Organizações de Aprendizagem

Organizações de Aprendizagem

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CADERNOS DISCENTES COPPEAD, Rio de Janeiro, n. 9, p. 36-5, 200136

Georges Georges Georges Georges Ayoub RicheAyoub RicheAyoub RicheAyoub Riche e Ricardo Monte Alto e Ricardo Monte Alto e Ricardo Monte Alto e Ricardo Monte Alto

Há alguns anos, o processo de aprendizagem deixou de ser uma preocupação exclusiva do âmbito acadêmico e passou a integrar a agenda das empresas mais competitivas. Constata-se, atualmente, que a administração estratégica extrapola a mera visão do planejamento, do posicionamento ou do desing, incorporando elementos claramente relacionados ao processo de aprendizagem estratégica. Em trabalho seminal, Peter Senge (1990,1994) enumerou cinco disciplinas capazes de orientar as organizações rumo ao aprendizado contínuo, tendo reservado especial ênfase à “quinta disciplina” – raciocínio sistêmico. Este artigo procura sintetizar os principais conceitos desenvolvidos pelo autor, combinando sua exposição teórica (Senge, 1990) com uma abordagem mais empírica e pragmática (Senge, 1994).

Palavras-Chave: Organizações; Sistema de Aprendizagem; Vantagem Competitiva.

1 INTRODUÇÃO1 INTRODUÇÃO1 INTRODUÇÃO1 INTRODUÇÃO

Pelo menos uma vez na vida, cada um de nós experimentou a sensação de pertencer a uma “grande equipe”. Não só pelos resultados que ela alcançou, mas pelo espírito de luta, a confiança mútua, a sinergia dos relacionamentos e a vontade de vencer. No entanto, nenhuma equipe já nasce assim. Grandes equipes são organizações que aprendem, conjuntos de indivíduos que aprimoram, constantemente, sua capacidade de criar, e e e e a verdadeira aprendizagem “está intimamente relacionada com o que significa ser humano” (Senge, 1990, p. 2). Desssssa forma, grandes equipes são organizações que aprendem a desenvolver novas habilidades e capacidades, que levam a novas percepções e sensibilidades que,,,, por sua vez,,,, revolucionam crenças e opiniões (ciclo de aprendizado profundo).

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Peter Senge, em seu célebre livro A Quinta Disciplina (1990)Peter M. Senge é diretor do

As organizações que aprendem já foram inventadas, mas ainda não são um modelo fácil de se reproduzir, não sendo ainda, desssssa forma, uma inovação. A intenção destttte “sumário executivo” é fornecer uma visão geral da formulação teórica proposta por Programa de Aprendizagem Organizacional e Raciocínio Sistêmico na Faculdade de Administração Sloan, no Massachusetts Institute of Technology (MIT), além de um dos fundadores da firma de consultoria Innovation Associates. Além do best-seller referido, este trabalho também se baseia no livro intitulado A Quinta Disciplina – Caderno de Campo (1994), em que Senge “traduz” os conceitos teóricos apresentados originalmente para a realidade empresarial de gerentes e consultores.

Por essa razão, optou-se por não respeitar a ordem direta apresentada no primeiro livro, de sorte a poder mesclar contribuições de ambas as obras. De maneira geral, a seqüência adotada é arbitrária e reflete a percepção do cerne da contribuição de Peter Senge à literatura de administração, sob a ótica dos autores deste sumário.

2 “DÊ-ME UMA ALAVANCAE MOVEREI O MUNDO”2 “DÊ-ME UMA ALAVANCA... E MOVEREI O MUNDO”2 “DÊ-ME UMA ALAVANCA... E MOVEREI O MUNDO”2 “DÊ-ME UMA ALAVANCA... E MOVEREI O MUNDO”

As organizações que aprendem são formadas por pessoas que expandem, continuamente, a sua capacidade de criar os resultados que desejam, onde se estimulam padrões de comportamento novos e abrangentes, a aspiração coletiva ganha liberdade, e as pessoas exercitam-se, continuamente, em aprender juntas. Essas organizações só podem ser construídas quando entendermos que o mundo não é feito de forças separadas e que, no mundo de hoje, a capacidade de aprender contínua e rapidamente é a única vantagem competitiva sustentável.

Dessa forma, as empresas do futuro serão aquelas que descobrirem como fazer com que as pessoas se comprometam e queiram aprender, desde o chão de fábrica até a alta gerência. Para conseguir isso, as organizações devem ser mais coerentes com as mais elevadas aspirações humanas que vão além das necessidades materiais. Com esse intuito, é necessário que se derrubem as barreiras que nos impedem de aprender, pois o que distinguirá as organizações que aprendem daquelas que pararam no tempo é o domínio de determinadas disciplinas básicas. São elas as seguintes:

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• Domínio PessoalDomínio PessoalDomínio PessoalDomínio Pessoal:::: é a disciplina que possibilita continuamente esclarecer e aprofundar nossa visão pessoal, concentrar nossas energias, desenvolver a paciência e ver a realidade objetivamente. É o alicerce espiritual da organização que aprende. A capacidade e o comprometimento de uma organização em aprender não podem ser maiores que seus integrantes. A disciplina do domínio pessoal começa esclarecendo aquilo que nos é realmente importante, levando-nos a viver a serviço das nossas mais altas aspirações.

• Modelos mentaisModelos mentaisModelos mentaisModelos mentais:::: muitas modificações administrativas não podem ser postas em prática por serem conflitantes com modelos mentais tácitos e poderosos. Eles incluem idéias arraigadas e paradigmas que interferem sobre as nossas atitudes, muitas vezes sem que tenhamos consciência disso.

• Visão CompartilhadaVisão CompartilhadaVisão CompartilhadaVisão Compartilhada:::: a empresa deve ter uma missão genuína para que as pessoas dêem o melhor de si e adotem uma visão compartilhada, na qual prevaleça o compromisso e o comprometimento em lugar da aceitação. Assim, os líderes aprendem que não há como querer ditar uma visão, acreditando que ela será assimilada automaticamente.

• Aprendizagem em EquipeAprendizagem em EquipeAprendizagem em EquipeAprendizagem em Equipe:::: a unidade de aprendizagem moderna é o grupo e não o indivíduo. O diálogo facilita a aprendizagem em equipe e, quando esta produz resultados, seus integrantes crescem mais rápido e a organização também.

• Pensamento SistêmicoPensamento SistêmicoPensamento SistêmicoPensamento Sistêmico:::: esta é a quinta disciplina, a que integra todas as outras, o elo de ligação, fundindo-as em um corpo coerente de teoria e prática. O pensamento sistêmico ajuda-nos a enxergar as coisas como parte de um todo, não como peças isoladas, bem como criar e mudar a sua realidade.

É de fundamental importância que as cinco disciplinas funcionem em conjunto.

Embora isso pareça mais fácil de ser dito do que de ser feito, é preciso reconhecer que o raciocínio sistêmico reforça cada uma das outras disciplinas, “mostrando que o todo pode ser maior que a soma das partes” (Senge, 1990, p. 21).

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bastaé necessário um novo tipo de profissional que saiba tirar proveito dele.

A palavra "metanóia" significa mudança de mentalidade e talvez seja a denominação mais exata para descrever o que acontece numa organização que aprende. A organização que aprende deve estar continuamente expandindo a capacidade de criar seu futuro e também de aprender visando à sobrevivência e à adaptação. Entender o significado de "metanóia" é entender o significado de aprendizagem, pois esse envolve uma alteração fundamental no processo de mudança mental. Na medida em que forem convergindo, as cinco disciplinas não criarão a organização que aprende, mas sim uma nova onda de experimentação e progresso. Contudo o pensamento sistêmico sozinho não

3 AS DEFICIÊNCIAS DE APRENDIZAGEM3 AS DEFICIÊNCIAS DE APRENDIZAGEM3 AS DEFICIÊNCIAS DE APRENDIZAGEM3 AS DEFICIÊNCIAS DE APRENDIZAGEM

As organizações, em geral, possuem em menor ou maior grau deficiências de aprendizagem. São sete os tipos de deficiências.

a) “a) “a) “a) “Eu sou meu cargoEu sou meu cargoEu sou meu cargoEu sou meu cargo”:”:”:”: as pessoas que se concentram demais nos cargos que ocupam perdem o senso de relação com os demais cargos. Com isso, algumas vezes os resultados não são os esperados. Então, como fica muito difícil descobrir as razões do fracasso, culpam alguém de fora pelo acontecido.

b) “b) “b) “b) “O inimigo está lá foraO inimigo está lá foraO inimigo está lá foraO inimigo está lá fora”:”:”:”: tendemos a pensar que o inimigo está lá fora, pois não enxergamos que as nossas ações vão além do cargo que ocupamos, por não termos visão sistêmica delas.

c) c) c) c) A ilusão de assumir o controleA ilusão de assumir o controleA ilusão de assumir o controleA ilusão de assumir o controle:::: A moda é ser pró-ativo e resolver os problemas mais difíceis, mas muitas vezes essa pro-atividade é a reatividade disfarçada: as pessoas buscam combater o inimigo lá fora em vez de perceber qual a nossa contribuição para os nossos próprios problemas.

d) d) d) d) A Fixação em EventosA Fixação em EventosA Fixação em EventosA Fixação em Eventos:::: estamos condicionados a ver a vida como uma série de eventos, porém as nossas principais ameaças não vêm de eventos súbitos, mas de mudanças graduais. A aprendizagem não pode ocorrer se as pessoas estiverem dominadas pelos eventos de curto prazo.

CADERNOS DISCENTES COPPEAD, Rio de Janeiro, n. 9, p. 36-5, 200140 e) e) e) e) A parábola do sapo escaldadoA parábola do sapo escaldadoA parábola do sapo escaldadoA parábola do sapo escaldado:::: como já foi dito anteriormente, nossas maiores ameaças vêm de mudanças graduais, embora não estejamos acostumados a reduzir nosso ritmo e prestar atenção aos pequenos eventos. Apesar disso, é necessário fazê-lo para que possamos perceber quais são as nossas reais ameaças.

f) f) f) f) A ilusão de aprender com a experiênciaA ilusão de aprender com a experiênciaA ilusão de aprender com a experiênciaA ilusão de aprender com a experiência:::: aprendemos melhor com a experiência, todavia nunca experimentamos diretamente as conseqüências das nossas ações mais importantes.

g) g) g) g) O mito da equipe gerencialO mito da equipe gerencialO mito da equipe gerencialO mito da equipe gerencial:::: Os gerentes são educados para nunca dizerem que não sabem uma resposta, o que só bloqueia novos aprendizados, uma vez que as equipes são repletas de pessoas qualificadas para isso.

4 PRISIONEIROS DO PRÓPRIO SISTEMA OU DO NOSSO PRÓPRIO PENSAMENTO?4 PRISIONEIROS DO PRÓPRIO SISTEMA OU DO NOSSO PRÓPRIO PENSAMENTO?4 PRISIONEIROS DO PRÓPRIO SISTEMA OU DO NOSSO PRÓPRIO PENSAMENTO?4 PRISIONEIROS DO PRÓPRIO SISTEMA OU DO NOSSO PRÓPRIO PENSAMENTO?

O "jogo da cerveja" relata a experiência de pessoas nos papéis de varejista, atacadista e produtor de uma marca de cerveja. Essas pessoas se vêem no dilema de um aumento da demanda e conseqüente aumento de pedidos do varejista para o atacadista e deste para o produtor. Como a capacidade não aumenta, a demanda aquecida gera atraso de entrega em todos os níveis e, conseqüentemente, mais pedidos. Isso acaba acarretando maior produção para regularizar a entrega, mas, então, cessam os pedidos, uma vez que a demanda não era flutuante (os atrasos, sim, causavam mais pedidos). Esse jogo relata a experiência de pessoas diferentes agindo de maneira não-sistêmica.

Observamos que jogadores com experiências muito diferentes reproduzem os mesmos padrões de conduta qualitativa. Dessa forma, as causas do comportamento devem estar além do indivíduo, devem estar no jogo. Cada vez mais estruturas do tipo do "jogo da cerveja" geram crises nos sistemas reais de produção/distribuição. O que ocorre na vida real é o investimento dos produtores em capacidade de produção adicional, por acreditarem que os níveis de demanda continuarão existindo no futuro e, depois, se vêem presos ao excesso de capacidade de produção, quando a demanda entra em colapso.

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Uma primeira e clara conseqüência que se pode depreender a partir do "jogo da cerveja" é que a estrutura influencia o comportamento: o jogo produz resultados surpreendentes e semelhantes para as pessoas que estão sob a mesma estrutura. A estrutura no caso é a estrutura sistêmica, da qual o indivíduo faz parte. O "jogo da cerveja" é um laboratório que permite explorar como a estrutura influencia o comportamento. Considerando que a demanda dos clientes dobrou uma única vez, e os pedidos feitos pelos jogadores oscilam, percebe-se que há um pensamento não-sistêmico, em que os jogadores tentam culpar uns aos outros e, por último, o sistema.

Os jogadores têm o poder de eliminar a instabilidade, mas não o fazem porque não entendem que eles mesmos a estão criando. A maioria dos jogadores vê a sua tarefa como o “gerenciamento das suas posições”, isolados do resto do sistema. É preciso ver como a sua posição interage com o sistema no seu todo. Os jogadores, assim, não se dão conta da maneira como seus pedidos influenciam os pedidos dos outros, percebendo que tais variáveis não são “externas”, mas sim internas ao sistema.

A influência dos jogadores é sempre muito maior que os limites da sua posição.

Dessa forma, o sucesso ou o fracasso de um é compartilhado por todos. É necessário compreender que há uma defasagem de tempo entre o pedido e a entrega, por essa razão o melhor seria esperar e não pedir mais cerveja.

Todas as deficiências de aprendizagem aparecem nesse jogo. Através dele, percebe-se que nos afastamos da estrutura sistêmica que não predomina em estruturas baseadas em eventos. Além disso, torna-se clara a necessidade de criar um quadro sistêmico que mapeie as causas estruturais do comportamento.

5 AS LEIS DA QUINTA DISCIPLINA5 AS LEIS DA QUINTA DISCIPLINA5 AS LEIS DA QUINTA DISCIPLINA5 AS LEIS DA QUINTA DISCIPLINA

5.1 Os Problemas de hoje vêm da solução de “ontem”5.1 Os Problemas de hoje vêm da solução de “ontem”5.1 Os Problemas de hoje vêm da solução de “ontem”5.1 Os Problemas de hoje vêm da solução de “ontem”

Sempre ficamos intrigados com as causas de nossos problemas, quando, na verdade, deveríamos recordar as soluções que demos para outras questões parecidas no passado. Soluções que transferem o problema de uma parte do sistema para outra não

CADERNOS DISCENTES COPPEAD, Rio de Janeiro, n. 9, p. 36-5, 200142 são detectadas, pois os que resolvem o primeiro problema não são os mesmos que o herdaram novamente.

5.2 Mais você empurra, mais o sistema empurra de volta5.2 Mais você empurra, mais o sistema empurra de volta5.2 Mais você empurra, mais o sistema empurra de volta5.2 Mais você empurra, mais o sistema empurra de volta

Muitas vezes as intervenções bem-intencionadas provocam respostas no sistema que eliminam os benefícios da intervenção. A isso se dá o nome de ”feedback de compensação”. Quanto maior o nosso esforço ou mais agressiva for a intervenção, sem perceber contribuímos mais para o aparecimento de novos obstáculos.

5.3 O comportamento melhora antes de piorar5.3 O comportamento melhora antes de piorar5.3 O comportamento melhora antes de piorar5.3 O comportamento melhora antes de piorar

O feedback de compensação envolve uma defasagem de tempo entre o benefício de curto prazo e o prejuízo de longo prazo. As respostas melhoram antes de piorar e, devido à defasagem, talvez leve muito tempo para que o problema volte a se manifestar.

5.4 A saída mais fácil normalmente nos traz de volta para dentro5.4 A saída mais fácil normalmente nos traz de volta para dentro5.4 A saída mais fácil normalmente nos traz de volta para dentro5.4 A saída mais fácil normalmente nos traz de volta para dentro

Tendemos a procurar a saída mais fácil ou a mais familiar, mas se a solução para os problemas fosse fácil, já teria sido encontrada. Assim, os problemas se acentuam e acabamos adotando um pensamento não-sistêmico.

5.5 A cura pode ser pior do que a doença5.5 A cura pode ser pior do que a doença5.5 A cura pode ser pior do que a doença5.5 A cura pode ser pior do que a doença

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