliza um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes para entregar à organização, agindo de forma responsável. Fazendo referência a concepção e implantação do modelo de Gestão por Competências nas empresas, pode-se dizer que a intensa participação e envolvimento dos gestores e pessoas abrangidas são fundamentais para criar a legitimidade e a credibilidade necessária para o sistema, cuja compreensão deve ser coletiva, ou seja, envolver todas as pessoas interessadas no processo, tendo como uma de suas premissas, possibilitar o entendimento das atividades e criar mecanismos para medir o desempenho e identificar oportunidades de mudanças nos processos, buscando sempre maior produtividade e agilidade na sua execução, o que torna possível ter ferramentas para se buscar sempre a melhoria contínua dos processos e o conceito chave da qualidade total, segundo o qual uma empresa somente consegue atingir novos patamares de excelência, a partir do momento em que atenda aos requisitos de: conhecimentos sob os processos estejam compartilhados, se a operação está sob controle, isto é, seja executada de forma repetitiva e consistente, e se as decisões estão sendo tomadas com base em fatos e dados dos processos medidos e analisados constantemente.

O investimento em desenvolvimento de pessoas não ocorre antes que as organizações tenham o conhecimento dos resultados no curto, médio e longo prazos, visto que este procedimento é vantajoso à empresa, pois o retorno do capital investido reflete-se mais cedo ou mais tarde, de alguma forma em benefício, sendo este, como melhoria de métodos que geram a redução do turnover, do absenteísmo, do período de adaptação as novas condições de trabalho, e até mesmo a melhoria da qualidade do produto ou serviço oferecido.

A implantação de um modelo de Gestão por Competências, gera, no entanto, dificuldades e a maior encontrada é a resistência dos gestores e colaboradores que não sabem agir e encarar a nova forma de gestão e questionam-se sobre o por quê da mudança e como seria mais cômodo deixar os procedimentos da forma como estão. Outro fator que gera desconforto entre os integrantes da empresa, ocorre quando o modelo interfere nas práticas de remuneração ou carreira da empresa (Dutra, 2004).

As organizações enfrentam dificuldades na velocidade de sua adaptação à nova realidade. O desconhecimento do novo futuro, a permanência de traços da cultura anterior, momentos de dificuldades empresariais, a descrença em uma visão compartilhada de futuro, a falta de capacitação para os novos papéis e a "falta de tempo" são alguns dos fenômenos que fazem parte das dificuldades percebidas, tanto como sintomas e até mesmo como causa.

O índice de fracasso em iniciativas de mudanças é superior a 50%, ou seja, as possibilidades de que a implantação do modelo de Gestão por Competências dêem certo são menores que às de insucesso, dada a resistência em relação às mudanças. Demonstrando que as empresas não têm muito do que falar a respeito de sustentação de mudanças significativas. A fonte dos problemas que os projetos de mudança enfrentam residem nas formas mais básicas de pensar. Devendo-se procurar as causas sistêmicas das mudanças (Persona, 2003).

Assim, para que as mudanças não fracassem, é necessário que os indivíduos mudem suas formas básicas de pensar que são a origem dos problemas de sustentação de mudanças significativas. Os gestores que operam as mudanças em suas organizações podem ter diversos objetivos como tornar a empresa mais acelerada, mais adaptativa, buscar maior proximidade com o cliente, aprimorar o talento natural de seus colaboradores e pensar mais criativamente sobre o futuro.

Para Fischer (2002), o processo de gestão da transformação organizacional é formado por três etapas: auscultação, concepção e modelagem e disseminação e sustentação. Na primeira fase devem ser avaliados os porquês do processo de transformação, as tendências, junto à cúpula da organização, para obter uma visão comum em relação aos resultados esperados. A concepção e a modelagem do sistema devem ser compartilhadas com todos os colaboradores da empresa, havendo uma disseminação e sustentação do sistema que serão úteis para discussões sobre o tema ao longo do processo.

Assim, a comunicação do processo de mudança deve ser muito bem planejada. Um dos mais graves problemas da administração empresarial é tomar a parte pelo todo, aquilo que é de interesse amplo e um dos casos mais comuns ocorre em relação à comunicação interna nas empresas. Por isso, erroneamente, os jornais internos e boletins assumem na interpretação de muitos colaboradores como sendo sinônimo de comunicação interna, mas não podem ser confundidos, há outras formas, meios, projetos e recursos para isso.

De acordo com Rego (2002), a comunicação interna nas empresas flui em duas grandes redes, uma formal e outra informal. Ambas processam de formas variadas, situações próprias e projetos específicos.

Segundo Amorim (1999) o sistema de comunicação por sua vez, deve ser elaborado de modo a fazer fluir o conjunto dos atos de fala da organização. A comunicação, quando colocada na estrutura no sistema de gestão, propicia um conjunto de procedimentos para auxiliar a obtenção de tais metas, construindo-se em dois procedimentos fundamentais: o desenvolvimento das pessoas para uma conduta comunicacional voltada para a ação e a construção de sistemas de comunicação. A comunicação submete-se ao marketing, quando se trata da dimensão “externa” e ao endomarketing, quando interna. Paralelamente, as empresas costumam contar com jornais de circulação interna, com murais para avisos, circulares, memorandos, etc.

A linguagem em sentido amplo pode ser adequada para obter a ação, ou ao contrário, para dificultá-la. Um grupo de distinções lingüísticas é a base para a organização posterior das ferramentas para a comunicação. As distinções são juízo; aprender; escutar e conversar. Sendo que o juízo expressa a subjetividade, os valores de uma pessoa. O fenômeno da aprendizagem respeita a particularidade das organizações complexas ou criativas. Uma organização precisa aprender muito mais rapidamente, sendo solicitada a dar respostas rápidas (Amorim, 1999).

Ainda segundo Rego (2002), a comunicação interna deve ser entendida como um feixe de propostas bem encadeadas, abrangentes, coisa significativamente maior que um simples programa de comunicação impressa. Os jornais empresariais constituem parcela do sistema de comunicação interna de uma empresa. Eles exercem importante papel para os objetivos e metas de integração comunitária, segurança no trabalho, aperfeiçoamento de clima, preservação de cultura, transparência normativa, desenvolvimento e treinamento de pessoal, controle da qualidade, lazer e associativismo, desburocratização, introdução de mudanças e aumento de produtividade.

Uma falha de percepção é imaginar que as coisas que interessam à empresa não interessam ao colaborador e vice-versa. Os colaboradores de uma organização necessitam saber, cada vez mais, a respeito de dados e posições estratégicas, metas e programas. Quanto mais eles conhecem a organização, mais se integram e se adaptam ao estilo administrativo. No período que antecede a definição e implantação do sistema, surgem várias questões referentes ao modelo, conforme preceitua Dutra (2004, p. 93): Quem define o por quê, o rumo e as diretrizes da mudança? Quem deve ser envolvido e em que momento, para definir o que deve ser mudado, ou seja, a construção dos novos modelos de gestão de pessoas? A definição do como mudar deve envolver quem, em que momento e em que profundidade? Como estabelecer um processo que permita não só a concepção de um sistema adequado às necessidades analisadas, mas também sua renovação? Como estabelecer, enfim, um sistema que obtenha e mantenha a legitimidade junto à empresa e junto às pessoas por ele abrangidas?

As respostas para estas questões dependem da situação e momento de cada empresa, mas é possível verificar que os autores partem de premissas comuns para propor métodos e técnicas que garantam efetividade do sistema de Gestão por Competências. Para que isto ocorra, é necessário o comprometimento e a autenticidade dos envolvidos e ainda a adequação contínua às necessidades e expectativas das pessoas e da empresa ao longo do tempo, para dar suporte aos seus desenvolvimentos.

O processo de implantação do modelo é formado por quatro fases, que são de extrema importância para a organização. A primeira fase é o levantamento das necessidades, que engloba um olhar profundo para dentro da organização. A segunda fase é a determinação de novas direções e possibilidades, a construção de um novo modelo e o desenvolvimento do programa e a definição do grau de envolvimento dos colaboradores. A terceira fase é a definição do plano de ação, quais serão as estratégias de implementação e a criação de um plano piloto. A quarta e última fase destina-se à manutenção da mudança, ou seja, a definição dos resultados em longo prazo, a publicação oficial do programa e o estabelecimento de uma avaliação contínua do processo (Dutra, 2004). Para a construção do modelo é necessário o envolvimento total dos colaboradores, pois cada um deles, pode oferecer uma sugestão ou idéia que deve ser aproveitada para finalização e definição do modelo a ser implantado na organização.

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