Planejamento estrategico

Planejamento estrategico

FACULDADE JOAQUIM NABUCO

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

ABORDANDO A ADMINISTRAÇÃO JAPONESA E A TEORIA COMPORTAMENTAL

Escolha dos Objetivos e das Estratégias

A semântica da área de estratégia é imprecisa e confusa. Na vida real, inúmeras vezes o trabalho de formular estratégias para uma organização foi interrompido porque dois participantes significativos se recusaram a concordar com a definição de objetivo, meta, missão, propósito, etc.

Que se quer de uma organização?

É a estrutura do poder da empresa que vai determinar os objetivos da empresa, estratégias, políticas, procedimentos, programas, estruturas, etc, e esta determinação vai refletir o que expusemos. Se a “estrutura do poder” vai conseguir sucesso ou não, dependerá de seu relacionamento com os demais subsistemas e indivíduos que constituem a empresa, o que nos leva aos problemas comportamentais de participação, motivação, persuasão, aceitação de mudanças, comunicação, etc. A estrutura de poder, em geral, tem como objetivo principal à manutenção de seu poder e, se possível, o aumento deste poder.

Perguntas Básicas

Podemos formular as perguntas básicas a que uma organização deve responder, cujas respostas representarão o que se quer de uma organização:

FAZER - o que? SER - o que? ESTAR onde/quando?

As respostas a essas perguntas são o conteúdo dos objetivos (metas, alvos ou propósitos) genéricos de uma organização. Definem-se como objetivos genéricos de uma organização:

FAZER alguma coisa.

SER alguma coisa.

ESTAR em algum lugar ou em algum momento.

Os objetivos genéricos de uma empresa são:

FAZER alguma coisa, em algum local ou mercado, por algum tempo.

SENDO: Lucrativa, crescente, prestigiosa e duradoura.

Alguns autores chamam o conjunto de objetivos específicos de MISSÃO e consideram que, sendo ela também especifica, diferencia uma empresa das demais.

FAZER ou produzir um produto ou produtos ou serviço(s) em mercado(s) específico(s) de data tal em diante (pode ser uma para cada tal produto ou serviço) até a data tal(pode ser indeterminada.

SENDO: Lucrativa, crescente, prestigiosa e duradoura.

Objetivo Lucro

A empresa transforma insumos em produtos ou serviço pelo processo de elaboração que escolheu. O processo estratégico geral vai dedicar-se a tomar decisões sobre que insumos e processos de elaboração utilizar para aumentar a eficácia, a eficiência e o lucro.

Objetivo Crescimento

O crescimento da empresa em patrimônio líquido deve ser decorrência das estratégias de maior lucro desde que se reinvista o lucro excedente. Poderia também ser obtido, mantendo-se o lucro igual, desde que houvesse maior investimento na empresa, oriundo de fontes externas. A empresa pode procurar o crescimento do faturamento sem aumento do lucro total, visando à maior presença no mercado e à melhoria da posição competitiva.

Objetivo Sobrevivência

As estratégias ligadas a esse objetivo demandam ações preventivas, como; prospecção tecnológicas; elaboração de cenários e podem assumir várias formas:

  • Alianças Estratégicas.

  • Cartelização.

É importante para a sobrevivência uma boa capacidade de adaptação e flexibilidade que são facilitadas pela aprendizagem organizacional.

Objetivo Prestígio

Para se alcançar o prestígio, deve-se desenvolver imagem e identidade da organização que traga prestígio, mantendo uma imagem de qualidade, pontualidade, seriedade e progresso. A imagem e a identidade são percebidas pelo(s) público(s) da empresa.

Avaliação e Aprovação das Estratégias

A avaliação das estratégias é muito semelhante à avaliação de decisões. A avaliação de uma estratégia pode ser feita antes, durante e após sua implementação. Antes da implementação, o julgamento é feito baseado parcialmente em estimativas, e pode interromper a implementação. Ela sendo após a implementação será verdadeira e medida de eficácia de estratégia.

Como Avaliar Estratégias

1º. Identificar os Objetivos.

2º. Identificar as Estratégias.

3º. Avaliar as Estratégias.

Checklist para a Avaliação de Estratégias

1º. Consistência Interna.

2º. Consistência Externa.

3º. Adequação dos Recursos.

4º. Vulnerabilidade.

5º. Horizonte Temporal.

6º. Funcionalidade.

Aceitação e Colaboração e implementação.

A Implementação de um Planejamento Estratégico Organizacional encontrará algumas barreiras a serem superadas, pois as organizações encontram-se departamentalizadas em sua estrutura e, por se tratar de um processo continuo e sistêmico.

As organizações são divididas por departamentos, e esses departamentos são responsáveis por objetivos específicos. Os objetivos específicos são habitualmente interiorizado e se transformam nos objetivos principais de cada membro do departamento.

‘’É preciso que haja a aceitação e colaboração de todos os departamentos, e que estes dêem sua parcela de contribuição agregando valor à missão da organização’’.

CONFLITOS:

Na empresa, algumas conflitos permanentes ocorrem entre departamentos, isso acontece pela diferença de seus objetivos setoriais, e algumas falhas no seu sistema de comunicação. Embora em conjunto desejem o sucesso da empresa.

VALORES E SUA IMPARTÃNCIA PARA A ESTRATÉGIA

No processo de formulação, planejamento e implementação da estratégia organizacional, é necessário considerar a influência de valores dos indivíduos que compõe a organização, absorvendo para a empresa os valores individuais de cada colaborador.

Há uma necessidade da empresa de como organismo vivo de manter-se em processo de equilíbrio, procurando-se ajustar as características do ambiente em que opera (ambiente interno e externo).

CULTURA E VALORES

Podemos definir cultura como ‘’totalidade complexa que inclui conhecimento, crença, arte, moral, lei, costumes, e qualquer outra capacidade ou hábito adquirido pelo homem como membro de uma sociedade’’.

Há dois enfoques genéricos:

- Um é o conceito integrativo de ‘’costume’’, central, tanto para antropólogos, quanto para sociólogos, entendido como: formas tradicionais e reguladoras de fazer as coisas;

- Outro é a distinção entre cultura objetiva ou material – artefatos e produtos materiais – e cultura intelectual ou subjetiva – normas, papéis e valores.

CULTURA ORGANIZACIONAL

As ‘’culturas organizacionais’’ podem ser definidas entre indústrias e intra-indústrias.

As organizações têm cultura objetiva e subjetiva:

Objetiva – é expressa por layouts, decoração e instalações, interfere no ‘’clima organizacional’’ que mede o ambiente interno das organizações e a satisfação dos membros da organização.

Subjetiva – padrão comum de crenças, suposições e expectativas dos membros – maneira característica de o grupo perceber o ambiente da organização, sua normas, valores e papeis.

DEFINIÇÃO DE VALORES

São idéias fundamentais em torno das quais a organização foi construída. Representa as convicções dominantes, as crenças básicas, àquilo em que a maioria das pessoas da organização acredita. São elementos motivadores que direcionam as ações das pessoas na organização, contribuindo para a unidade e a coerência do trabalho. Sinalizam o que se persegue em termos de padrão de comportamento de toda a equipe na busca da excelência

A INFLUÊNCIA DOS VALORES NA ESTRATÉGIA

O processo de elaboração da estratégia fica sob o comando da alta direção da empresa. Essa direção e quem determina os rumos que a organização deve seguir e as decisões que devem tomar.

Os sistemas de valores dos diferentes membros da direção de uma empresa não são normalmente iguais; a existência de valores iguais ou compatíveis para todos os participantes de uma estrutura de poder é quase sempre resultado de interação e obtenção de consenso entre os participantes ou de uma administração bem sucedida de conflito entre eles.

IMPLEMENTAÇÃO

O método utilizado pela empresa para solucionar os conflitos inevitáveis que surgirão no decorrer da implementação será fundamental para sucesso da estratégia. Tendo em vista as divergências de subobjetivos, entre diversos departamentos e grupos interessados na empresa.

O passo inicial para implementação, é, portanto a compatibilização do que se denomina de planejamento estratégico com os planos de ação que vão ser elaborados nos diversos setores da empresa ou com plano geral de ação. A elaboração de planos descentralizadamente pode levar à diferenciação entre os setores da empresa, que assim pode perder sua identidade.

A empresa tem que ser um organismo dotado de capacidade de reação e adaptações rápidas ou não sobreviverá no ambiente onde atua, que em geral é agressivo, sobre tudo no ambiente instável do Brasil. A velocidade dessas adaptações tem que ser adequadas às características do ambiente e às da concorrência.

Controle das estratégias

avalia a execução ações planejadas assegurando a verdadeira eficácia das estratégias adotadas.

Esse controle tem camo objetivo memorizar os passos realizados, após a implantação das estratégias dentro do ambiente organizacional acompanhadas todos os departamentos da empresa, buscando bons resultados e mentendo um controle geral de processo que futuramente serão substituídos por novos conceito, impulsionados pelas contante mudanças ambientais.

Ambiente das Empresas

Podemos acrescer à modificação no tempo dos fatores observados, a modificação quem também sofrem com o tempo os humanos que os observaram. Mesmo supondo que observação, a notação e processamento tenham sido feitos pelo mesmo individuo durante o tempo em que ele executou aquelas ações ocorreram modificações no próprio indivíduo.

Assim, toda interpretação e descrição de fatos, feitas pelo mesmo observador em momentos diferentes, pode interpretar e descrever de forma diferente o mesmo fenômeno e/ou evento. Quando não é o mesmo individuo que executa todas as tarefas referidas, temos que acrescer como causadores de diferenças nas interpretações e descrições as diferenças cógnitas entre os indivíduos e as imperfeições da comunicação entre eles.

Elementos do Ambiente

O ambiente externo da empresa é constituído por todos os fatores do meio ambiente que possam ter influencia na atuação da mesma. Seus dirigentes devem manter-se informado sobre as variáveis externas que iram influenciar sua atuação, podendo ser esses ambientes geograficamente analisados a nível mundial, nacional e local e em termos de operação pertencer a uma determinada industria.

O mesmo passa por constantes mudanças muitas vezes repentinas que atingem diretamente as empresas, seus planos e estratégias. Em nenhum outro momento da história das empresas, isto foi mais verdadeiro do que no momento atual. Por isso tudo, quanto melhor for o sistema de monitoramento de meio ambiente com o qual a mesma interage maiores suas probabilidade de sucesso.

Ambiente futuro

A ambição de prever o futuro, de saber o que vai acontecer antes que aconteça, deve ser tao antiga quanto a inteligência do homo sapiens. Para o dirigente de uma empresa mais do que uma ambição é uma necessidade praticamente todas as decisões tomadas pelo mesmo são baseadas em informações de ontem, mas serão implementadas amanhã em condições que no contexto de mudança em que se vive terão alta probabilidade de serem diferentes.

A forma mais simples e mais comum de prever o amanhã e a de projetar para o futuro as mesmas característica do passado, em termos gráficos é equivalente a colocar uma régua na linha de tendencia e traça-la para diante. Além disso, praticamente todas a decisões empresariais tomadas com a participação de outras pessoas, além do dirigente, e essas pessoas introduzem variáveis comportamentais que atrasam mais, distorcem, modificam as decisões e sua implementação.

Praticamente todas as decisões da cúpula de uma empresa provocam reações que alteram o resultado que teriam se existisse o coeteris paribus. Normalmente o decisor experiente antes de tomar uma decisão analisa seus efeitos como se não houvesse resistência ou adversários e depois imagina quais resistências e quais ações serão desencadeadas pelos adversários.

Então, ou realiza um trabalho politico prévio a implantação da decisão ou altera a mesma para diminuir ou eliminar as ações adversar que imaginou que existiriam. Assim, tornou-se claro de uns anos pra cá que é conveniente imaginar alternativas para as condições futuras em que a decisão irá se materializar. Surgiram as expressões prospectiva e futurologia definidas como discussão de futuros alternativos e previsão de muitos futuros respectivamente sendo a analise de cenários considerada como uma técnica de futurologia.

Cenários

Os cenários alternativos gerados por um decisor,não são na realidade uma previsão do que vai ocorrer, mas um exercício sobre hipóteses geradas pelo mesmo visando prepara-lo melhor para enfrentar desvios do padrão observado até o momento e a alterar suas decisões ou ações.

O exercício de cenários diminui o susto com situações alternativas, mas não proporciona bases solidas para se tomar esta ou aquela decisão, mesmo porque o único principio verdadeiro de previsão é que o futuro é imprevisível.

Cenário é um texto escrito em que se apresentam seqüências hipotéticas de situações complexas construídas com o propósito de concentrar a atenção nos processos causais e pontos de decisão facilitando-os na situação de incerteza e ignorância parcial que se encontra os decisores.

Modelo PIMS

PIMS é uma sigla que em inglês quer dizer: Impacto nos Lucros das Estrategias de Marketing, ou seja, é um modelo de estrategia que visa o impacto nos lucros desse tipo de estrategia.

Como vimos, o modelo 3x3 apresentou várias dificuldades, esse modelo ataca essas dificuldades principalmente a subjetividade.

Foi através de observações empíricas em várias empresas e negócios e em diversas situações que se processou essas informações e encontrou-se os fatores relevantes. A lógica do modelo, a metodologia e as técnicas de aplicação foram desenvolvidas e testadas na GE, durante mais de uma década.

Nas duas primeiras fases, várias empresas forneceram informações sobre seus negócios, o objetivo era estabelecer a exeqüibilidade do projeto, principalmente frente a diversidade na terminologia e nas práticas contábeis.

Esse modelo foi feito para responder duas perguntas

a) Que fatores influenciaram a lucratividade de um negócio e em quanto?

b) Como o ROI se altera em função de mudanças na estrategia e nas condições de mercado?

Apesar das contribuições oferecidas para responder às duas perguntas, os pesquisadores concluíram que as relações que possam existir entre fatores diversos e lucratividade são empíricas.

Dedicado à analise de planos estratégicos e visando a operacionalização do sistema PIMS, foi fundado o SPI, um instituto autônomo, não-lucrativo, onde o modelo transformou-se num programa permanente no qual diversas empresas participantes e patrocinadoras se beneficiam as informações constantemente colhidas nos mercados que atuam. Qualquer companhia pode associar-se como membro do SPI sob condições.

Os associados do SPI fornecem e recebem relatórios com informações e serviços.

O PIMS gerou nove “conclusões básicas” sobre estrategia de negócio e várias “tabelas cruzadas” que indicam o efeito sobre o ROI e sobre o fluxo de caixa.

O principal produto do SPI é aumentar o conhecimento de seus negócios pelas empresas associadas, tanto das unidades estratégicas do negócio como para a carteira (portefólio) de negócio como um todo.

Análise Financeira

Tem como objetivo demonstrar a situação real da organização para os gerentes de cada departamento específico.

É através do estudo do balanço patrimonial da organização que gestores definem a trajetória da mesma no exercício atual e planejam de que forma irão operar futuramente. Analisando o balanço de outras organizações do mesmo ramo de negócios é possível visualizar o quanto seu concorrente está lucrando e com isso proporcionar uma adequação da organização ao mercado que está em constante mudança levando em consideração o ambiente em que a mesma encontrasse fundamentada.

Análise de Marketing

Consiste basicamente no reconhecimento do mercado e da concorrência, estando assim cientes das circunstâncias que levará a organização ao sucesso.

É necessário que nesta etapa do planejamento o gestor responsável conheça os recursos necessários que trará o sucesso organizacional (Como fazer?, Quando fazer?, Porque fazer?, Quanto gastarei?, Quanto poderei gastar?) determinando assim a disponibilidade desses recursos no interior ou até mesmo no exterior da organização(ambientes). Pode-se acrescentar que a finalidade maior deste departamento é o aumento da demanda do produto ou serviço oferecido pela organização é necessário que o mesmo esteja inteirado como o produto desde seu reconhecimento inicial para que o objetivo final de venda eficiente e eficaz seja alcançado.

ABORDANDO O PLANEJAMENTO

Administração Japonesa

Nasceu no chão de fabrica, com a filosofia básica de evitar qualquer tipo de desperdício e de promover o melhoramento continuo. Com esta filosofia, agregada a permanente busca de conhecimentos e tecnologias avançadas de produção, os produtos japoneses alcançaram um diferencial competitivo no mercado internacional.

Foi esta diferenciação que resgatou o foco da comunidade empresarial à área de produção, que até então era vista pelos outros setores na organização de forma desinteressante, onde trabalhavam pessoas inexpressivas. Buscou-se, então, adaptar este modelo em outros ambientes em qualquer tipo de indústria e em outros setores.

Princípios do sistema japonês de administração da produção:

Eliminação dos desperdícios: os modelos ocidentais geravam muitos desperdícios dos recursos (materiais, humanos, espaço, etc). O que representava uma precaução para os ocidentais, era considerado desperdício para os orientais. Então, para serem eficientes e competitivas, as empresas orientais deveriam simplificar o sistema tradicional de produção, tornando-o mais racional e econômico.

Eliminar desperdício significa reduzir ao mínimo as atividades que não agregam valor.

Estratégias para eliminar os desperdícios:

Racionalização da força de trabalho: Cada grupo recebe um conjunto de tarefas e é conduzido por um líder que substitui qualquer operário, quando este faltar.O grupo se responsabiliza pela manutenção dos seus equipamentos, consertos de pequenas ferramentas e controle de qualidade.

Just in Time: Sistema que tem como objetivo reduzir o tempo de produção e os estoques. Consiste em sincronizar o processo de produção, estabelecendo um fluxo contínuo de materiais. Utilizam um sistema de controle de estoques baseado em cartões, Kaban.

Produção flexível: Consiste em fabricar produtos em pequenos lotes, fazendo modificações constantes nas máquinas.Para isso, houve um processo de redução do tempo de mudança das máquinas, onde os próprios operários eram os responsáveis pelas mudanças.

Fabricação com qualidade: A fabricação com qualidade tem por objetivo identificar e corrigir defeitos e eliminar suas causas é também uma forma de eliminar desperdícios, pois quanto menor a quantidade de refugos e retrabalho, mais eficiente o processo produtivo.

Características gerais da administração japonesa:

  • Administração participativa: Incluir as pessoas no processo decisório.

  • Prevalência do Planejamento Estratégico: A falta de planejamento gera desperdícios.

  • Visão sistêmica: Conceito de uma empresa constituída por vários componentes, cada um com sua importância.

  • Supremacia do coletivo: O coletivo prevalece sobre o individual e o homem é visto como o bem mais valioso da organização.

  • Busca da Qualidade Total: Os produtos devem ser produzidos com o mínimo de defeitos.

  • Produtividade: A produtividade aumenta na medida em que existe a participação dos funcionários.

  • Flexibilidade: Para responder às variações do mercado, as empresas deve ser flexíveis.

  • Recursos humanos: Ênfase no trabalho em grupo.

  • Tecnologia e padronização: Padronizar para garantir o fluxo de produção.

  • Manutenções: Os operários são responsáveis pela manutenção básica.

  • Limpeza e arrumação: A limpeza é uma responsabilidade de todos.

  • Relação com fornecedores e distribuidores: Cooperação e apoio técnico.

  • Cultura: Clima de confiança e responsabilidade, respeito à hierarquia e participação.

Através do estabelecimento de um planejamento estratégico a empresa ganha flexibilidade, utilizando seus pontos fortes para atender às necessidades de seus clientes e conquistar os clientes da concorrência.

Teoria Comportamental

Essa teoria funciona como planejamento fechado, buscando a eficiência dos colaboradores que leva gestores a disponibilizar longos períodos de seu tempo articulando uma melhor forma de extrair a excelência dos mesmos de uma maneira não agressiva.

Na pirâmide de Maslow tem-se um esquema definido de como o indivíduo pode planejar sua vida; englobando todas as suas necessidades como ser psicossocial, estruturando à sua trajetória profissional.

Quando na metade do século passado o psicólogo e professor Abraham Maslow publicou o trabalho criando a pirâmide das necessidades básicas do ser humano, este conhecimento transitava somente nos círculos humanistas, em especial na área de psicologia. Somente depois que Maslow conheceu Peter Drucker e se envolveu com a área de gestão, passou a conectar suas teorias com o management, desenvolvendo diversos trabalhos neste campo.

Posteriormente, a teoria da hierarquização das necessidades humanas passou a fazer parte do marketing, pois no fundo, o marketing pode ser conceituado como uma forma de oferecer alternativas para a satisfação das necessidades humanas. Atualmente, sempre que se fala em marketing, reporta-se, pelo menos inicialmente, à estas necessidades. E no estudo da satisfação destas, desde as mais elementares, na base da pirâmide, até as mais sofisticadas, no topo, muitas teorias e ações de marketing foram e estão sendo feitas. 

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