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Contribuições do Pedagogo Empresarial para as micro empresas, Manuais, Projetos, Pesquisas de Pedagogia

Artigo científico apresentando as contribuições do Pedagogo Empresarial para as micro empresas através da pedagogia do treinamento.

Tipologia: Manuais, Projetos, Pesquisas

2012

Compartilhado em 23/08/2012

joelma-andrade-silva-5
joelma-andrade-silva-5 🇧🇷

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Baixe Contribuições do Pedagogo Empresarial para as micro empresas e outras Manuais, Projetos, Pesquisas em PDF para Pedagogia, somente na Docsity! PROPOSTA DA AÇÃO DO PEDAGOGO NA VALORIZAÇÃO DO CAPITAL HUMANO PARA OS MICROS EMPRESÁRIOS ITAITUBENSES ATRAVÉS DA PEDAGOGIA DO TREINAMENTO Joelma Andrade Silva1 RESUMO O presente estudo tem como objetivo apresentar uma proposta da ação do pedagogo na valorização do capital humano para os micros empresários itaitubenses através da Pedagogia do Treinamento. Para tal, utilizou-se como metodologia de trabalho a pesquisa bibliográfica usando para fundamentar sobre o Departamento de Recursos Humanos e Treinamentos autores como: Chiavenato (2005, 2006, 2008, 2009a, 2009b e 2010), Ferreira (1987) e Macian (1987); e na abordagem sobre a Pedagogia Empresarial e do Treinamento ressaltou-se como principais estudiosos da área: Holtz (2006), Candinha (2006), Trindade (2006), Ribeiro (2008a e 2008b) e Abrantes (2009). A princípio esta investigação tinha a intenção de analisar a ação do Pedagogo Empresarial nas empresas no município de Itaituba, estado do Pará, porém, visto que destes profissionais, que atuam nesta Cidade, não são efetivados na função de pedagogo, tornou-se inviável a investigação, atribuindo que a não contratação tem como fator principal a falta de conhecimento sobre a função e contribuições desse profissional no setor empresarial, analisando assim ser primordial elaborar uma proposta de ação pedagógica para a valorização do capital humano, visto que o mercado itaitubense está em crescimento, onde os clientes estão cada vez mais exigentes obrigando os empresários a repensarem a Gestão de Pessoas para que possam se manter no mercado empresarial. Palavras-chave: Recursos Humanos; Pedagogia Empresarial; Pedagogo; Capital Humano; Treinamento. INTRODUÇÃO Este estudo tem como objetivo apresentar uma proposta da ação do pedagogo na valorização do capital humano aos micros empresários itaitubenses através da Pedagogia do Treinamento. Sabe-se que a globalização tem exigido cada vez mais das empresas funcionários habilitados e capacitados para atender a demanda da clientela e até por uma questão de sobrevivência no mercado. É visível no mercado de Itaituba que as empresas têm investido nas estruturas físicas, proporcionando comodidade aos clientes. Não se pode negar que esse investimento é necessário, o conforto do cliente é um quesito decisivo no ato da compra. Um ambiente climatizado e harmônico gera sem dúvida bem estar as pessoas. No entanto, só esse investimento não traz resultados eficazes, pois de que adianta um ambiente aconchegante se os funcionários que media os clientes aos produtos não estão preparados e capacitados? Ouvem-se então comentários como: “aquela loja é muito bonita e agradável, porém não gosto do atendimento?” E assim muitos não se tornam clientes mesmo as empresas proporcionando uma estrutura física aprazível e com móveis de “ponta”. Faz-se necessário então, a implantação de uma política de treinamento nas empresas para que possam qualificar e manter seus funcionários de acordo com os objetivos empresariais, a dita valorização do capital humano. Nesse cenário surge a figura do Pedagogo Empresarial, profissional capacitado e habilitado a desenvolver aprendizagem de pessoas em qualquer ambiente que se seja solicitado. A princípio esta investigação tinha a intenção de analisar a ação do pedagogo empresarial nas empresas local, visto que os profissionais que atuam nesta Cidade não são efetivados na função de pedagogo, atribuindo à não contratação a falta de conhecimento dos empresários sobre as contribuições desse sujeito no setor empresarial, este estudo tem a intenção de apontar, tomando como “norte”: Quais as contribuições da figura do pedagogo nas empresas? Como propor uma ação pedagógica para a valorização do capital humano às micros empresas locais? Se é possível estabelecer uma política de treinamento através de serviços de consultoria pedagógica? Assim, empregou-se como metodologia de trabalho a pesquisa bibliográfica utilizando autores como: Chiavenato (2005, 2006, 2008, 2009a, 2009b e 2010), Ferreira (1987), Macian (1987) para fundamentar sobre o Departamento de Recursos Humanos; E, Holtz (2006), Candinha (2006), Trindade (2006), Ribeiro (2008a e 2008b) e Abrantes (2009) que baseiam a Pedagogia Empresarial e do Treinamento. Diante das leituras da temática em questão e a observação da falta do pedagogo empresarial nas micros empresas de Itaituba, decidiu-se elaborar uma proposta de ação pedagógica para a valorização do capital humano, levando em consideração que o mercado itaitubense está em crescimento, onde os clientes estão cada vez mais exigentes compelindo os empresários a repensarem a Gestão de Pessoas para que possam se manter no mercado empresarial. Contudo, este trabalho está dividindo em três sessões. Primeiramente fez-se uma contextualização história da Pedagogia Empresarial contando a origem da Pedagogia para melhor compreensão das habilidades e competências desse profissional. Abordou-se sobre o pedagogo no Departamento de Recursos Humanos, seus objetivos e funções na área empresarial; Em seguida, para entender o treinamento empresarial com estratégias de valorização do capital humano, esclareceu-se sobre o surgimento do capital humano como ferramenta competitiva, expondo as contribuições do pedagogo no treinamento profissional; Por fim, propõe-se a ação do pedagogo na valorização do capital humano aos micros especiais, dos meninos e meninas de rua; educação a distância e as novas tecnologias de informação e comunicação aplicadas à educação e atividades educativas em instituições não-escolares, comunitárias e populares. (PARECER CNE/CP Nº 5/2005) Nesse sentido entende-se que o campo da pedagogia não se limita apenas aos ambientes escolares, visto que a educação e o ensino podem ser desenvolvidos em empresas, organizações, hospitais, instituições etc. Diante desse vasto campo, destaca-se neste estudo o ambiente empresarial. Kwasnicka (1995, p. 32) destaca a evolução da teoria administrativa indicando a Escola das Relações Humanas como a primeira. Comenta que a revolução industrial atingiu não apenas a tecnologia, mas também as relações humanas, aumentando a complexidade dos processos, tornando as pessoas mais dependentes umas das outras e os problemas de trabalharem juntas mais difíceis. Maria Luiza Marins Holtz é precurssora do termo Pedagogia Empresarial, que designou para as atividades de estímulo ao desenvolvimento profissional e pessoal realizadas dentro das empresas como afirma: “sempre acreditei que a Pedagogia e a Empresa fazem um casamento perfeito. Ambas têm o mesmo objetivo em relação às pessoas, principalmente nos tempos atuais”. (HOLTZ, 2006, p. 5) A professora diz que a Empresa sempre sempre será associação de pessoas, para explorar uma atividade com objetivo definido, liderada pelo empresário, pessoa empreendedora, que dirige e lidera a atividade com o fim de atingir objetivos também definidos e a Pedagogia por ser uma ciência que estuda e aplica as doutrinas e princípios visando um programa de ação em relação à formação, aperfeiçoamento e estímulo de todas as faculdades da personalidade das pessoas, também busca ideais e objetivos definidos. Nesse sentido, Holtz (2006, p. 7) assimila que tanto a Empresa como a Pedagogia agem em direção a realização de ideais e objetivos definidos, no trabalho de provocar mudanças no comportamento das pessoas. Esclarecendo que esse processo de mudança provocada, chama-se - aprendizagem. E isso é a especialidade da Pedagogia e do Pedagogo. Assim a Pedagogia Empresarial nasce da necessidade de aprendizagem dentro das organizações, contribuindo principalmente para a valorização do capital humano, fator de diferencial para uma empresa competitiva. 1.2 O PEDAGOGO NO DRH Frente aos desafios do Departamento de Recursos Humanos no que tange a valorização do capital humano, as empresas veem-se coagidas a repensar sobre a estrutura desse setor, que antes era apenas composto por administradores e psicólogos. Neves (2007 p. 113) diz que o capital humano “é constituído pelas pessoas que fazem parte de uma organização, significa talentos que precisam ser mantidos e desenvolvidos, ou seja, significa capital intelectual”. A autora cita que o valor de mercado das organizações não dependem mais apenas do seu valor patrimonial físico mas, principalmente, do seu capital intelectual. Ressalta ainda que as empresas bem sucedidas estão se transformando em organizações educadoras e do conhecimento, nas quais a aprendizagem organizacional é incrementada e desenvolvida por processos inteligentes de gestão do conhecimento. Expõe que “assim, o capital intelectual está se tornando um conceito fundamental para as organizações que mirram o futuro”. (NEVES, 2007, p. 113) Nesse contexto, Cadinha (2006, p. 37) salienta que as empresas precisam respeitar, valorizar e reconhecer o valor de seus colaboradores, requisito fundamental para fazer a diferença no mercado. Cita uma nova concepção de DRH, local citada pela autora onde se desenvolve o processo educativo, através do qual a pessoa adquire e aperfeiçoa conhecimentos, habilidades e atitudes, que vão contribuir para o desenvolvimento individual do trabalhador e para a realização dos objetivos da empresa. A estrutura indicada pela autora considera que o Administrador, Pedagogo Empresarial e Psicólogo devem compor o Departamento de Recursos Humanos para melhoria do desenvolvimento profissional dos funcionários que refletirá diretamente no sucesso empresarial. Assim, o pedagogo é habilitado para criar metodologias que contribua com a aprendizagem do trabalhador, que nada mais é do que a valorização do capital intelectual. 1.3 OBJETIVOS E FUNÇÕES DO PEDAGOGO NA EMPRESA Observa-se que tanto a empresa como a Pedagogia têm os mesmos objetivos, agem em direção as mudanças no comportamento das pessoas. Assim, Holtz (2006 p. 8) avalia que o foco do trabalho do pedagogo empresarial, enquanto especialista em aprendizagem e em educação, na sua ação educativa em qualquer ambiente, é procurar resolver ou minimizar várias questões. Destaca-se aqui, algumas delas, tais como: Qual a verdadeira linha de conduta a seguir como base, para todas as situações, em todas as circunstâncias da vida? Qual a melhor maneira de empregar todas as nossas faculdades, para o nosso bem e também para o bem dos outros? [...] Como dar direção social adequada aos negócios? Porque e como cada pessoa deve cumprir seus deveres de cidadão? [...] Como conduzir as pessoas a viverem uma vida realizadora? (HOLTZ, 2006, pp. 13, 14) Cita ainda que “onde quer que o Pedagogo trabalhe, essas são as suas tarefas, o foco do seu trabalho” (HOLTZ, 2006, p. 14). Ribeiro (2008a, p. 9) salienta que é interessante perceber que a atuação do pedagogo na empresa tem como pressupostos principais a filosofia e a política de recursos humanos adotados pela organização. Almeida (2006) apud Ribeiro (2008a, p. 12) aponta que a área de atuação do Pedagogo ainda é uma questão em aberto, listando algumas funções que podem ser desenvolvidas, tais como: Coordenação de ações culturais em gibitecas, brinquedotecas, parques temáticos, fundações culturais, teatros, parques e zoológicos; Desenvolvimento de recursos humanos em empresas, Direção e administração de instituições e ensino; Elaboração de políticas públicas visando à melhoria dos serviços à população em autarquias, hospitais e governo nas esferas municipais, estaduais e federais; Gestão e desenvolvimento de conselhos tutelares, centros de convivência, abrigos e organizações não governamentais. (ALMEIDA, 2006 apud RIBEIRO, 2008a, p. 12) A autora lista ainda em termos de gestão de pessoas a, Coordenação de equipes multidisciplinares no desenvolvimento de projetos; Evidenciando formas educacionais para aprendizagem organizacional significativa e sustentável; Gerando mudanças culturais no ambiente de trabalho; Na definição de políticas voltadas ao desenvolvimento humano permanente; E, prestando consultoria interna relacionada ao treinamento e ao desenvolvimento das pessoas na organização. (ALMEIDA, 2006 apud RIBEIRO, 2008a, pp. 12, 13). Vieira, et al. (2002) consideram interessante para a realidade da empresa que o Pedagogo em sua formação, desenvolva as seguintes capacidades: Entender a cultura da empresa e saber intervir nela; Compreender a dinâmica da realidade empresarial utilizando-se das diferentes áreas do conhecimento para implementar programas de educação continuada; Identificar os processos de aprendizagem que se desenvolvem na prática concreta da empresa; Compreender de forma ampla e consistente o fenômeno e as práticas educativas que se dão no espaço das organizações; Compreender o processo de construção do conhecimento no indivíduo em seu contexto de trabalho; Estabelecer diálogo de troca com as demais áreas de conhecimento presentes na empresa; Desenvolver metodologias e materiais pedagógicos adequados à utilização das tecnologias da informação e comunicação na prática educativa; Articular atividades de aprendizagem planejamento, executando e avaliando as mesmas; Elaborar projetos de aprendizagem orientados pelos valores expressos pela empresa assim como pela missão e visão da mesma; Trabalhar as questões comportamentais e relacionas que se manifestam nos locais de trabalho. (VIEIRA, et al., 2002 p. 19). Contudo, o Pedagogo Empresarial analisa dentre as funções que pode desenvolver no contexto empresarial, adaptando-as às necessidades específicas de cada organização para que assim possam definir um objetivo em comum, contribuindo para o sucesso pessoal e organizacional (Organização do trabalho) e Cultura organizacional (Comportamento no trabalho). Nesse cenário, a atuação do pedagogo empresarial se torna imprescindível contribuindo principalmente na valorização do capital intelectual, aumentando assim o valor de mercado da organização, capacitando continuamente os funcionários que crescem tanto pessoalmente como profissionalmente e a empresa obtém êxito na qualidade dos produtos e a lucratividade que é o principal objetivo. 2.2 TREINAMENTO DE PESSOAL: ESTRATÉGIA DO CAPITAL HUMANO Treinar de acordo com Houaiss (2004, p. 732) significa “tornar hábil, capaz com instrução, disciplina ou exercício; preparar; executar regurlamente (atividade); praticar; exercitar para ter perícia, habilidade, destreza em algo; preparar-se” ou seja, o que é próprio de treinamento. Roux (1983, pp. 6, 7) “considera uma pessoa treinada quando ela adquiriu conhecimentos e os transformou, através da repetição, em atos motores e mentais”. Ressalta que para o “processo eficaz de aprendizado, é preciso adaptar o treinamento à função e a função ao treinamento [...]”. Assim, “treinar pessoas será, então prepará-las para executar as tarefas existentes dentro de cada função.” Macian (1987 p. 9) conceitua treinamento como “uma forma de educação” destacando que “sua característica essencial consiste em educar para o trabalho”. Concluindo que “treinar é, portanto, estimular mudanças de comportamento, direcionando-as para o melhor desempenho profissional”. No mesmo sentido, Milkovich, et al. (2000 p. 338) considera que, Treinamento é um processo sistemático para promover a aquisição de habilidades, regras, conceitos ou atitudes que resultem em uma melhoria da adequação entre as características dos empregados e as exigências dos papéis funcionais. (MILKOVICH, et al., 2000 p. 338). Treinamento é a educação, instituicionalizada ou não, que visa adaptar a pessoas para o exercício de tarefa específica, em determinada organização, com objetivos restritos e imediatos, visando dar à pessoa os elementos essenciais para o exercício de determinado cargo, preparando-a adequadamente. (CHIAVENATO, 2009a) Assim, Ferreira (1987) avalia que no organograma da empresa, especificamento no Departamento de Admintração de pessoal, deve ser organizado um sub departamento de Treinamento. O autor cita atribuições gerais das diversas categorias profissionais de um órgão de treinamento, descrevendo a função geral e as atribuições em sí. Partindo desse entendimento, observa-se que diante desses conceitos, o pedagogo é um elemento habilitados com requisitos para desempenhar funções no âmbito das aprendizagens nas empresas, contribuindo para o sucesso empresarial, como enfatiza Vieira et al. (2002, p. 14) que ele “é o profissional que sabe organizar implementar e dinamizar programas de aprendizagem, articulados com as necessidades específicas de cada profissional”. Considerando que a aprendizagem continuada vem tendo uma valorização crescente no meio empresarial a empresa necessita implantar uma política de treinamento para satisfazer esse quesito. Milkovich, et al. (2000) ressaltam que, Existe uma crescente destaque de que os investimentos em treinamentos estão associados ao aumento da lucratividade no longo prazo e, que as empresas que reorganizam suas operações com base em programas como trabalho em equipe e círculos de qualidade conseguem maior produtividade se esses programas estiverem em sintonia com a educação do trabalhador. (MILKOVICH, et al., 2000 p. 340) Os autores consideram que o treinamento torna-se uma atividade e não uma estratégia frente as lutas cotidiana pela implementação de programas e no enfrentamento de crises, destacando que existe uma grande diferença entre o treinamento como atividade e o treinamento para impacto porque requer uma identificação cuidadosa dos objetivos, uma avaliação sistemática das alternativas e uma mensuração precisa dos resultados obtidos. Milkovich et al (2000, p. 34) explica a diferença entre o treinamento como atividade e o treinamento para impacto, destacando que o treinamento como atividade é caracterizado por: ausência de cliente; ausência de necessidade negocial; ausência de avaliação de eficácia de desempenho ou das causas; ausência de esforços para preparar o ambiente de trabalho para dar apoio ao treinamento; E, ausência de medição de resultados. E, no treinamento para impacto destaca que é caracterizado por: parceria com o cliente; vínculo com uma necessidade negocial; avaliação da eficácia do desempenho e das causas; preparação do ambiente de trabalho para dar apoio ao treinamento; e, medição dos resultados. Sabe-se que o ato de treinar permite melhor aperfeiçoamento para o desenvolvimento de qualquer atividade que se proponha. Assim, Chiavenato (2010 p. 59) traça um paralelo entre treinamento de pessoal e uma partida de futebol ou apresentação de uma orquestra sinfônica. Diz que enquanto um time de futebol ou uma orquestra sinfônica treina ou ensaia meses para jogar-se ou apresentar-se em poucas horas ou minutos “as empresas ainda estão longe desses marcos por várias razões”. O autor na verdade aponta duas razões: 1) por funcionar diariamente, nem sempre podem parar suas atividades no intuito de treinar e melhorara seu desempenho; 2) por exigir apenas um empenho razoável, sendo que poderiam exigir melhor. Razões estas que são contrarias aos exemplos citados, pois nos treinamentos são exigidos o máximo de cada jogador ou músicos e, desenvolvem esses treinos em ocasiões pre determinada. Chiavenato (2010, p. 60) adverte que “as empresas precisam ensinar seus funcionários como executar suas tarefas de maneira como elas consideram correta e adequada às suas necessidades e expectativas”. Esclarece que as pessoas em uma organização precisam serem treinadas para desempenhar bem seu trabalho, afirma que “se o funcionário não sabe trabalhar corretamente é porque a empresa não o treinou adequadamente para o seu cargo” (p. 60). O autor enfatiza que um funcionário sem treinamento torna-se, Moroso na execusão do trabalho, perde-se facilmente, erra constantemente, inutiliza material, perde tempo, perde qualidade. Isso irrita o gerente, o cliente, o usuário, colega e o próprio funcionário. (CHIAVENATO, 2010 p. 64) Assim o treinamento torna-se importante não só para o funcionário, mas para a empresa porque proporciona excelência do trabalho, produtividade, qualidade, presteza, correção, utilização correta do material e, sobretudo, gratificação pessoal aos colaboradores pelo fato de ser bom naquilo que faz. No entanto, a relação custo benefício é altamente positivo para os esforços de treinamento, afirma Chiavenato (2010). Para que esses treinamentos sejam desenvolvidos nas empresas os administradores precisam ter a consciência de investimento no capital intelectual, permitindo a valorização dos funcionários principalmente através de treinamentos. Macian (1987), Ferreira (1987), Milkovich et al. (2000) e Chiavenato (2005, 2010) descrevem o processo de treinamento para ser implantado em uma empresa de maneira cíclica, começando com o levantamento das necessidades de treinamentos, programação do treinamento, execução do treinamento e avaliação dos resultados do treinamento. Ferreira (1987, p. 49) indica que o, Treinamento, entendido como instrumento de desenvolvimento e formação de pessoa, será sempre, pois, um meio ou recurso utilizado pela empresa, com vistas a produtividade e no bem-estar social e econômico do elemento humano. O autor entende que este recurso é da empresa para a empresa, pois está condicionada à realidade de cada empresa, com características próprias, destinada ao atendimento das necessidades e à conciliação dos interesses do que chama binômio: homens- organização. os treinandos e quais os instrutores. E o autor declara que quando o número de treinandos for muito grande, o programa poderá permanecer durante anos em execução para grupos de 20, 30 ou 40 funcionários de cada vez. (CHIAVENATO, 2010) 2.2.3 Implementação do Treinamento Chiavenato (2005) constitui o terceiro passo referindo-se a aplicação da terapêutica planejada, ou seja, a execução da programação conforme a necessidade detectada e esboçada. Chiavenato (2009b) revela que a execução do treinamento depende dos seguintes fatores: 1) Adequação do programa de treinameto às necessidades da organização; 2) A qualidade do material de treinamento apresentado; 3) A cooperação dos gerentes e dirigentes da empresa; 4) A qualidade e preparo dos instrutores; E, 5) A qualidade dos aprendizes. É louvavel os fatores indicados pelo autor, principalmente porque uma política de treinamento traz resultados quando bem estruturada e planejada, para tanto faz-se necessário um conjunto de ações que contribui para a eficiência e eficácia nos resultados esperados, visto que os valores desprendidos devem ser visto como investimento e não como despesas. Chiavenato (2009a) diz que, A execução do treinamento pressupõe sempre o binômio: instrutor e aprendiz. Os aprendizes são as pessoas situadas em qualquer nível hierárquico da empresa que necessitam aprender ou eventualmente melhorar seus conhecimentos e competências relacionadas com alguma atividade ou trabalho. Os instrutores são pessoas situadas em qualquer nível hierárquico da empres, experientes ou especializados em determinada atividadde ou trabalho que transmitem seus cohecimentos, de maneira organizada, aos aprendizes. (CHIAVENATO, 2009a, pp. 101, 102) Onde deverá ocorrer o treinamento também é considerado relevante na execução, apontada por Chiavenato (2010) que pode ser feita de três maneiras diferentes: 1) No próprio local de trabalho do funcionário, indicado mais para treinamento das habilidades e destrezas na operação das máquinas e dos equipamentos que o funcionário utiliza no próprio cargo, como calculadoras, computador, terminais de informação etc.; 2) Na empresa, mas fora do local de trabalho sendo aconselhado para novas atitudes ou de novos conhecimentos que exigem uma sala de aula especial, podendo ser usado em programas de integração de novos funcionários na empresa; E, 3) Fora da empresa recomendado para casos de treinamento de novos conhecimentos especializados que exigem instrutores especialistas de outras organizações ou empresas. Vale ressaltar que a execução consiste especialmente em garantir procedimentos que caminhem em direção aos objetivos previstos como alega Macian (1987). A autora ainda comenta que, Para tanto, não basta apenas seguir pontualmente os planos elaborados, o que se configuraria como controle rígido. É necessário, sim, manter um acompanhamento sistemático do andamento das atividades, a fim de corrigir os inevitáveis desajustes que sempre ocorrem na prática. Não é sem razão, de fato, que a flexibilidade tem sido sempre apontada como qualidade indispensável a qualquer planejamento. (MACIAN, 1987, p. 44). 2.2.4 Avaliação do Treinamento Este é a última etapa do programa de treinamento. Milkovich, et al. (2000) destaca que a avaliação é uma parte vital do processo de treinamento, comenta que, É tentador pensar na avaliação como o passo final [...] mas não é verdade. Ela precisa ser planejada quando os objetivos são fixados [..] se tornar uma parte da subsequente análise de necessidade dentro do planejamento dos programas futuros. (MILKOVICH, et al., 2000 p. 365). Lombardo apud Milkovich et al. (2000, pp. 365, 366) destaca que “um sistema eficaz e constante de planejamento e avaliação do treinamento é essencial para assegurar o retorno adequado do investimento [...] realizado”. Ferreira (1987) reconhece dois critérios para se avaliar um programa de treinamento: subjetivo (feita em termos da reação dos treinandos através formulário adequadamente elaborado, aplicado ao final de cada curso pelo instrutor, onde serão expressos opiniões e pontos de vista sobre o curso) e o objetivo (refere-se ao aprendizado resultante, às modificações de comportamento verificadas, ao desenvolvimento constatado de aptidões e capacidades). A avaliação objetiva deve ser executa pelos gestores ou encarregados diretos naquele funcionário que participou do curso, visto que essas modificações de comportamento só poderão ser avaliadas mediante a prática no setor de trabalho ao qual o treinamento foi desenvolvido. Recomenda-se que para a avaliação ser positiva para o programa, do ponto de vista sistêmico, a avaliação subjetiva é a mais indicada, pois a partir dos dados coletados nos participantes do treinamento é possível reajustar para melhorar os possíveis erros cometidos naquele processo. É interessante fazer a avaliação independente do local que seja aplicado o treinamento, ou seja, mesmo que as atividades desenvolvidas sejam desenvolvidas internamente ou externamente. Macian (1987, p. 45) alerta que os dados coletados na avaliação “nem sempre são confiáveis, porque podem corresponder a diferentes dimensões de análise.” Para a autora esses resultados para serem confiáveis os questionários aplicados precisam serem “bem respondidos”, pois respostas como ‘foi muito descontraído e divertido’, ‘foi ótimo para promover novas amizades’ Assim ela argumenta que com essas respostas para uma melhor análise “depende, naturalmente, do ângulo em que sejam encaradas”. (p. 45). A autora cita as orientações de Pontual e Boog (1980) indicando como um meio razoável para uma interpretação mais segura, sendo assim em dois sentidos: a) medindo ‘quão bem são utilizados os recursos colocados à disposição do treinamento’. Trata-se aqui do processo de validação; b) Medindo o ‘caráter de resultado da atividade’, isto é, até que ponto o treinamento foi eficaz. Na opinião da autora “há, portanto, treinamentos absolutamente válidos por não ter havido desperdício de recursos, mas que poderão não satisfazer em termos de avaliação de produto, por não terem sido atingidos os objetivos proposta para sua execução”. (MACIAN, 1987, p. 45). É preciso que seja utilizado vários critérios de avaliação, de acordo com os tipos de treinamentos desenvolvidos, para que sejam avaliados e validados, embora nem todos os autores concordarem com as diferenças apontadas entres esses dois conceitos, como descreve a autora. Chiavenato (2009a) considera dois aspectos principais: 1) Determinar até que ponto o treinamento realmente produziu as modificações desejadas no comportamento dos empregados; E, 2) Verificar se os resultados do treinamento apresentam relação com a consecução das metas da empresa. (CHIAVENATO, 2009a, p. 106). Nesse sentido, o autor concorda com Macian (1987), pois para ele “além dessas duas questões básicas, será necessário determinar se as técnicas de treinamento empregadas são mais efetivas que outras que poderiam ser consideradas”. (CHIAVENATO, 2009, p. 106). Na visão de Chiavenato (2009b, p. 406) a “necessidade de avalia o retorno do investimento está relacionada com os custos e benefícios envolvidos nos programas de treinamentos”. Assim, para Chiavenato (2005, p. 164), Da mesma maneira como foi feito o levantamento das necessidades de treinamento em três níveis de análise, a avaliação dos resultados deve cobrir igualmente o nível organizacional, departamental e o individual dos cargos e tarefas. (CHIAVENATO, 2005, p. 164). De fato, o propósito da empresa não é ter treinamento, mas pessoas treinadas e habilitadas, torna-se indispensável quando a equipe precisa saber algo que não sabe como descrito por Chiavenato (2005). desenvolvidos estrategicamente em ordem de urgência incluindo os tipos e sujeitos que irão participar conforme identificado. A partir daí será cogitado juntamente com os objetivos da empresa para que sejam executados conforme o planejamento elaborado. Antes da execução dos treinamentos, obedecendo ao calendário, os sujeitos envolvidos serão reunidos para socializar os mesmos da importância desse passo e sensibilizando-os a participarem. Esse encontro de integração ao treinamento é fundamental para que o treinamento seja desempenhado com êxito, lembrando que é nesse momento que será aplicado uma avaliação de diagnose para no intuito de mostrar os resultados primários aos participantes comparando essa etapa com um dos passos finais do treinamento que é justamente a avaliação. A cada execução dos treinamentos será feito avaliações sobre o processo de ensino aprendizagem, dos instrutores (visto que em alguns casos são necessários técnicos específicos da área) e do programa desenvolvido. Esta etapa como descrito pelos estudiosos é importante para que a consultoria desenvolvam técnicas cada vez mais acertadas proporcionando melhores resultados empresariais. Findando todas as fases do projeto será elaborado um relatório final para ser apresentado à empresa com a finalidade de avaliar os serviços prestados da consultoria pedagógica. Vale ressaltar que os calendários de treinamentos não serão desenvolvidos apenas com intenção corretiva, serão também propostos treinamentos preventivos considerados também como essenciais, pois permite aos envolvidos no processo informações para que sejam evitados alguns erros na execução de trabalhos e nas relações interpessoais, que na maioria das vezes gera custos (e altos) para as empresas, como: gasto de materiais desnecessários, acumulo de serviços e consequentemente geração de horas extras, sem esquecer de pontuar a rotatividade de funcionários principalmente provocados pelos relacionamentos interpessoais e etc. Em suma, o serviço de consultoria pedagógica oferece aos micros empresários oportunidade de qualificar seus funcionários, proporcionando lucratividade no mercado principalmente pelas condições geradas através dos treinamentos no atendimento aos clientes e a equipe, com um custo/benefício mais efetivo e adequado, promovendo o crescimento pessoal e profissional dos colaboradores e a lucratividade das atividades empresariais. CONCLUSÃO Este estudo proporcionou primeiramente um repensar das atividades do Pedagogo, por contribuir fora dos muros escolares, especificamente aqui na área empresarial; e aos Departamentos de Recursos Humanos na composição da equipe de apoio inserindo esse profissional para atuar juntamente com o administrador e psicólogo. Percebe-se que nas áreas em questão (Pedagógica e Empresarial) as mudanças na sociedade capitalista exigiu uma ruptura do papel dos sujeitos dessas ciências para que atendessem as exigências de um mercado globalizado. Antes, o pedagogo tinha suas funções limitadas aos processos de aprendizagem apenas no ambiente escolar e o gestor de RH atendo-se aos procedimentos burocráticos de admissão e demissão de funcionários. Atualmente, o mercado provocou e provoca mudanças nas competências desses profissionais. O pedagogo, possuidor de habilidade para o desenvolvimento de pessoas através da aprendizagem, não se limita apenas nos muros escolares, a figura desse profissional pode ser inserido em qualquer contexto em que seja solicitado a contribuir no processo de ensino aprendizagem. O indivíduo não aprende apenas nos ambientes escolares, em qualquer lugar pode ser desenvolvido o processo de aprendizagem. Já para os administradores, no que tange o Departamento de Recursos Humanos, não podem apenas pensar em contratar ou demitir. Diante dos avanços tecnológicos é preciso formar mão de obra qualificada para desenvolver suas atividades com êxito, além que capacitar as pessoas para desenvolverem trabalhos em equipe, visto que o tempo que se dispões para qualificar e ajustar ao grupo torna-se um custo alto para as empresas, assim é preciso que os gestores de RH preocupem-se em contratar, manter e qualificar seu capital intelectual. E, isso só é possível através de treinamentos de pessoal, valorizando assim o capital humano empresarial. Assim, a proposta desse estudo é proporcionar aos micros empresários itaitubense um serviço de consultoria pedagógica direcionada as suas necessidades e especificidades com custo/benefício dentro de suas limitações com um profissional capacitado para tais serviços especializados. ABSTRACT The present study aims at presenting a proposal from the teacher's action in human capital for micro entrepreneurs through itaitubenses Training Pedagogy. For this purpose, was used as a working methodology using literature to substantiate on the Department of Human Resources and Training authors: Chiavenato (2005, 2006, 2008, 2009a, 2009b and 2010), Ferreira (1987) and Macian (1987 ) and the approach to Business Education and Training noted as leading scholars in the field: Holtz (2006), Candinha (2006), Trinity (2006), Ribeiro (2008a and 2008b) and Abrantes (2009). Initially this research was intended to analyze the action of the Business Educator in business in the city of Itaituba, Pará state, however, since these professionals working in this city, are not effected in the role of educator, became unviable research, attributing that failure to hire as the main factor is the lack of knowledge about the role and contributions of these professionals in the business sector, analyzing thus be essential to prepare a proposal of pedagogical action for human capital, since the market is itaitubense growth, where customers are increasingly demanding forcing employers to rethink Personnel Management so they can stay in the business market. Keywords: Human Resources, Business Education, Educator, Human Capital, Training. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ABRANTES, José. A Pedagogia Empresarial nas organizações que aprendem. Rio de Janeiro: Wak , 2009. BENTO, Sidnei Dalberto. 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