ORÇAMENTO, PLANEJAMENTO E CUSTOS INDUSTRIAIS, Notas de estudo de Engenharia Civil

Baixe ORÇAMENTO, PLANEJAMENTO E CUSTOS INDUSTRIAIS e outras Notas de estudo em PDF para Engenharia Civil, somente na Docsity! curso ano 2008 Orçamento, planejamento e custos de obras professor Ivan Xavier 2 Expediente Fupam Fundação de Apoio a Pesquisa Ambiental Diretoria Diretor presidente • Pedro Taddei Neto Administração Conselho presidente • Vice-presidente • Conselheiros • Diretor de cursos • Paulo Pellegrino Coordenador do curso • Simões Redação/edição • Ivan Xavier Projeto gráfi co e diagramação • Daniela Nogueira Secondo XAVIER, IVAN e-mail: lmivan@usp.br APOSTILA DO CURSO – ORÇAMENTO, PLANEJAMENTO E CUSTOS DE OBRA: VISA OFERECER AOS PROFISSIONAIS INICIANTES NA ÁREA DE CONSTRUÇÃO CIVIL, EXPERIÊNCIAS PARA EXECUÇÃO DE ORÇAMENTO DE MATERIAS DE CONSTRUÇÃO E MÃO DE OBRA, PLANEJAMENTO DE OBRA E LEVANTAMENTO DE CUSTOS. APOSTILA DA FUPAM – FUNDAÇÃO PARA A PESQUISA AMBIENTAL 1.Introdução ao curso e objetivos; 2. Apresentação do curso; 3.Teoria do memo- rial; 4. Teoria do orçamento, 5. A elaboração de orçamento nas empresas; 6. Atributos do orçamento; 7. Etapas da orçamentação; 8. Graus de orçamento; 9. Levantamento de quantidades; 10. Custo direto, indireto, lucro, impostos, BDI e preço de venda; 11. Planejamento e custos de obra; 12. Bibliografi a. Faculdade de Arquitetura e Urbanismo – FAU – USP Universidade de São Paulo – USP FUPAM – Fundação para a Pesquisa Ambiental Ficha catalográfi ca Todos os direitos reservados por Rua Alvarenga, n. 1882 - Butantã CEP 05509-004 - São Paulo - SP Telefone: 3554-6060 www.fupam.org.br 5 Precisamos defi nir e organizar os elementos disponíveis para que o processo de planejamento, execução e controle da obra ocorram da melhor forma possível considerando a reali- dade e as práticas vigentes no mercado atual. 2. Apresentação do curso A organização e execução de uma obra exigem dos profi s- sionais, atenção em todas as suas fases, especialmente as dedicadas ao planejamento e ao controle da mesma. Este cur- so propõe discutir os principais elementos de planejamento de uma obra: O orçamento, o planejamento de obra em si, as ferramentas de planejamento e o controle de custos. Abordaremos os seguintes aspectos: O orçamento O orçamento é um produto defi nido, informando o valor para a realização de um determinado produto ou serviço, as condições necessárias para a sua realização, o objeto a ser realizado e o prazo para que este produto ou serviço se realize. Elaborar um orçamento exige um processo ao qual denomi- namos de orçamentação. A técnica orçamentária exige identifi - cação clara do produto e ou serviço, descrição correta, quantifi - cação, análise e valorização de uma série de itens, requerendo técnica, atenção e, principalmente, conhecimento de como se executa uma determinada obra e ou serviço. O conhecimento detalhado do serviço, a interpretação detalhada dos desenhos, planos e especifi cações da obra lhes permite a melhor maneira de realizar cada tarefa de uma obra, bem como identifi car a difi culdade de cada serviço e consequentemente seus custos. Além dos serviços identifi cados e extraídos do projeto, existem outros parâmetros que devem ser identifi cados, como é o caso das chuvas, condições do solo, acesso, difi culdades de abaste- cimento de materiais, fl utuações na produtividade dos operários e despesas indiretas, tais como: água, luz, telefone, refeições, combustivéis, manutenção do canteiro, etc. A elaboração de um orçamento pode determinar o sucesso e ou fracasso de uma empresa construtora e ou construtor, um erro no orçamento acarreta imperfeições, frustações, falta de credibilidade e prejuizos a curto e médio prazo. O orçamento é à base de fi xação do preço de um determi- nado projeto e ou empreendimento, é uma das mais impor- tantes áreas no negócio da construção civil. 6 Executar um orçamento, não pode ser considerado um jogo de adivinhação, deve ser um trabalho bem executado com cri- térios, normas, regras e utilização de informações confi avéis; para que o verdadeiro custo de um empreendimento se apro- xime ao máximo da estimativa de custo realizado, ou seja; ne- nhum orçamento fi xa de antemão o valor exato dos custos, o que um bom orçamento realmente consegue é uma estimativa de custos bem precisa em função da qual a empresa constru- tora irá atribuir o seu melhor Preço de Venda. Em geral, um orçamento é elaborado considerando-se: • Custos diretos: Mão-de-obra de operários, materiais e equipamentos; • Custos indiretos: equipes de supervisão e apoio, despesas gerais com o canteiro de obras, taxas, etc; • Preço de venda: Incluindo custos diretos e indiretos, adicionando-se os impostos e lucro da operação. O preço fi nal de um orçamento numa planilha de vendas proposto por uma construtora ou construtor não deve ser tão baixo a ponto de não permitir lucro, e também não deve ser tão alto a ponto de não ser competitivo com outras empresas na dis- puta da realização de determindo serviço e ou emprendimento. Na elaboração de um orçamento, duas empresas constru- toras chegarão sempre a orçamentos bem distintos e diferen- tes para uma determinada concorrência; porque diferentes são os critérios utilizados, a metodologia de levantamento de quantidade, as técnicas e métodos utilizados para a execução de obra, os preços coletados, o BDI (Bonifi cação de Despesas Indiretas) adotado pelas empresas, dentre outros fatores. Em resumo, podemos afi mar que o orçamento refl ete a ideo- logia e as premissas de uma construtora, constituindo-se num produto que defi ne a qualidade e competência da empresa. Nos próximos capítulos abordaremos: • Teoria do memorial e teoria do orçamento; • A elaboração de orçamentos nas empresas; • Atributos do orçamento (aproximação, especifi cidade e temporalidade); • Enfoque do orçamento (proprietário e construtor); • Etapas da orçamentação (estudos das condicionantes e composição dos custos); • Utilidades da orçamentação; • Graus de orçamento (no nível de estudo preliminar, ante- projeto e projeto executivo); 7 • Composição de custos (fontes de composição e apro- priação de índices) • Levantamento de quantidades (formulários e critérios de levantamentos); • Custo de material, mão-de-obra e equipamento; • Custo indireto, lucro, impostos, BDI e Preço de Venda. O planejamento de obra Planejamento de obra signifi ca a execução de trabalho e preparação para qualquer empreendimento, segundo um ro- teiro e métodos determinados, com objetivos e bases técnicas defi nidas. O planejamento inclui muitas atividades e estas devem ser identifi cadas, analisadas, coordenadas e gerenciadas, sendo o resultado de um plano de ação, isto é, contém as defi nições antecipadas das decisões que deverão ser tomadas durante ao processo de realização da obra, incluindo organização, direção e controle. A organização é uma tarefa da qual se estabelece a melhor forma de se compor os recursos físicos, humanos e fi nanceiros para se obter o melhor desempenho. A direção é a ação por meio da qual se defi ne quando, como, onde, por quem, e com quais recursos devem ser executadas as tarefas planejadas. O controle de um determinado empreendimento é a ação de medir o resultado de uma operação e comparar o resultado obtido com o padrão estabelecido, para verifi car se atende ou não aos limites de tolerâncias pré-estabelecidos. Planejamento é o processo de tomada de decisões inter- dependentes, visando uma situação futura desejada, ou seja, são decisões tomadas no presente que resultam em implica- ções futuras. Em outras palavras, podemos dizer que o planejamento é um método para defi nir qual a melhor seqüência das ações que vão gerar valor. Assim o profi ssional deverá conhecer o valor ou “Budget” que determinado cliente / empreendedor dispõe para realizar e ou investir, os recursos disponíveis para determinado em- preendimento. O conceito de gerenciamento de obra e seus procedimen- tos consistem em: “Atividades associadas com planejamento, organização, direção e controle de recursos organizacionais para objetivos 10 3. Teoria do memorial Na elaboração de um orçamento completo de uma respec- tiva obra, a peça mais importante que deve ser elaborada pre- viamente à elaboração do próprio orçamento é o Memorial Descritivo. O memorial descritivo, como o nome informa, é uma peça descritiva e, portanto, deve descrever e explicitar todos os materiais a serem utilizados na execução de uma obra, considerando todos os elementos previstos no projeto. O objetivo primordial do memorial é evitar erros durante o processo de execução de uma obra, tem que explicitar além dos materiais a mão-de-obra a ser utilizada e as soluções adotadas e propostas em projeto. O memorial é uma peça escrita que complementa a peça gráfi ca que é o projeto, pode ser elaborada em forma de texto, ou simplesmente em forma de tabela. Em forma de tabela, o memorial é uma maneira rápida e efi ciente de visualizarmos todos os acabamentos propostos no projeto de arquitetura, além de ser fácil a sua alteração durante o processo de es- colha dos materiais de acabamento. No memorial descritivo estão incluídas todas as diretrizes do projeto, além de registrar qualitativamente os elementos construtivos programados e previstos no projeto para a exe- cução, contém o registro das características dos materiais e a sua manipulação, informando as técnicas e tecnologias ado- tadas e maneira correta de manipular e aplicar determinado produto e/ou material. A função essencial do memorial é descrever todos os obje- tos e elementos de uma obra, portanto é uma peça gráfi ca que faz parte do projeto, e também analisa as condições que não são registradas nos desenhos / projetos. O memorial aborda os três níveis de um projeto, ou seja: o Estudo Preliminar, o Anteprojeto e o Projeto Executivo. Deve conter todas as características dos materiais, sua es- pecifi cação, manipulação, citando normas e orientações do fabricante, bem como valer-se de soluções conjunto entre pro- prietário, projetista e construtor. No Estudo Preliminar, o memorial contempla a análise prévia do empreendimento, no Anteprojeto ele justifi ca a solução adotada e no Projeto Executivo faz a discriminação dos itens que compõe toda a obra propriamente dita. Na análise do empreendimento, apreciamos as generali- 11 dades para a aplicação em casos gerais, quanto às formas de execução dos elementos do edifício, como, por exemplo, o tipo de estrutura, quais os tipos de esquadrias laje e/ou forro. No memorial estão incluídas todas as diretrizes que não se encontram explicitadas nos elementos gráfi cos do plane- jamento e que foram abordadas durante a fase de análise e elaboração do plano de ação. Poderá, caso necessário, ser incluída uma planilha de an- tecedências, que estabelece os prazos necessários para rea- lização das compras dos materiais, elaborada conjuntamente com o proprietário / empreendedor, que será utilizada com a fi nalidade de evitarem-se grandes alterações nas especifi ca- ções prévias referentes à aquela obra. Na justifi cativa da solução realizamos a análise dos ele- mentos que compõe o edifício, ou seja, relatamos e decidimos o detalhamento dos itens da obra; de como será realizado e “como vai fi car”. A discriminação das obras é o momento em que o memorial descritivo registra qualitativamente os elementos programa- dos para execução das fases da construção, condensados ao nível de projeto. Após a descriminação das obras, o memorial deverá deter- minar as características dos materiais e a sua manipulação, citando sempre que possível as Normas Brasileiras (NBRs) e as especifi cações estabelecidas em conjunto com o profi s- sional e o proprietário / empreendedor. A seguir, ilustramos (Tabela 1), os elementos mínimos de um Memorial Descritivo em forma de tabela. Memorial descritivo (identifi cação da obra, empresa e data) item nº órgão/fase obra discriminação posicionamento 1.1 vedos paredes alvenaria de tijo- los maciços com argamassa de cimento 1:3, espessura de 1 tijolo garagem, paredes laterais e edícula 2.1 pavimentos pisos cerâmica esmaltada (33 x 33) cm da In- cepa ref: 5670 - bege claro assentada com argamassa Quartzolit copa e cozinha, banho social e lavabo O memorial descritivo coloca e expõe detalhadamente o projeto, justifi ca a utilidade e o alcance das obras, o estilo e a conveniência das soluções adotadas. 12 No memorial são apresentados os itens importantes rela- tivos à construção. As qualidades de um bom Memorial Des- critivo são a clareza da exposição do texto, as precisões das soluções adotadas e dos materiais especifi cadas, a simplici- dade na sua descrição (dados técnicos). A clareza resulta da enunciação racional dos assuntos, a fi m de que não restem dúvidas no entendimento do projeto e do partido adotado. A decisão se refere aos argumentos ex- postos e a simplicidade ao estilo em que é baseada a redação. Finalmente exige-se que a redação seja de modo impessoal, tendo como único objetivo à obra em si mesma. Em resumo: “O Memorial Descritivo é uma peça gráfi ca que descreve os objetos da obra e analisa as condições nem sempre pos- síveis de serem representadas nos desenhos”. “O memorial descritivo deve conter as características dos materiais, sua especifi cação e a forma de manipulação, ci- tando as normas e valendo-se das soluções adotadas junta- mente com o proprietário /empreendedor”. Os níveis de abordagem dos elementos (Tabela 2) no me- morial descritivo devem abranger todas as fases do projeto (Estudo preliminar, Anteprojeto e Projeto executivo). Elementos Níveis de abordagem dos elementos Estudo preliminar Anteprojeto Projeto Executivo Especifi ca- ções Memorial descritivo Análise do empreendi- mento Justifi cativa da solução Discriminação das obras Normas técnicas A seguir, exemplifi camos os itens necessários que o Memo- rial Descritivo deve conter. 1. Dados e condições do local; 2. Instalação do canteiro e demarcação da obra; 3. Serviços gerais e terraplanagem; 4. Fundação; 5. Superestrutura (lajes, vigas, pilares); 6. Paredes e painéis; 7. Esquadrias; 8. Vidros; 9. Cobertura; 10. Impermeabilizações; 11. Forros; 12. Instalações elétricas; 13. Instalações hidráulicas; 14. Revestimentos de paredes; 15 Na fase do Anteprojeto, a realização de um orçamento é de difícil execução; todavia o estabelecimento de algumas diretrizes permite uma avaliação mais próxima da realidade futura. Desta forma e ainda em bases empíricas, podemos realizar a Estimativa de Custo. No Projeto Executivo o orçamento é a previsão real do montante a ser utilizado na construção. O orçamento é uma peça que condiciona a realização do plano frente às condições econômicas, é o custo calculado. O orçamento, segundo o dicionário da língua portuguesa de Auré- lio Buarque de Hollanda é: “... cálculo dos gastos para a realiza- ção de uma obra...”, e, para S. Giammusso é: “a determinação do custo de um empreendimento antes de sua realização”. No orçamento a elaboração das especifi cações, converte- se na prática e na realização de uma obra, ou seja, as es- pecifi cações tornam-se itens de custo unitário, apresentando uma unidade usual. O orçamento estabelece o custo provável de uma obra e pode ser dividido em dois tipos: Orçamento Sumário e Orçamento Detalhado. O Orçamento Sumário é um método precário de avaliação de custo, onde se considera o preço total da construção, to- mando-se o produto da área construída do edifício pelo custo da unidade em metros quadrados, podendo, inclusive, com base nos índices da construção civil (PINI, e de outras publi- cações, etc.), detalhar o custo por metro quadrado provável, para cada fase da construção. Projetos e aprovações 5% a 12% Serviços preliminares 2% a 4% Fundações 3% a 7% Estrutura 14% a 22% Alvenaria 2% a 5% Cobertura 4% a 8% Instalações hidráulicas 7% a 11% Instalações elétricas 5% a 7% Impermeabilização / isolamento térmico 2% a 4% Esquadrias 4% a 10% Revestimentos / acabamentos 15% a 23% Vidros 1% a 2,5% Pintura 4% a 6% Serviços complementares 0,5% a 1% Tabela 4 – Índices do custo de construção (%) 16 O Orçamento Detalhado é o método mais preciso para avaliação dos custos de uma determinada obra, pois o profi s- sional tem que considerar todas as fases do empreendimento, quer na aquisição dos materiais, contratação de mão de obra, administração geral, pagamento de todos os impostos, taxas e leis sociais, e a defi nição do BDI (Bonifi cação das Despesas Indiretas) e a formação do Preço Final de Venda. Para a elaboração do Orçamento Detalhado, é fundamental que o profi ssional tenha um bom conhecimento dos métodos construtivos e, principalmente do processo de execução da obra. É necessário entender os seguintes itens: • Interpretação e entendimento do projeto, utilizando-se toda informação disponível, tais como: plantas baixas, cortes, elevações, detalhes construtivos, memorial des- critivo e caderno de encargos; • Quantifi cação de todos os serviços, por meio da extra- ção das plantas de todas as informações disponíveis (cálculos dos volumes e áreas); • Cálculo dos preços unitários (preço de mercado); • Elaboração da composição de preços (materiais e mão de obra); • Defi nição do BDI; • Formação da Planilha de Vendas. A interpretação e entendimento do projeto, é o momento em que o orçamentista estuda com calma e detalhadamente o projeto, identifi cando os elementos construtivos que requerem sua atenção, identifi cando detalhes arquitetônicos, que vão requerer fornecedores especiais; elementos e ou materiais que, por sua natureza e características, são mais caros, im- pactando no resultado fi nal de orçamento. O profi ssional deve identifi car também os serviços que vão ser realizados por pro- fi ssionais próprios por profi ssionais terceirizados em função da sua complexidade e especifi cidade. Chamamos de quantifi cação de todos os serviços o levan- tamento de dados de todos os itens necessários à execução da futura obra, extraídos do projeto executivo devem conter todos estes itens, da sua fase inicial até a fase fi nal, tomando- se como base os serviços descritos no memorial descritivo e no caderno de encargos. O cálculo do preço unitário é o custo dos elementos que entram na composição de uma unidade de serviço, custos es- tes relativos à material, mão-de-obra, encargos sociais, etc. 17 Devemos lembrar que a consulta de preços, deve ser efetua- da por meio do cadastramento de empresas fornecedoras e materiais e serviços, levando em conta: preço, qualidade, condições de pagamento, pontualidade de demais atributos e preferencialmente serem empresas certifi cadas para forneci- mento de materiais e serviços. A obtenção do melhor preço, sempre é a concorrência; devemos lembrar que preços forne- cidos em jornais e revistas, apenas são bases de referência e nunca devem utilizados como preço nos orçamentos. Insumo Unidade Índice Custo unitário Custo total (R$) Armador H 0,10 6,69 0,69 Ajudante H 0,10 4,20 0,42 Aço CA-50 Kg 1,10 2,90 3,19 Arame recozido nº 18 Kg 0,03 5,00 0,15 Total 4,45 Composição de insumos Composição dos custos unitários Tabela 5 - Composição de Preço – Aço CA-50 Na elaboração de uma determinada composição de preço, devemos considerar o custo dos materiais envolvidos, mão de obra e eventuais equipamentos (aluguel ou compra), leis so- ciais e, como já dissemos o BDI, que está diretamente relacio- nado com as características da futura obra e a infra-estrutura básica da empresa contatada para a execução dos serviços. A cotação dos preços dos materiais, mão de obra e loca- ção de equipamentos, devem ser realizadas sistematicamente, preços oriundos de levantamentos de dados por revistas espe- cializadas e demais publicações podem não refl etir a realidade. Devemos lembrar que os preços destes insumos devem ser considerados quando os mesmos são entregues na obra (posto em obra), considerado a logística para tal fi m e impos- tos tais como ICMS e IPI, envolvidos sempre em qualquer operação de compra. No caso da mão de obra, não devemos nos esquecer dos impostos relativos ao emprego desta (os encargos sociais – leis trabalhistas que garantem as obriga- ções e deveres dos empregadores e empregados) e suas respectivas provisões futuras, tais como férias, 13o salário, refeições, etc. O resultado de uma composição de preço, após as opera- ções aritméticas, determina o preço de um determinado ser- viço, ou seja, o serviço contempla todos os insumos (materiais, 20 ingênua, ao contrário, e ainda que não pareça deve ser funda- mento por conceitos minímos e fundamentais para demons- trar o custo real e efetivo da futura obra. O trabalho de orçamento, na maioria das vezes, é um es- tudo antecipado, feito a priori, com grande margem de dúvi- das; ou seja, será que este orçamento cobre todos os custos envolvidos e ainda é capaz de garantir o lucro previsto no BDI (Bonifi cação de Despesas Indiretas)? Em muitos casos entre a elaboração do orçamento e sua realização, enquanto obra, pode decorrer bastante tempo, neste período muitos fatos po- dem ocorrer: alteração das composições unitárias, alterações de preços por parte de fornecedores, alteração de projeto e outros fatores. Neste sentido a qualidade de um orçamento está relacionada ao índice de aproximação, a sua especifi ci- dade e a temporalidade. Aproximação Em relação à sua aproximação podemos dizer que é dese- jável que o orçamento se aproxime ao máximo de quanto este irá custar; nenhum orçamentista pretende acertar em cheio, de quanto custará uma determinada obra, mas não desviar de quanto de fato esta obra custará. Neste sentido o orçamento não tem por objetivo ser exato, mas conter sim um nivel de precisão, que seja o mais abrangente possível. Quando uma empresa elabora um orçamento de R$ 1.387,48, o valor com duas casas decimais, não retrata a precisão de quanto custará está obra; esta precisão decorre dos custos de todos os insumos envolvidos numa determinada planilha de composição. A qualidade de aproximação de um orçamento está direta- mente relacionada: ao material empregado, à mão-de-obra e aos encargos sociais e trabalhistas; ao equipamento utilizado e aos custos indiretos. Em relação ao material empregado, não podemos afi rmar que os preços cotados na ocasião da orçamentação serão os mesmos na ocasião de compra, inclusive quando o for- necedor informa o preço na fase de orçamento, em muitos casos a informação não é precisa e com certeza seu em- penho não é o mesmo se fosse uma venda efetiva. Podem ocorrer no processo de compra, aumentos inesperados de impostos e outras taxas que não venham a garantir o preço orçado anteriormente. 21 Além das diferenças de preço, deve-se sempre consider- ar a perda de material (desperdício), que deve ser previsto nas composições de preços para cada insumo utilizado. Pro- gramas de qualidade, de certifi cação e de reaproveitamento são sempre bem-vindos, minimizando despesas futuras, o reaproveitamento de formas, por exemplo, é um item que deve ser incorporado e lembrado pelas empresas, bem como uma série de componentes e insumos. Em relação aos equipamentos utilizados, e o seu custo horário, depende principalmente dos cálculos da vida útil do referido equipamento: É melhor alugar ou mobilizar um deter- minado equipamento? A resposta a esta questão, está ligada diretamente à capacidade de produção (capacidade e rendi- mento do equipamento) por hora, a disponibilidade mecânica (tempo em que o equipamento está em condições de uso) pode ser do referido equipamento e o coefi ciente de utilização deste equipamento, além das difi culades técnicas e do traba- lho em si, e do volume fi nanceiro do mesmo. A verifi cação da necessidade de utilização de equipamento deve ser auferida quando do processo de elaboração do orça- mento, devendo, para tanto, ser elaborado um histograma de sua utilização, ao longo do perído de obra; após a elaboração deste instrumental, com a sua relação de produtividade e dos coefi cientes de utilização, poderemos responder com precisão a pergunta entre o aluguel e a mobilização de um determinado equipamento. Especifi cidade Podemos dizer que não existe orçamento “generalista”, da mesma maneira que dizemos que não “existe terreno ruim e sim projeto, mal feito e elaborado...”, podemos dizer que cada orçamento traz em si as proprias especifi cidades do seu pro- jeto; um orçamento de uma escola em São Paulo, no pode ser o mesmo para uma escola em São Bento do Sapucai. Todo orçamento tem relação direta com a política da em- presa ou orgão público que o está elaborando, dos cargos de supervisão envolvidos para a relaização desta obra (engenhei- ro/arquiteto residente, mestres de obras e ou encarregados), da infraestrutura que a empresa dispõe para a realização dos serviços (despesas indiretas), a taxa de administração, o grau de terceiração dos serviços, a manutenção do canteiro, e o BDI que a empresa utilizou quando da elaboração do orçamento. 22 As condições locais, a acessibilidade, o clima, relêvo e vege- tação, o tipo de solo, o lençol freático, as fontes de matériais, a qualidade e a disponibilidade de mão-de-obra local, oferta de equipamentos, qualidade dos subempreiteiros, diferentes taxas de impostos, afetam de sobremaneira o orçamento e exigem especifi cidade própria, em outras palavras, podemos dizer: elencar as especifi cidades de uma determinada obra na fase de orçamento é a precisão que o orçamento deve conter; pois quanto maior e apurado for a sua elaboração, menor será sua margem de erro. Temporalidade A escala de tempo deve ser considerada, quando é dado o “estart” de uma obra, o orçamento realizado há tempos atrás deve ser atualizado e customitizados; ou seja, ajustes são importantes e fundamentais. A razão desta verifi cação está relacionada à fl utuação dos insumos (custos dos materiais no mercado), criação ou alteração de impostos e encargos traba- lhistas, tanto em quantidade como alíquotas, o governo adora criar novos impostos. A evolução de métodos construtivos (técnica e tecnologia) pode minizar custos e estes podem ser objeto de renegociação de valores em prol de componentes e insumos adicionais, a recíproca é verdadeira, pois difi culdades técnicas podem surgir, quando do início das obras e que na ocosião da elaboração do orçamento não havia. Finalmente devemos considerar que cenários fi nanceiros e gerenciais podem ser alterados, custo do recurso fi nanceiro, sua facilidade ou não de obtenção; podem alterar o cenário original. Necessidades de empréstimos e de capital de giro têm o poder de encarecer substancialmente o custo fi nal de um determinado emprendimento. Enfoques do orçamento Entre contratante e contratado, tem a máxima que diz: “O bom orçamento tem que ser bom para ambas as partes; distorções no grau de confi abilidade do orçamento comprote a qualidade do produto em si, o que, de modo invariável, não é bom para o contratante e contratado”. Para o contratante o orçamento deve ser o mais sintético possível, onde temos a descrição de todos os serviços, devida- mente qualifi cados e quantifi cados, os preços unitários de cada item de serviço, já considerados o BDI (planilha de vendas), os 25 • Projeto de arquitetura completo (plantas, cortes, eleva- ções, tabelas de acabamento, tabelas de esquadrias, defi nições de acabamentos e memorial descritivo deta- lhado, etc.); • Projeto de estrutura (cálculo estrutural, planta de loca- ções de fundações, planta de formas, tabelas de pesos, volumes de concreto, etc.); • Projeto de instalações hidráulicas (planta de distribuição, reservatórios, isométricas, tabelas, etc.); • Projeto de instalações elétricas (plantas de circuitos, dia- gramas, centro de medição e distribuição, etc.); • Projetos complementares (ar condicionado, sistema de alarme, incêndio, paisagismo, etc.). Finalmente podemos dizer que a complexidade ou não da obra, determina o volume e a complexidade destes projetos, podemos afi rmar ainda que a experiência do orçamentista e sua familiari- dade com a tipologia da obra, determinam o grau de aproximação do orçamento em relação ao preço fi nal da mesma. Além do entendimento do projeto é necessário o conheci- mento e o entendimentos das condições técnicas da referida obra, estas condições são os documentos em forma descri- tiva, que trazem informatica de natureza qualitativa, estas contêm a descrição dos materiais empregados, o padrão de acabamento, a descrição da sua aplicação (caderno de encar- gos), as tolerâncias dimensionais dos elementos estruturais; critérios de recebimento de materiais e de medição, os en- saios requeridos para o processo de execução. A leitura e interpretação do edital, é o entendimento das regras e das leis que regem o processo de licitação, é o instru- mento que contém as regras para a execução de determinado empremendimento. Todo edital dever ter: • O objeto do contrato (reforma, construção, ampliação, etc); • O projeto básico; • Planilha de orçamentos; • Cronograma físico-fi nanceiro; • Prazo da obra; • Datas contratuais; • Minuta de contrato; • Penalidades por atraso e ou bônus por antecipação; • Críterios de medição, pagamentos e reajustamento; • Regime de preços (unitário, global, por adminstração); • Limitação de horário de trabalho; • Habilitação juridica fi scal (certidões negativas, etc.); 26 • Habititação técnica (acervos técnicos, atestados, etc.), com relação à empresa e o responsável técnico; • Documentação requerida; • Seguros exigidos (carta de fi ança, etc.); • Facilidades disponibilizadas pelo contratante (instala- ções de água e energia, etc.); • Exigências e infra-estrutura e logistica da empresa con- tratada, entre outros itens. A visita técnica além de ser exigida pelo processo de con- corrência é sempre útil e recomendavel para conhecermos as condições do local da obra. O objetivo da visita técnica é deri- mir dúvidas e levantar dados e informações para o orçamento, é conveniente tirar fotos, avaliar o estado das instalações, o local das futuras obras, conhecer as condições para guarda de materiais, equipamentos e ou alojamento de pessoal. Quando da visita técnica é fundamental o recebimento do atestado de visita devidamente certifi cado pelo licitante e ava- lizado pelo profi ssional e a empresa que irá participar do cer- tame, atestando a visita em obra. A visita técnica e a obtenção dos dados podem ser facilita- das com a utilização de formulários, que permitem avaliar e registrar todas as condições do local, o que é muito útil para a tomada de decisões da futura concorrência. Elaboração dos custos A elaboração do custo total de uma obra é o resultado orçado para cada um dos serviços integrantes da obra, por- tanto sua origem é a identifi cação clara destes serviços no processo de quantifi cação. Um orçamento só é considerado completo quando contempla a totalidade dos serviços reque- ridos pela obra, este processo é denominado de identifi ca- ção dos serviços. No processo orçamentário após a identifi cação do serviço exigido pela obra, este precisa ser quantifi cado. O levanta- mento de quantitativos é uma das principais tarefas do orça- mentista, pressupõe conhecimento de obra e conhecimento das etapas de execução, pois, nem sempre o projetista for- nece estes quantitativos de forma detalhada. Um pequeno erro no cálculo de volume de concreto, metra- gem quadrada de piso e ou de fôrmas, entre tantos itens de um orçamento, por exemplo, podem gerar erros com conse- quências dolorosas à empresa construtora. 27 O levantamento de quantidades a partir de um projeto inclui a elaboração de cálculos baseados nas dimensões previstas em projeto, tais como: volume de concreto, áreas de piso, metragem de fôrmas, quantidades de portas, área de pintura, área de telhado, etc; bem como ao cálculo de volumes, es- cavação, lastros, nivelamento e apiloamento. A melhor maneira de elaboramos e/ou extrairmos os quan- titativos de um determinado projeto é a utilização de uma lista- gem auxiliar, como lembrete, onde temos toda a sequencia dos serviços, para uma determinada fase de obra. No processo de levantamento de quantidades, é fundamental que o orçamen- tista crie o hábito de registrar e construir a memória de cálculo durante o processo de orçamentação. Esta regra é muito útil nos casos em que ocorre alteração de serviços e mudanças no orçamento. A memória de cálculo é o instrumento no qual justifi camos os quantitativos extraídos do projeto. Exemplo de memória de cálculo: 2. COBERTURA 1. Cobertura com telha chapa aço ondulada zincada 0,5 mm, (19,46 x 30,25 m = 588,67 m2), menos 100 m2 em cobertura com telha de fi bra de vidro = 488,67 m2; 2. Cobertura com telha fi bra de vidro, ondulada, colorida, 10 x 10 m = 100,00 m2; 3. Estrutura metálica perfi s “I” até 08” em aço laminado (viga isolada e pór- tico, etc.) fornecimento e montagem incluindo perdas, 588,67 m2 x 10,08 kg/m2 = 5933,79 kg; Os custos diretos de uma determinada obra, são aqueles di- retamente relacionados com o projeto e ao trabalho de campo são todos os serviços que podemos extrair do projeto e todos aqueles listados como serviços e relacionados no orçamento, representam o custo orçado dos serviços levantados. Exemplo de custo direto: No exemplo acima, cada um dos serviços listados é o custo direto, a unidade básica de um serviço listado, também de- nominamos de composição de custos, os quais na sua maioria 30 A utilização de um BDI, sobre o custo direto, considerando seus indiretos e suas respectivas incidências; é pela simples razão das propostas serem elaboradas em planilhas e os ser- viços serem baseadas nesta descrição; ou seja, é uma neces- sidade do construtor diluir sobre esses itens todos os seus custos que não aparecem explicitados. Em outras palavras, sobre o custo direto de uma obra é ne- cessária a aplicação de um percentual que represente o custo indireto, os impostos e o lucro, este fator de majoração é que denominamos de BDI. Exemplo de aplicação – impostos / lucratividade e BDI: D Incidentes sobre o custo parcial diretos (orça- meno + indiretos) PIS 0,65 280,61 CONFINS 3,00 1.295,15 ISS 5,00 2.158,58 IPRJ 4,80 2.072,34 CSLL 2,88 1.243,34 LUCRO 15,00 6.475,73 Total 31,33 15.525,63 E Impostos (aplicados sobre A + B + C = E) 13.525,63 F Preço de venda (A + B + C + E = F) 56.697,14 G BDI (%) (Preço venda = F x 100/custo direto = A) - 100 92,44 Utilidades da orçamentação O objetivo principal de um orçamento não é a determinação do custo e do preço fi nal de venda de uma determinada obra, ele também pode ser útil em outras atividades, dando subsí- dio, para diversas aplicações. O levantamento de quantidades de materiais e serviços, por meio da sua descrição e quantifi cação, ajuda diretamente no planejamento da obra. em função dos ítens levantados temos que identifi car fornecedores em potencial, estudar as formas de pagamento e analisar as técnicas e tecnologias envolvidas nestes serviços. O orçamento também é utilizado para a obtenção de ín- dices de produtividade (mão-de-obra) e índices de consumo (material e equipamento), ou seja, comparar o orçado com o que efetivamente está ocorrendo na obra, o índice é indicador também de metas de desempenho de uma determinada equi- pe de campo. 31 O orçamento também ajuda com base nos seus insumos e respectivos coefi cientes no dimensionamento de equipes e a quantidade de homem-hora necessária à realização de deter- minado serviço. O orçamento eleborado de maneira análitica e desenvolvido por uma planilha eletrônica, possibilita revisões e alterações si- multâneas e instantâneas, podendo ser facilmente recalculado em função da alterção de preços, mudanças de custos que de- terminam o BDI, alteração de insumos (coefi cientes) e alteração de serviços. Além destas revisões é possível realizar simula- ções, quando alteramos metodologia de trabalho, alteramos componentes importantes, lucratividade, impostos, etc. O orçamento estruturado numa planilha eletrônica e ou “softwear” específi cos, pode gerar ferramentas destinadas ao planejamento da obra, como o cronograma físico e fi - nanceiro, retratando a evolução dos serviços ao longo do tempo, quantifi cando mensalmente os custos e receitas desses memos serviços, gerando gráfi cos de desempenho em relação ao previsto e o realizado (curvas de agregação). A análise do balanço entre os custos e as receitas mensais fornece uma previsão da situação fi nanceira da obra ao lon- go dos meses, o que denominamos de análise da viabilidade econômico-fi nanceira. 8. Graus do orçamento Como vimos na Teoria do Orçamento, o grau de elaboração de orçamento, é uma preocupação do gestor de determinado empreendimento em ter noção do custo provável do empreen- dimento, efetuando a análise nas suas diversas fases: Estudo preliminar, Anteprojeto e Projeto executivo. Dependendo do grau de detalhe do orçamento, ele pode ser classifi cado em Estimativa de custo, Orçamento Preliminar e Orçamento analítico ou detalhado. Na estimativa de custos, utilizamos uma avaliação histórica em comparação com projetos similares, dando uma idéia da ordem de grandeza do custo do empreendimento. Em construção o indicador bastante utilizado é o custo do metro quadrado construído, sendo o Custo Unitário Básico (CUB) e o Custo Unitário PINI de edifi cações os mais utiliza- dos. A lei 4591/64 atribui à Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT) a tarefa de padronizar critérios e normas de cálculo de custos unitários de cosntrução. 32 A NBR 12721 defi ne os critérios de coleta e são baseados em preços resultantes de pesquisa feita pelos sindicatos, co- nhecidos como SINDUSCON. Na tabela CUB – SINDUSCON, os custos estão divididos conforme a unidade autônoma, o tipo de construção e número de quartos, número de pavimentos e padrão de acabamento. Padrão H8 – 3 N Tipo: H - Habitacional e C – Comercial; Número de pavimentos: 1, 4, 8, 12, 16; Número de quartos: 2, 3, 4; Padrão: B - Baixo, N – Normal, A – Alto. Em relação à tabela CUB – SINDUSCON, temos que saber diferenciar entre o CUB e o Índice CUB. O CUB representa o valor, por m2 da construção de uma habitação conforme os pa- drões demostrados acima, onde o CUB é um valor em Reais. Já o índice CUB é a variação acumulada do CUB entre o mês anterior e o atual, e é um percentual. A PINI desenvolveu uma metodologia própria de cálculo do custo do metro quadrado construído, é uma referência paralela ao CUB, como estes ítens tem critérios e padrões diferentes, fi cam distantes entre si; cabe ao orçamentista en- quadrar sua obra e verifi car qual o índice que mais se adapta ao seu caso. No orçamento preliminar detalhamos um pouco mais, le- vantando quantidades e atribuimos custos a alguns serviços, seu grau de certeza é mais alto que a estimativa de custos. Com base em alguns indicadores úteis podemos levantar quantitativos que podem ajudar na elaboração do orçamento preliminar. No levantamento de quantidades podemos calcular: No volume de concreto, o indicador é a espessura média do concreto caso este fosse distribuído regularmente pela área do pavimento. Estrutura abaixo de 10 pavimentos: entre 12 a 16 cm; Estrutura acima de 10 pavimentos: entre 16 a 20 cm. Volume de concreto = área construída x espessura média (refere-se à super estrutura). 35 MOVIMENTO DE TERRA Serviços • Corte e aterro dentro da obra com transporte interno; • Aterro com transporte por caminhão nos primeiros 100 m; Critério: M3 – Volume de corte ou aterro executado, medido na caixa. TRANSPORTE Serviços • Transporte de terra por caminhão; Critério: M3 x Km – Medição pelo produto do volume de terra transportado pela distancia percorrida, menos 100 m (medição tomada no corte ou no aterro com- pactado). INFRA-ESTRUTURA (FUNDAÇÃO) Serviços • Brocas de concreto diâmetro 20, 25 ou 30 cm; Critério: M – Comprimento determinado pela profundi- dade concretada. Serviços • Aço CA – 50 (A ou B), FyK = 500 Mpa; • Aço CA – 60 (A ou B), Fyk = 600 Mpa; Critério: Kg – Pelo levantamento das diversas bitolas ou telas nos seus pesos nominais, nas plantas de ar- madura. As perdas não devem ser incluídas. Conside- ram-se as armaduras de infra-estrutura as utilizadas até o respaldo superior da viga baldrame. • Concreto dosado e lançado, Fck = 20 Mpa/30 Mpa; Critério: M3 – Volume calculado no projeto de formas. Os volumes das intersecções devem ser computados uma só vez. • Formas de madeira maciça; Critério: M2 – Pelas áreas das superfícies desenvolvi- das em contato com o concreto, calculado no projeto estrutural. SUPERESTRUTURA (ESTRUTURA) Serviços • Aço CA – 50 (A ou B), FyK = 500 Mpa; • Aço CA – 60 (A ou B), Fyk = 600 Mpa; Critério: Kg – Pelo levantamento das diversas bitolas ou telas nos seus pesos nominais, nas plantas de ar- madura. As perdas não devem ser incluídas. 36 Consideram-se as armaduras de superestrutura as uti- lizadas a partir do respaldo superior da viga baldrame. • Concreto dosado e lançado, Fck = 20 Mpa/30 Mpa; Critério: M3 – Volume calculado no projeto de formas. Os volumes das intersecções devem ser computados uma só vez. Consideram-se concreto de superestru- tura o utilizado a partir do respaldo superior da viga baldrame. • Formas de madeira maciça; Critério: M2 – Pelas áreas das superfícies desenvolvi- das em contato com o concreto, calculado no projeto estrutural. • Cimbramento de madeira; Critério: M3 – Pelo volume, no cômputo da altura do cimbramento, devem-se excluir os 03 m, correspon- dente ao escoramento normal. • Laje mista de vigotas protendidas H-8, H-12, H-16, so- brecarga 100 kg, 300 kg, 450 kg; Critério: M2 – pela área determinada pelos eixos das paredes e/ou vigas. VEDOS Serviços • Alvenaria de fundação e embasamento com bloco de concreto; Critério: M3 – Pelo volume real da alvenaria executada. • Alvenaria de bloco de concreto E = 14 cm; Critério: M2 – pela área real de alvenaria executada, deduzindo-se todo e qualquer vão de interferência. • Placa divisória em concreto E = 5 cm; Critério: M2 – pela área real. VÃOS Componentes • Caixilho de Madeira / Ferro / Alumínio / Esquadria Veneziana de aço; Critério: UN – por unidade instalada. • Porta de Madeira / Ferro / Alumínio / Esquadria Vene- ziana de aço; Critério: UN – por unidade instalada. 37 COBERTURAS Serviços • Telha de barro portuguesa / Telha tecnologia CRFS on- dulada E = 8 mm; Critério: M2 – pela área de projeção horizontal de cober-tura executada, com os seguintes acréscimos: • 5% para coberturas de 18% a 27% de inclinação; • 8% para coberturas de 28% a 38% de inclinação; • 12% para coberturas de 39% a 50% de inclinação. • Cumeeira e espigão emboçados para telha de barro portuguesa / Cumeeira normal para telha tecnologia CRFS ondulada; Critério: M – pelo comprimento real dos serviços. FORROS Serviços • Forro de placa de gesso quadriculada; Critério: M2 – pela área real. IMPERMEABILIZAÇÃO Serviços • Impermeabilização respaldo de alvenaria, alvenaria, embasamento com argamassa de cimento e areia tra- ço 1:3 contendo hidrófugo e tinta betuminosa; Critério: M2 – pela área real da superfície impermeabi- lizada. REVESTIMENTOS DE PAREDES E TETOS Serviços • Chapisco com argamassa de cimento e areia traço 1:3; Critério: M2 – pela área real (chapisco efetivamente executado). • Emboço desempenado; Critério: M2 – pela área efetivamente executada. De- duzir vãos maiores que 02 m2, neste caso as espale- tas são desenvolvidas. • Revestimento com gesso liso desempenado; Critério: M2 – pela área real, deduzindo-se toda e qualquer interferência. 40 No levantamento de quantidades para calcularmos e docu- mentar em memória de cálculo os acabamentos de uma obra, a maneira mais pratica é a utilização de um formulário e ou planilha eletrônica, cujos dados de entrada são a largura, comprimento e a altura de cada cômodo, como estes serviços estão vinculados à área ou perímetro de paredes, o cálculo fi ca simplifi cado. 10. Custo direto, indireto, lucro, impostos, BDI e Preço de Venda O BDI e as suas respectivas defi nições e a decisão do or- çamento é sempre uma das tarefas mais difíceis, ajustar o orçamento e gerenciamento às reais necessidades do negócio é quesito fundamental para a saúde fi nanceira da empresa. Essa não é tarefa fácil, pois as formas de gestão são variáveis e dependem do amplo conhecimento do mercado. • Abrigo, caixas de entrada de energia, cabines, postes, conduletes, quadros, disjuntores, terra completo, inter- ruptores, tomadas, quadros de disjuntores; Critério: Un – pela quantidade. • Cabos, Fios, Eletrodutos; Critério: Ml – pelo comprimento. 41 Uma das razões das empresas não conseguirem auferir os lucros desejados em seus empreendimentos é o fraciona- mento do poder. O poder do empreendimento tem que estar concentrado numa fi gura denominada gerente de contrato, é este quem ajusta as atividades comerciais, técnicas, adminis- trativas e fi nanceiras por meio de um plano de ação que real- mente gere àquele determinado empreendimento como um negócio à parte, solto. Em um canteiro há os custos diretos além da administração local e central. A administração local tem que abranger toda a gestão do empreendimento e a central tem que ser muito pequena. O gerente de contrato tem que trabalhar mediante um com- promisso de resultados. Sem este compromisso é impossível assegurar o sucesso do referido empreendimento. A decisão do orçamento até a sua apresentação ao cliente e/ou concorrência, envolve muito discernimento e métodos de averiguação, se determinado orçamento foi executado de forma correta ou não e dentro da margem de segurança e do BDI, proposta pela empresa e/ou profi ssional, é um quesito importante de avaliação. É fundamental efetuar-se a verifi cação do orçamento após sua conclusão, checar se os preços de vendas parciais e fi nais estão em conformidade com a prática vigente no mercado, comparar ítens de grande peso é outro fator importante, qual é o custo do metro quadrado fi nal comparado em termos de custo por metro quadrado vigentes no mercado, são algumas das técnicas que podem evitar surpresas futuras. Outra maneira é a verifi cação do custo fi nal em relação ao tempo previsto para a execução, especialmente em relação à mão de obra. Devemos contabilizar o número de profi ssionais envolvidos e o tempo para a execução da obra; desta forma podemos estabelecer uma correlação de tempo e custo de uma obra, no caso específi co para a mão de obra. Outro erro comum é a não formação correta do preço de venda dos serviços. O preço de venda considera os seguintes itens: • Custo direto; • Custo indireto local; • Custos incidentes sobre os custos diretos; • Custos incidentes sobre o custo parcial direto (impostos e lucro); • Preço de venda dos serviços. 42 Os custos diretos são todos os serviços constantes do pro- jeto executivo e, por conseqüência, apresentados na planilha de quantitativos do orçamento, além das atividades de mobilização e desmobilização da administração local e de qualquer outro custo apresentado na planilha de orçamento. É todo e qualquer custo mensurável em alguma unidade correta de medição. Os custos indiretos local são aqueles serviços que não podemos extrair de um projeto, mas essenciais à execução da obra. Nesta fase dimensionamos as equipes técnicas (enge- nheiros, arquitetos, mestres e encarregados), a mão-de-obra de serviços auxiliares (almoxarife, apontador, cozinheiro, vigia, etc.), os equipamentos e instalações necessárias à execução das obras (britador, central de concreto, equipamentos leves, barracão de obra, tapume, etc.) e as despesas operacionais necessárias à execução dos serviços tais como alimentação, aluguéis, telefone, veículos de apoio, taxas e emolumentos. Os custos incidentes sobre os custos diretos se referem aos custos referentes às despesas fi nanceiras, administração central, e despesas eventuais, sempre expressos em valores percentuais. Os custos incidentes sobre o custo parcial direto se referem aos impostos sobre as notas fi scais e ainda à margem de lucro da empresa. O preço de vendas dos serviços é o custo de todos os ser- viços acompanhado de todos os insumos, impostos, BDI, etc., para a realização de determinado serviço. A mobilização e desmobilização são consideradas custo direto e deve constar da planilha de quantidade dos: • Pessoal a ser transferido; • Equipamentos e utensílios de propriedade da empresa que serão utilizados na obra. O preço é sempre defi nido por valor global e o critério de medição será: 60% para a mobilização e 40% para a desmo- bilização. A instalação provisória de obra, consiste na construção do canteiro de obra e se constituirá de: • Aluguel de terreno para implantação do canteiro; • Construções provisórias para escritórios, alojamentos e refeitório; • Implantação de unidades industriais (britados, central de concreto, canteiro de pré-moldados, etc); • Instalações provisórias de água e esgoto. 45 o desejo ocorra da melhor forma possível, sem obstáculos, presumindo inclusive, que o resultado fi nal seja o melhor do que o planejado. Planejamento “é o processo de tomada de decisões inter- dependentes, visando uma situação futura desejada, ou seja, são decisões tomadas no presente, que resultam em implica- ções futuras”. Consistem em atividades associadas ao planejamento, or- ganização, direção e controle de recursos organizacionais para objetivos de curto e médio prazo, visando à complementação de objetivos especifi cos, dentro de um determinado período. – Burton – Project Management Methods and Studies. Para que um objetivo específi co ocorra dentro de determi- nado período, o planejamento exige: Organização, Direção e Controle. A organização é a ação através da qual se estabelece a melhor forma de se compor os recursos físicos, humanos e fi nanceiros para se obter o melhor desempenho. A direção é a ação através da qual se defi ne quando, como, onde, por quem e com quais recursos devem ser executadas as tarefas planejadas. O controle é a ação de medir o resultado de uma opera- ção e comparar o resultado obtido com o padrão estabelecido, para se verifi car se atende ou não aos limites estabelecidos durante o processo de planejamento. No processo de planejamento e posteriormente ao da rea- lização do objeto planejado, os componentes custo e preço estão presentes de forma decisiva neste processo, ou seja, sem os recursos econômicos e fi nanceiros, não é possivel a realização de um bem previamente planejado e ou desejado. Neste sentido os custos e os preços fazem parte do con- ceito econômico, são estimativas e especifi cações técnicas de despesas e receitas, que não estão diretamente relaciondas com o dinheiro. Conceito econômico: Despesas (obrigações contratuais); Receitas (direitos contratuais). Em contrapartida o conceito fi nanceiro está diretamente relacionado com as entradas e saídas de dinheiro efetiva- mente. 46 Conceito fi nanceiro: Desembolsos (saídas de caixa); Recebimentos (entradas de caixa). Por outro lado os custos de uma determinada obra são as obrigações constratuais, correspondendo às despesas gera- das pelo objeto do contrato e que são necessárias ao seu cumprimento. Num orçamento e posteriormente numa obra devemos con- siderar dois tipos de custos: • Custos diretos, aqueles diretamente relacionados com os serviços a serem feitos na obra; • Custos indiretos, aqueles que não estão diretamente re- lacionados com os serviços, mas faz parte da estrutura organizacional necessária a realização dos serviços da empresa construtora e da administração da obra1. Numa empresa construtora o planejamento de uma ou várias obras, está ligado diretamente ao departamento comer- cial e a direção da empresa. A decisão quanto a viabilizar de- terminado empreendimento ou de participar de determinação licitação, se restringe a esta área envolvendo, as seguintes etapas: • Planejamento e orçamento da obra para concorrência; • Programação da obra – após a contratação; • Operação e controle da Obra. Na elaboração do planejamento e orçamento para concor- rência de uma obra, pública ou privada devemos conhecer o fl uxograma de atividades: PLANEJAMENTO DE OBRA - PRIMEIRA FASE Concorrência Pública Privada Análise do projeto Análise da carta convite empreendimento Adquire carta convite convidado marketing Análise do projeto Análise do projeto 1 Ver capítulo: Etapas da orçamentação. 47 PLANEJAMENTO DE OBRA - PRIMEIRA FASE Elaboração Documentação Habilitação Preparação dos documentos jurídico-fi scais Preparação dos atestados acervo técnico PLANEJAMENTO DE OBRA - PRIMEIRA FASE Elaboração Proposta comercial Quantifi cação do projeto Planilha de custos unitário Orçamento da obra Cronogramas de barras Ghant Cronograma físico fi nanceiro Histograma mão-de-obra O processo de contratação de obra poderá ser feito pelo setor público ou privado, a contratação pelo setor público, exige o conhecimento do fl uxo de atividades apresentado acima, é regido pela lei 8.666/93, onde o poder público só pode contratar por esta lei, que foi reeditada em 1994, esta- belecendo que: “A obra pública só poderá ser contratada pelo menor preço”. Entende-se como poder público, as empresas ligadas à ad- ministração direta, autarquias e empresas públicas nos âmbi- tos federais, estaduais e municipais. 50 para a realização de um respectivo empreendimento, em de- terminado tempo associado ao recurso disponível a ser uti- lizado / consumido neste tempo para à realização deste. Outros instrumentos de planejamento são o calendário, diagrama de rede, “Gantt” de controle, gráfi cos de recursos, planilha de recursos, uso de recursos, etc., o diagrama PERT- CPM e o ciclo de produção. O cronograma físico-fi nanceiro é um instrumento clássico de planejamento, é a forma mais comum de representação, permite explicitar a duração das diferentes atividades através do comprimento das barras e a possível inter-relação com as atividades, possibilitando também introduzir neste o ciclo de produção. A representação do processo de produção possibilita uma visualização rápida do planejamento físico e a sua conse- qüência imediata se este não for longo demais, determina e mostra-nos os recursos fi nanceiros necessários para atingir as metas nele estabelecidas. O instrumento PERT- CPM corresponde a um ciclo de ativi- dades identifi cadas no cronograma. Nesta rede as atividades são divididas em pequenas operações e são colocadas se- qüencialmente, formando as cadeias de produção. A cadeia de operações com maior duração será o nosso caminho críti- co, ou seja, não devemos atrasar neste caminho. Outros instrumentos são as curvas de agregação. Nestas curvas podemos apreciar um primeiro período em que são gradativamente incorporados, novas atividades, num período de estabilidade e num período de desmobilização. Essas curvas mostram recursos parciais previstos para se- rem incorporados ao produto: período por período, sem levar em conta o fl uxo dos investimentos para o empreendimento. As curvas identifi cam os máximos e mínimos que ocorrerão durante o processo. Curvas estas que representam altos e baixos, devem ser analisadas para determinar a sua origem (pode estar ocor- rendo falhas nas programações das atividades). As curvas permitem visualizar o ritmo de investimento e também detectar os máximos e os mínimos que ocorrerão no processo. A análise das curvas pode, de forma pontual, intro- duzir alterações no planejamento para adequá-lo às necessi- dades e possibilidades da empresa (compras antecipadas ou pagamentos parcelados). 51 A análise das curvas pode ser útil na análise da oferta do produto construção. Uma curva que indique carregamento no começo demonstra obtenção de recursos fi nanceiros para a empresa construtora, mas tem um custo adicional para o cliente. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 Tempo 16 14 12 10 8 6 4 2 0 Valores em % Curva dos investimentos parciais, previstos mês a mês, fortemente “carregados”no começo Curva dos investimentos parciais, previstos mês a mês, de uma obra com problemas de mobilização no começo 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 Tempo 16 14 12 10 8 6 4 2 0 Valores em % Curvas dos investimentos previstos e acumulados 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 Tempo 160 140 120 100 80 60 40 20 0 Valores em % 52 Na curva “S”, podemos sobrepor dois planos de ação, e a área entre as duas curvas são equivalentes à diferença de custo fi nanceiro entre os dois planos de ação. Essa área, tomada entre as duas curvas, representa o cus- to fi nanceiro adicional do agente fi nanceiro (público, privado, própria empresa). Organização de uma obra Esta organização consiste em defi nir e coordenar os meios necessários para organização da obra, respeitando sempre as diretrizes gerais impostas pelas condições do cliente, do cronograma e recursos previstos. As diretrizes gerais se fi rmam em certos elementos bási- cos; a rapidez exigida pelo cliente ou pelo rendimento da ope- ração (não podemos tomar como princípio básico, pois de- vemos preservar a qualidade); a economia, resultado de uma organização racional, que precisa ter um estudo do projeto e detalhamento dos planos e dedicação dos profi ssionais rigo- rosa; a qualidade obtém-se por meio de conhecimento dos materiais e a sua colocação organizadamente na obra, bem como da mão de obra a ser empregada. Procedimentos prévios a execução Após a defi nição das diretrizes de intervenção, podemos iniciar a procura e/ou escolha da mão-de-obra, o levantamen- to dos preços e defi nição dos materiais de acabamento, bem como os equipamentos a serem comprados ou alugados. Devemos considerar também, as condições exigidas e es- tabelecidas pelo proprietário e as condições técnicas deriva- dos dos contratos terceirizados. Deverão ser considerados os períodos de interrupção devido a férias, intempéries e licenças legais, quando se tratar de empresas. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 Tempo 160 140 120 100 80 60 40 20 0 Valores em % Curvas dos investimentos previstos e acumulados 55 do custo, devem ser encarados isoladamente e como um todo, de modo a ter-se o maior rendimento possível e uma melhor produção. No cronograma em relação aos níveis de abordagem te- mos: no estudo preliminar, defi nimos o prazo limite; no an- teprojeto, realizamos a estimativa do prazo e no projeto exe- cutivo o prazo calculado de fato. O objetivo principal do cronograma é fornecer dados segu- ros para controle da obra, quanto ao prazo de execução das diversas fases, bem como indicar coefi cientes de consumo, produção, o custo real e efeitos das eventuais mudanças em função dos caminhos críticos, inclusive podendo antecipar algum tipo de atraso e ou antecipação da obra. Dentre as funções do cronograma, é a sua visualização, ou seja, os serviços a serem executados e os prazos pré-determi- nados, que alertam as causas de algum atraso e as providên- cias necessárias para saná-las, atingindo assim os objetivos ini-ciais previstos. O cronograma permite, com antecedência, antecipar a necessidade de contratação de maior número de operários e equipamentos, para que os prazos possam ser cumpridos, segundo a programação inicial. Para a elaboração de um cronograma devemos conhecer: • Quantidade de todos os serviços; • Prazo para a execução da obra; • Custo para cada item dos serviços; • Disponibilidade fi nanceira e desembolso mensal; • Metodologia do trabalho; • Caminhos críticos. No cronograma que representa um conjunto de atividades sucessivas sem interrupções, obedecemos à seqüência dos serviços chamados de caminho, representados pelo PERT (Program Evolution and Review Technique) e pelo planeja- mento de um ciclo de produção. 56 Eventos Inicial Final A – Endireitar e cortar ferro 0 1 B – Preparar madeira 0 2 C – Dobrar ferro 1 3 D – Montar Forma 2 3 E – Armar e colocar ferro nas forma 3 4 F – Preparar concreto 4 5 G – Lançar concreto 5 6 H – Curar concreto 6 7 Exemplo de sistema PERT – Rêdes Elementares – Fundação (após abertura de vala). Na elaboração de um cronograma devemos estudar os tempos destinados à elaboração de um determinado serviço. A elaboração do tempo exige conhecimento da produtividade do conjunto de profi ssionais envolvidos na elaboração das tarefas: Para a elaboração de formas comuns planas para funda- ção no exemplo acima, vamos necessitamos de 65 horas de carpintei-ro e de ajudante, portanto necessito de 08 dias de carpinteiro e ajudante para realizar 50,00 m2 de forma. Con- siderando a produtividade de um bom carpinteiro que realiza 50 ml de formas comuns plana ao dia, indexando os valores destes coefi cientes, no exemplo acima, seria necessaria ap- enas 02 dias para a realização do mesmo serviço. A defi nição dos prazos no cronograma é uma tarefa que exi- ge cautela e conhecimento prévio dos índices que cada em- presa construtora extrai dos serviços realizados anteriormente, 57 devem ser estudados e análisados em função da analogia de serviços e de suas caracteristicas técnicas, servindo de base e referência para futura obras. Em resumo podemos dizer: “Não podemos simplesmente, dividir o total de horas da planilha analítica do orçamento pelo regime de horas e do total de trabalhadores envolvidos, numa determinada tarefa...” É fundamental que a empresa adote padrões minímos de produtividade nas suas equipes de campo, abaixo alguns exemplos de produtividade minímo que algumas empresas exigem: • Um ajudante tem que ser capaz de servir 02 pedreiros por dia; • Um bom pedreiro produz de 25 a 30 m2 de alvenaria por dia; • Um bom pedreiro produz em média 40 m2 de massa única por dia; • Um bom azulejista produz em média 35 a 40 m2 de as- sentamento de azulejo e piso por dia; • Um bom carpinteiro produz em formas de fundação 50 ml por dia e formas de estrutura vigas/lajes e escora- mento 100 m2; • Um bom carpinteiro produz em estrutura de madeira para telhado em média 15 m2; • Um bom telhadista instala de 15 a 20 m2 de cobertura de telha de barro. No processo de programação de uma obra, devemos elaborar as seguintes tabelas e ou planilhas, para ajudar na programação das tarefas ao longo do período, bem como visualizarmos as necessidades de materiais, mão-de-obra e locação de equipamentos ao longo da execução da obra; além de efetuarmos análise crítica dos tempos necessários e custos envolvidos na realização dos serviços previstos no orçamento. • Histograma de mão-de-obra; • Histograma de programação de equipamentos. 60 a melhor forma de se compor os recursos fi sicos, humanos e fi nanceiros, para a obtenção do melhor desempenho; a orga- nizaçao deve ser implantada desde o planejamento da obra e ser aplicada de forma constante e ininterrupta. No canteiro de obras, devemos executar procedimentos que resultem em trabalho com o menor esforço possível, no menor prazo, menor custo e com segurança, pois o “gerente da obra gerência um contrato e não a obra, a obra é conse- quência do contrato”. Na execução de uma obra, o contrato defi ne: • O escopo da obra (o que dever ser executado); • A metodologia (como deve ser feito); • O plano de trabalho (quais recursos fi sicos/humanos); • A qualidade requerida; • O sistema construtivo (projeto/especifi cações normas); • Os prazos; • E condições comerciais (margem operacional/lucro). O gerente deve antever os procedimentos e métodos para evitar atrasos; deve, com medidas preventivas evitar sempre acidentes e aumento de prazo e custos, deve distribuir as tare- fas e responsabilizar os profi ssionais relacionados e concien- tizá-los da importância das mesmas. Deve também ser esta- belecidos programas de treinamento que evitem acidentes e garanta o conjunto de ações relativo à Segurança do Trabalho (PCMAT – Programa de condições e meio ambiente de tra- balho na indústria da construção civil – NR - 18). Além da obrigatoriedade do PCMAT, dotar sempre a obra e os profi ssionais que trabalham com equipamentos de se- gurança. O gerente da obra é responsável pela segurança, higiêne e medicina do trabalho, ou seja, o custo de um aci- dente de trabalho é maior que todas as medidas adotadas. Na execução de uma obra temos uma ação e consequen- temente o seu respectivo resultado, neste sentido devemos buscar sempre o resultado efetivo e correto de uma tarefa ou serviço. A ação deve substituir as “desculpas”, a explicação e a justifi cativa do porque a tarefa não foi realizada. Ação é fazer acontecer a tarefa, utilizando os meios e os recursos organizacionais necessários, a ação implica na mobilização de recursos humanos, físicos (materiais e equi- pamentos e fi nanceiros), mesmo quando não programado 61 previamente, siginifi ca também o agir de forma imediata, rá- pida e ininterrupta até conseguir o resultado almejado. No dia a dia, pedir que um profi ssional ou empresa exe- cute uma tarefa não signifi ca uma ação, representa ape- nas uma providência inicial, devendo ser seguida de outras providências até se conseguir o resultado previsto. Neste sentido temos: • Ação – conjunto de providências; • Resultado – é portanto, a realização efetiva de uma tare- fa quando necessária, mesmo quando temos contratem- pos, condições desfavoráveis durante a sua execução. Para o gerente de uma obra, o que interessa é saber qual a ação que está sendo posta em prática para garantir a quali- dade, e como se pretende recuperar o atraso com um mínimo de prejuízo. A organização e método de uma empresa não devem ser apenas “slogan” e ou frases de efeito para o marketing desta ou aquela empresa. Uma obra deve ser planejada, programada e operada com organização, utilizando sempre o melhor método para a exe- cução de cada atividade. A organização é a ação através da qual se estabelece a melhor forma de compor os recursos: físicos, humanos e fi nanceiros, para obter o melhor desem- penho, devendo ser implantada do planejamento da obra e durante todas as fases da sua execução. O método é a adoção de procedimentos com a utilização de técnicas que resultem em um trabalho com o menor esforço possível, no menor prazo, no menor custo e com segurança. 62 12. Bibliografi a Construção Mercado 86 – GUIA DA CONSTRUÇÃO – Setembro 2008. Arquitetura & Construção, revista fev/2005 – Abril Cultural. Especifi cações da Edifi cação Escolar – FDE – CD de Componentes e cadernos de Insumos e Composições. Borges, Alberto de Campos, 1972 – Prática das Pequenas Construções Vol. I e II – São Paulo: Editora Edgard Blucher Ltda. Baud, G. – Manual da Construção, título original Lê Bátinment – tradução Torrieri Guimarães: Hemus – Livraria Editora Ltda. Cardão. Celso, 1976 – Técnica da Construção – Vol. I e II – Belo Horizonte: Edições de Enge- nharia e Arquitetura. Lara, Francisco de Assis, – Manual de Projetos Técnicos: Como Vender Projetos e De Enge- nharia Consultiva – São Paulo: PINI, 1994. Mattos, Aldo Dórea – Como preparar orçamentos de obra: dicas p/orçamentistas, estudos de caso, exemplos. São Paulo: Editora Pini, 2006. Mila, Ariosto – O edifício – Universidade de São Paulo – Faculdade de Arquitetura e Urbanismo. Varella, Rui – Planejamento e Controle de Obras – São Paulo: O Nome da Rosa 2003 (coleção primeiros passos da qualidade no canteiro de obras). Xavier, Ivan Silvio de Lima – Caderno de Composição de Preços – Orça – Orçamento para Construção Civil. Apostila do Curso Técnica Construtiva para Implantação de Edifícios – FUPAM. Apostila do Curso Patologia e Terapia das Construções – FUPAM. Fotos e arquivos pessoais e experiência profi ssional adquirida. Rua Alvarenga, n. 1882 - Butantã CEP 05509-004 - São Paulo - SP Telefone: 3554-6060 www.fupam.org.br 65 Anotações 66 Anotações 67 Anotações