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Já quando ele demonstra um estilo DELEGADOR, é na fase que Luis Inácio sabe que existe um problema (perdas) e o passa para os auditores internos trabalharem em cima do mesmo. Outro indício é o mesmo exemplo citado anteriormente, onde ele não lidava com assuntos abaixo de seu nível, ou seja, ele sabe que existem problemas em outros níveis, porém, deixa que seu vice-presidente trabalhe em cima deles. “Aqui está o problema para vocês trabalharem”. Sendo assim, Luis Inácio se mescla entre os dois estilos de liderança, que levou a companhia GAMMA quase a falência.

Luis Inácio Cavalcante era visto por seus funcionários como um líder que evita punições, alguém que pudesse recompensá-los, sua liderança tinha como base de poder a recompensa.

7.2 Liderança na Gestão Bernardo Ribeiro da Silva

Autoritário, Bernardo Ribeiro ao ingressar na presidência da empresa demorou apenas dois meses para perceber que seria necessário uma mudança estrutural, a partir daí ele começa a demonstrar seu estilo de liderança. Como diz parte do conceito, “o processo de influenciar”, Bernardo Ribeiro iniciou o plano estrutural de forma a influenciar os funcionários, porém, quem não fosse de acordo poderia pedir sua demissão, ou seja, um tipo de influência autoritária tendo como resultado o estilo DIRETIVO de liderança.

Como sabemos o estilo DIRETIVO de liderança é aquele onde o líder mostra o que ele quer que os outros façam, estilo que se encaixa perfeitamente a gestão de Bernardo Ribeiro, pois, por várias vezes observamos no estudo de caso onde Bernardo Ribeiro se dirigia aos seus colaboradores de forma ríspida e objetiva, literalmente impondo a realização desejada por ele, citamos a seguir algumas atitudes de Bernardo para enfatizar melhor nossa afirmação:

  • Impedimento do horário de café

  • Mudança da carga horária

  • Impedir executivos sair mais cedo

  • Corte de regalias de executivos

Os itens citados acima, mostra com clareza que a gestão de Bernardo Ribeiro foi de uma liderança DIRETIVA, ele não dava opção aos funcionários questionarem ou darem sugestões aos seus planos e mudanças, ou a imposição era cumprida ou os colaboradores sofreriam punições, fato este que mostra também a sua base de poder, para sermos mais precisos, a COAÇÃO era tida como base de poder em sua gestão. Abaixo uma parte do texto que mostra perfeitamente que a COAÇÃO é a base de poder de Bernardo Ribeiro:

Bernardo Ribeiro disse, “esta bem, mas se alguém votar contra, eu aceito sua demissão”, referindo-se à votação da carga horária imposta por ele em uma reunião com a gerencia da companhia GAMMA.

Em sumo, Bernardo Ribeiro com sua liderança levou a companhia GAMMA ao sucesso, fazendo com que a mesma voltasse a ser bem vista no mercado, cumprindo seu papel.

8. Negociação e Administração de Conflitos

Nesta etapa do estudo de caso, encontramos a negociação e a administração de conflitos como itens a serem abordados, primeiramente iremos conceituar para que o entendimento fique claro, e posteriormente analisaremos as diferentes gestões da companhia GAMMA e suas possíveis falhas no processo.

NEGOCIAÇÃO: É gerenciar as emoções de modo a prevenir os conflitos indesejáveis.

CONFLITOS: Têm as mais diferentes origens. O mais comum decorre do fato das pessoas terem perspectivas distintas em relação à visão, decisões, alocação de recursos e coisas do gênero. Às vezes, acontece por não se ter entendido o ponto de vista da outra pessoa.

O método conciliatório não significa fugir da solução – saindo de perto ou negando-a, tentar se proteger ou brigar pela sua posição, porém aprender a gerenciá-lo, adotando uma posição de equilíbrio, ouvindo e aprendendo, arbitrando e resolvendo.

A verdade é que muitas pessoas vêem o mundo de forma diferente, por razões culturais, educacionais, costumes e outras tantas que interferem numa uniformidade de pensamento. Há os que manifestam posição ou entendimento; outros ficam calados, contudo com um menor envolvimento e compromisso.

Ação oposta ou competitiva, abrangendo idéias e interesses. Há conflito quando duas ou mais respostas ou ações para um simples fato são consideradas.

O conflito nem sempre é ruim. Quando bem administrado, pode gerar os seguintes resultados:

- aumento de produtividade.

- aumento de criatividade.

- aumento da identificação de problemas e soluções.

Porém quando é mal administrado, pode gerar os seguintes problemas:

- hostilidade.

- diminuição de produtividade.

- perda de tempo, com impacto na tomada de decisões.

TIPOS DE CONFLITOS

1. INTENSOS – São determinados pelas nossas emoções. Refletem uma falha entre o que você deseja e o que faz a respeito.

2. INTERPESSOAIS – São os conflitos entre indivíduos.

Motivos mais comuns:

– Comunicação mal feita.

– Não considerar a cultura organizacional.

– Paradigmas e etc.

3. INTRA OU INTER GRUPAIS – Envolve departamentos, setores, filiais e etc.

A partir dos conceitos acima, abordaremos as negociações e conflitos de cada gestão da companhia GAMMA.

8.1 Negociação e Administração de Conflitos na Gestão Luis Inácio Cavalcante da Silva

Na gestão de Luis Inácio Cavalcante, eram poucas as medidas de caráter preventivo na companhia, as negociações para minimizar alguns conflitos acabavam não acontecendo. Como dito por várias vezes nesse estudo, Luis Cavalcante preferia cuidar dos planos futuros da empresa e a deixava nas mãos do seu vice-presidente, esse fato faz com que os conflitos não sejam totalmente solucionados e acabe virando uma bola de neve, podendo levar a falência.

A companhia GAMMA nessa gestão, apresentava os três tipos de conflitos, intensos, interpessoais e intra ou inter grupais, como o processo de comunicação não era eficiente e muito menos eficaz, um conflito acabava levando a outro, e como dito anteriormente, virou uma bola de neve. A comunicação mal feita acaba envolvendo e prejudicando o departamento e leva a companhia a não atingir o que ela deseja fazer, trazendo a realidade do que ela realmente está fazendo, ou seja, indo a falência, foi exatamente o que acontecia na gestão de Luis Inácio, as partes e conceitos da gestão de pessoas se interligam, e quando uma falha, as outras sofrem as conseqüências.

Luis Inácio não tinha a exata noção de que não adianta apenas se preocupar com o futuro de uma companhia, e sim zelar pelo presente para que possa existir o amanhã, identificar conflitos para que o processo evolua, se comunicar de forma objetiva para que existam novas idéias e ajude a não só identificar como combater conflitos negativos.

Como sabemos, um conflito mal administrado geram grandes conseqüências e trás paradigmas para a organização, podendo levá-la ao pior dos resultados, inclusive a falência, como acontecia na companhia GAMMA nessa gestão.

8.2 Negociação e Administração de Conflitos na Bernardo Ribeiro da Silva

Herdeiro de uma gestão nada vencedora, Bernardo Ribeiro enfrentou diversos paradigmas dentro da organização, tendo como instrumento para tal enfrentamento a negociação. Bernardo Ribeiro, no primeiro mês de sua gestão, analisou e posteriormente passou a negociar para que os conflitos indesejáveis não continuassem a derrubar a companhia, claro que a palavra negociar à primeira análise não se encaixa perfeitamente com o estilo de liderança de Bernardo Ribeiro, já que ele impunha ordens a seus colaboradores, mas de alguma maneira suas imposições eram uma forma de negociação para impedir que os conflitos e paradigmas enfrentados pela companhia GAMMA a derrubassem.

Além de sofrer com o conflito negativo em sua gestão, Bernardo Ribeiro passou a ter conflitos de aspecto positivo e claro, ter que administrá-los. Ele fechou as pequenas companhias compradas na gestão anterior e focou apenas no produto “chave”, tendo um aumento da qualidade e da produção. Como nessa gestão a comunicação acontecia de forma sincronizada, o feed back ajudou muito Bernardo Ribeiro na identificação de problemas e soluções, esses fatores fizeram com que em sua gestão, ele transformasse os conflitos negativos em conflitos positivos, trazendo melhoria e credibilidade para companhia GAMMA.

Por ter herdado uma gestão conturbada, Bernardo Ribeiro inicialmente se encontrou com os três tipos de conflitos (intensos, interpessoais e intra ou inter grupais), e logo de inicio, focou no que ele queria para empresa e eliminou o tipo intenso de conflito, disponibilizando sua atenção total aos conflitos interpessoais e intra ou inter grupais, que foi onde Bernardo Ribeiro enfrentou diversos problemas. A companhia tinha uma cultura organizacional diferente da pretendida por ele e somente um estilo firme de liderança poderia mudar e administrar os conflitos que sofria a companhia GAMMA, fato que Bernardo Ribeiro conseguiu, planejou, negociou, enfrentou os conflitos e conseguiu mudar a situação da companhia, fazendo da GAMMA uma empresa de sucesso e credibilidade no mercado de ações.

9. Conclusão

Após todas análises desse estudo, temos a certeza de que a Gestão de Pessoas dentro de uma organização passa por diversos processos e assim como um relógio esses processos tem que funcionar de forma sincronizada e contínua para que a organização venha obter sucesso.

Nesse estudo, vimos duas gestões totalmente diferentes, uma democrática e outra autoritária, uma conturbada e outra organizada, uma não conseguiu gerir os processos e conflitos administrativos, e a outra, independente do estilo de liderança, uniu todos conceitos benéficos da administração e formou uma base organizacional trabalhando em prol de um objetivo.

O fato é que todos os itens de uma organização são importantes, não existe algo que possa ser mais ou menos importante, claro que existem dados de mais relevâncias que são tratados por pessoas com um cargo maior, porém, se a moça da limpeza faltar, aquele ambiente ficará sujo e se torna impossível trabalhar ali. Dessa forma também são com os conceitos, todos (liderança, mudança, comunicação, etc.), tem que andar juntos, eles se relacionam entre si tendo a mesma parcela de importância para uma empresa.

Para que uma organização obtenha sucesso, ela precisa atentar para todos os conceitos e direcioná-los para o mesmo objetivo, só assim uma organização pode ter a realização de alcançar o sucesso almejado.

As diferentes experiências vividas nesse estudo nós deu a certeza que de nada cai do céu (Gestão de Luis Inácio), e se não arregaçarmos as mangas de forma correta (Gestão Bernardo Ribeiro) não iremos obter resultados positivos, sendo assim, concluímos que as parcelas formam um todo, tanto para o lado positivo quando para o negativo, e temos que estar atentos para cada setor e parte de uma organização para que os conceitos benéficos prevaleçam e os resultados aconteçam.

10. Referências Bibliográficas

Apostila – Matérias Gestão de Pessoas, Bozzolan, Fabio.

Revista Exame, Dezembro de 2010 – “As 150 melhores empresas para se trabalhar”.

http://exame.abril.com.br/negocios/empresas/noticias/os-problemas-que-levaram-a-schincariol-a-ser-posta-a-venda, acessado em 07/04/2011 às 15h38.

http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/cultura-organizacional/21588/, acessado em 07/04/2011 às 16h56.

http://pt.wikipedia.org/wiki/Comunica%C3%A7%C3%A3o, acessado em 08/04/2011 às 11h19.

http://www.maurolaruccia.adm.br/trabalhos/lider2.htm, acessado em 08/04/2001 às 15h52.

http://www.algosobre.com.br/administracao/administracao-de-conflitos.html, acessado em 12/04/2001 às 13h37.

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