Modelo de Planejamento de Manutenção. fucapi, Notas de estudo de Eletrônica

Baixe Modelo de Planejamento de Manutenção. fucapi e outras Notas de estudo em PDF para Eletrônica, somente na Docsity! Universidade Tecnológica Federal do Paraná Campus Ponta Grossa Modelo de Planejamento de Manutenção Arnaldo Jasinski Ponta Grossa – PR 2005 i Universidade Tecnológica Federal do Paraná Campus Ponta Grossa Modelo de Planejamento de Manutenção Arnaldo Jasinski Oscar Regis Junior Ponta Grossa – PR 2005 Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à Universidade Tecnológica Federal do Paraná – Campus Ponta Grossa; como requisito para conclusão do curso Superior de Tecnologia em Processos de Fabricação Mecânica. iv EPÍGRAFE A maioria das pessoas não planeja fracassar, fracassa por não planejar. (John L. Beckley). v SUMÁRIO 1. INTRODUÇÃO................................................................................................................11 2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA.........................................................................................16 3. MATERIAIS E MÉTODOS.............................................................................................54 4. RESULTADOS E DISCUSÕES....................................................................................113 5. GLOSSÁRIO..................................................................................................................116 6. REFERÊNCIAS .............................................................................................................117 7. BIBLIOGRAFIA............................................................................................................119 vi ÍNDICE 1. INTRODUÇÃO................................................................................................................11 1.1. Tema de Pesquisa ......................................................................................................11 1.1.1. Delimitação do Tema........................................................................................11 1.2. Problema....................................................................................................................11 1.3. Hipótese .....................................................................................................................12 1.4. Objetivo .....................................................................................................................12 1.5. Justificativa................................................................................................................12 1.6. Método de Pesquisa ...................................................................................................14 1.7. Estrutura do Trabalho ................................................................................................14 2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA.........................................................................................16 2.1. PCM – Planejamento e Controle de Manutenção......................................................16 2.2. EDM – Engenharia de Manutenção...........................................................................19 2.3. A Estrutura da Manutenção .......................................................................................21 2.4. Custos na Manutenção...............................................................................................22 2.5. Índices de Manutenção ..............................................................................................27 2.6. TPM – Total Productive Maintenance ......................................................................30 2.7. Benchmarking e Benchmark .....................................................................................35 2.8. Terceirização (Outsourcing) ......................................................................................38 2.9. WCM – World Class Maintenance............................................................................41 2.10. RCM – MCC - MBC .................................................................................................48 3. MATERIAIS E MÉTODOS.............................................................................................54 3.1. Modelo de Planejamento de Manutenção..................................................................54 3.2. Software de ERP ou Gerenciamento de Manutenção?..............................................59 3.3. A Equipe de Planejamento ........................................................................................63 3.4. Metodologia de Trabalho ..........................................................................................65 3.4.1. O Que?..............................................................................................................66 3.4.2. Por Que? ...........................................................................................................68 3.4.3. Onde?................................................................................................................68 3.4.4. Como?...............................................................................................................69 3.4.5. Quanto Custa? ..................................................................................................72 3.4.6. Quando?............................................................................................................73 3.4.7. Quem?...............................................................................................................75 3.5. Áreas de Apoio ao Planejamento ..............................................................................77 3.5.1. Engenharia de Manutenção ..............................................................................82 3.5.2. Cadastro............................................................................................................85 3.5.3. Oficinas.............................................................................................................92 3.5.4. Inspeção............................................................................................................95 3.5.5. Documentação ..................................................................................................97 3.5.6. Suprimentos / Inventário / Almoxarifado.......................................................102 3.5.7. Compras..........................................................................................................109 3.5.8. Logística .........................................................................................................111 4. RESULTADOS E DISCUSSÕES..................................................................................113 4.1. Metodologia de Trabalho ........................................................................................113 4.2. Áreas de Apoio ao Planejamento ............................................................................114 5. GLOSSÁRIO..................................................................................................................116 6. REFERÊNCIAS .............................................................................................................117 7. BIBLIOGRAFIA............................................................................................................119 ix RESUMO A Manutenção Planejada ou PCM (Planejamento e Controle de Manutenção) já existe na Europa e EUA há muitos anos, porém, no Brasil somente na década de 90 começaram os trabalhos mais intensos nesta linha de gestão da manutenção. O trabalho busca através de uma revisão bibliográfica das várias filosofias e tendências mundiais; como TPM, PCM, WCM, RCM, Custos, Benchmark, Terceirização e Índices de Manutenção; demonstrar as várias vantagens que uma Manutenção Planejada pode trazer para a empresa que pretende utilizá-la, bem como, para as que já utilizam, enfatizar que esta filosofia de trabalho em manutenção traz resultados. O principal objetivo em delinear um modelo de planejamento de manutenção é ilustrar aos profissionais desta área que para se obter um planejamento eficiente é necessário a existência de uma estrutura da manutenção adequada e que o trabalho seja executado de forma criteriosa e baseada em sólidas práticas embasadas em uma metodologia. Um motivo que impulsionou o trabalho foi que vários profissionais mostraram-se interessados no assunto métodos de execução de um Planejamento de Manutenção. A seqüência utilizada aqui é; primeiro através de uma revisão bibliográfica; mostrar que as teorias já existem ha muito tempo, porém, não são utilizadas nas empresas para gerenciar a manutenção, segundo, dar as diretrizes necessárias para se conseguir adequar a estrutura da área de manutenção de forma a atender a todos os processos necessários para a execução de uma manutenção planejada; bem como uma análise sobre os softwares existentes de ERP e Gerenciamento de Manutenção que podem ser utilizados na manutenção demonstrando quais as funções que este deve cumprir; e finalmente apresentar uma Metodologia de Trabalho, baseada na filosofia Japonesa 5W2H, para a execução do planejamento de manutenção e propor as áreas necessárias ao apoio; como Engenharia de Manutenção, Cadastro, Documentação, Oficinas, Inspeção, Suprimentos, Compras e logística; para a execução da manutenção planejada. Palavras chave: Modelo de Planejamento de Manutenção, Metodologia, Áreas de Apoio. 10 ABSTRACT The Planned Maintenance or PCM (Planned and Control Maintenance) has existed in Europe and EUA for many years, but, in Brazil just in the 90s began intense work in this way of Maintenance Manegament. The work searchs for a bibliography review of several philosophies and world trends; like TPM, PCM, WCM, RCM, Costs, Benchmark, Outsourcing and Maintenance Indicators show the several advantages that Planned Maintenance can offer to the company that intends to use it, as well as, to the companies that use it already to emphasize that this work philosophy brings results. The main objective in delineating a Planning Maintenance Model is to illustrate to the professionals of these areas that to get an efficient Planning is necessary the existence of an appropriate maintenance structure and that the work will be executed by the criterions forms and with strong practices of the maintenance sustained in a methodology. A reason of this work to be done was because several profissionals manifested interested by the subject methods of execution of Planning Maintenance. The sequency used here is; first by a bibliography review; to show that the theories have already existed for a long time, but, haven’t been used in the companies for management maintenance, second, give the orientation to adequate the maintenance structure to attempt the necessary process to execute the planned maintenance, as well as an analisy about existent ERP softwares and Maintenance Management that can be used in maintenance showing which are the functions that must be accomplished by this; and finally introduce some Work Methodology, based on the Japanese philosophy 5W2H, to execute the planned maintenance and propose the necessary support areas; like Maintenance Engineering, Catalogue, Documentation, Workshops, Inspection, Inventory, Purchase area and Logistcs area; to execute the planned maintenance. Key Words: Planning Maintenance Model, Methodology, Support Areas. 11 1. INTRODUÇÃO 1.1. Tema de Pesquisa O tema abordado neste trabalho está na área de Gestão de Manutenção enfatizando, porém, a área de Planejamento de Manutenção. 1.1.1. Delimitação do Tema O assunto “Gestão da Manutenção” é muito amplo passando pela gestão de custos, gestão de ativos, gestão de sobressalentes, gestão de recursos humanos e materiais e muitos outros, porém, aqui se busca apenas dar uma visão geral de como deve ser uma área de planejamento de manutenção no que se refere à metodologia de trabalho e as áreas de apoio que devem dar suporte ao planejamento no cumprimento de suas atividades. 1.2. Problema Muitas empresas buscam atuar de forma planejada na manutenção, mas não encontram uma literatura clara e direta de como deve atuar para conseguir obter uma manutenção planejada e nem qual deve ser a estrutura necessária ao bom andamento das atividades planejadas. Logo, através deste trabalho se busca dar o conhecimento necessário a essas empresas no que se refere à estrutura necessária, assim como a metodologia que deve ser usada para o planejamento das atividades da manutenção. 14 1.6. Método de Pesquisa O método usado para a obtenção do resultado final do trabalho foi através de um apanhado das várias literaturas sobre gestão de manutenção e de vários anos de experiência em planejamento de manutenção numa indústria papeleira sugerir o que pode ser chamado de um modelo ideal de organização e metodologia de trabalho para obter resultados à nível de manutenção classe mundial. 1.7. Estrutura do Trabalho Na Introdução do trabalho (Item 1), podem ser encontradas todas as idéias e objetivos que originaram o trabalho, bem como as justificativas que apóiam a idéia de que uma área de planejamento de manutenção é necessária em uma empresa que busca níveis de excelência em manufatura e logo em manutenção também. Na Revisão Bibliográfica (Item 2), consta toda a revisão bibliográfica julgada necessária à empresa que pretende trabalhar de forma a obter excelência em manutenção e estar sempre buscando ser uma referência mundial no que faz e para isto são repassados vários conceitos e filosofias como EDM (Engenharia de Manutenção) TPM (Total Productive Maintenance), Benchmarcking, WCM (World Class Maintenance), RCM (Reliability Centred Maintenance), Índices de Manutenção, Custos de Manutenção e PCM (planejamento e Controle de Manutenção). Em Materiais e Métodos (Item 3), se busca desenvolver o tema Planejamento de Manutenção enfatizando na delimitação “Metodologia de Trabalho”e “Áreas de Apoio” ao planejamento; propondo um forma de trabalho para a área de planejamento atuar no desenvolvimento de suas funções; bem como; que áreas são necessárias para que o Planejamento tenha total apoio no que tange a melhorias necessárias em instalações e equipamentos, cadastro de sobressalentes, reparos em equipamentos, documentação, logística e inspeção. Aborda-se também o assunto “Software de manutenção ou ERP” que se fazem necessários para que a manutenção atue a contento, bem como, a equipe de planejamento necessária para garantir a funcionalidade desta área. 15 Em Resultados e Discussões (Item 4) são demonstrados os resultados que serão obtidos em trabalhar com uma manutenção planejada, assim como, em se usar a metodologia proposta neste trabalho. Busca-se demonstrar a importância das áreas de apoio na execução do planejamento de manutenção e os resultados que podem ser obtidos com o uso de uma metodologia e de um suporte adequado quando da execução da manutenção. 16 2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA 2.1. PCM – Planejamento e Controle de Manutenção Enquanto nos países do velho continente houve uma evolução gradativa da manutenção; à medida que se vivenciavam os momentos da história; no Brasil houve (década de 90) uma tentativa desesperada de se implantar nas empresas todos os programas de qualidade e aumento de produção em poucos anos, isto, causou em muitos a sensação de que tudo estava errado nos atuais processos. A evolução da manutenção na Europa aconteceu da seguinte forma: Até 1914 - manutenção era uma atividade secundária e executada pelo efetivo da operação; De 1914 a 1930 – equipe destinada exclusivamente para reparos mínimos (corretiva) para cumprir programas de produção em série introduzida por Ford; De 1930 a 1950 – além dos reparos eram feitas prevenções de avarias, agora a equipe de manutenção tinha tanto valor quanto a de produção. As manutenções ocorriam em função de um determinado tempo, o que ficou conhecida como manutenção preventiva periódica ou preventiva sistemática. Em 1950 – surge a EDM (Engenharia de Manutenção) para dar mais agilidade aos processos de diagnóstico das falhas e para controlar e planejar as manutenções preventivas. Este processo ficou conhecido como Manutenção Produtiva. Em 1960 – surgiu o que ficou conhecida como Manutenção Seletiva, a precursora da Preditiva ou baseada em condições. Em meados de 60; com a difusão do TQC (Total Quality Control ou Controle de Qualidade Total); acontece a quebra de um paradigma onde a manutenção era considerada secundária ou de menor importância, pois, a liderança deste grupo de melhoria de qualidade e produtividade caberia ao gerente de manutenção. Com o advento de computadores de maior tecnologia houve o desmembramento da EDM com o PCM onde coube ao PCM apenas o controle, planejamento e implantação dos sistemas de manutenção. 19 2.2. EDM – Engenharia de Manutenção Segundo MOUBRAY a evolução da manutenção pode ser definida em três gerações, que tiveram seu marco inicial em 1930, onde a primeira; antes da II Guerra Mundial; resume- se em conserto após a quebra. Na segunda geração; após a II Guerra Mundial; é que efetivamente surge o conceito de Engenharia de Manutenção (EDM), pois neste período existiam fortes pressões devido à falta de mão de obra e aí é que se percebeu que as máquinas quebradas levavam a baixas demandas e conseqüentemente lucros cessantes. Com isto ocorreu um aumento da mecanização da produção e da dependência destas máquinas para se produzir e a paralisação das máquinas para manutenção ficou evidente surgindo a idéia de que estas paralisações poderiam ser evitadas. Para PINTO a prática da Engenharia de Manutenção significa “uma mudança cultural, perseguir benchmarks, aplicar técnicas modernas”. Com a evolução das técnicas de manutenção houve também um aumento dos resultados conseguidos em disponibilidade e confiabilidade conforme demonstra a Figura 16 abaixo: Manutenção Corretiva Manutenção Preventiva Engenharia De Manutenção R es ul ta do s Tempo Fonte – PINTO (adaptado) Figura 1 – Evolução x Prática de Manutenção. 20 Para TAVARES3 a Engenharia de Manutenção tem as seguintes atribuições: • Elaborar especificações de compra de materiais e novos equipamentos; • Analisar relatórios emitindo sugestões; • Analisar o LCC (Custo do Ciclo de Vida dos Equipamentos) apresentando sugestões; • Aplicar as técnicas do ABC (Custeio Baseado em Atividades) para indicar os processos onde devem ser reforçados os recursos e aqueles onde devem ser reavaliadas suas necessidades; • Aplicar as técnicas de TOC (Teoria das Restrições) para determinar os pontos do processo onde existem “gargalos” e sugerir recomendações para reduzir os efeitos desses “gargalos” (re-engenharia de máquinas, métodos e processos); • Avaliar e sugerir técnicas de preditiva. Todas as indústrias, com certeza absoluta, tem problemas crônicos em equipamentos e instalações que afetam a disponibilidade a qualidade e a imagem da área de manutenção. Estes problemas são causados por uma série de fatores, que vão desde um erro na montagem dos equipamentos até na concepção de projetos das instalações e que não são fáceis de solucionar, já que dependem de uma análise detalhada dos problemas, estudos destes problemas na busca pela causa raiz do problema e na elaboração de um plano para solucionar o problema. Muitas empresas não possuem pessoal apto ou capacitado tecnicamente para realizar estas tarefas e quando tem estão envolvidos em outras atividades e não dispõem de tempo para se dedicar a estes estudos e soluções. O ideal é manter uma equipe dedicada somente para a realização destas tarefas na empresa, pois, assim haverá uma análise crítica sobre cada problema encontrado. 3 Lourival Augusto TAVARES – Artigo “Desenvolvimento da Organização da Manutenção” publicado na Revista Nova Manutenção Y Qualidade número 54. 21 2.3. A Estrutura da Manutenção Existem basicamente no Brasil três formas de atuação da manutenção: • Centralizada – Existe um único órgão de manutenção, que tem mesmo nível da operação, que atende todos os órgãos do processo operativo. • Descentralizada – Cada órgão operativo tem seu próprio corpo de mantenedores para atuar tanto no planejamento, controle e execução das necessidades de manutenção. • Mista – É uma junção das duas anteriores agrupando as vantagens das duas, tendo um grupo próprio para as manutenções corriqueiras e uma padronização do grupo central, além de oferecer recursos humanos para maiores manutenções4. Cada forma tem suas características e particularidades dependendo das necessidades e porte da empresa e da forma como atuam nas intervenções de manutenção ou se tem pessoal próprio ou terceiro e ainda se estão perto ou afastadas dos grandes centros de tecnologia. Conforme a pesquisa da Associação Brasileira de Manutenção (ABRAMAN) realizada em 2003, 42,5% das empresas atuam de forma Centralizada, enquanto que 21,3% atuam de forma descentralizada; restando 36,2% para as que trabalham de forma Mista. 4 Fonte: Revista Manutenção e Qualidade Nº 54 – A Evolução da Manutenção – Lourival Augusto Tavares. 24 A área de PCM tem influência em tudo que refere a custos na manutenção, pois, é por este departamento que deve passar todo o fluxo de informações das várias áreas da indústria, obtendo assim uma espécie de “QG” da manutenção. Afirmar que o Planejamento de Manutenção não é necessário é como dizer que não é necessário fazer manutenção. Esta relutância de algumas empresas se deve ao custo elevado desta área já que os profissionais devem ser experientes, conhecer as políticas de custos da empresa, ter formação superior preferivelmente e ter domínio sobre as áreas de atuação seja ela mecânica, elétrica, instrumentação, civil ou outra qualquer. 25 Das várias formas de manutenção existentes a mais barata é a manutenção planejada como pode se observar na Tabela 26 abaixo: Tabela 2 – Custo Comparativo por Tipo de Manutenção Tipo de Manutenção Custo US$/HP/ano Corretiva não planejada 17 a 18 Preventiva 11 a 13 Preditiva/Corretiva Planejada 7 a 9 Fonte: NMW Chicago 1998. Custos por Tipo de Manutenção Máquinas paradas representam perdas de produção e de qualidade, pois a cada reinício de máquina deve se realizar os “Set Ups”, ou melhor, os ajustes para conseguir uma produção com um nível de qualidade ideal. Muitas empresas têm um sistema de custos para a manutenção e realmente controlam os seus custos, porém o que poucas empresas realizam é contabilizar as perdas de produção e qualidades decorrentes das paradas. Segundo pesquisa realizada pela Astrein Engenharia 7 , em outubro de 2002, na região de Campinas com empresas dos setores têxtil, metalúrgico, serviços, autopeças, químicas, alimentação e agropecuário; todas de médio porte; obteve-se que 65% destas empresas acompanham os seus custos de manutenção e 78% destas tem acompanhamento de custos perdidos de produção, conforme ilustrado no Gráfico 2; abaixo: Custos de Manutenção e Custos de Perda de Produção 78% 65% 0% 20% 40% 60% 80% 100% Perdas de Produção Custos de Manutenção Gráfico 2 – Custos de Manutenção e Perdas de Produção 6 NMW – National Manufacturing Week. 7 Conforme reportagem de M. A. Fernandes “Como Aumentar a Disponibilidade das Máquinas e Reduzir Custos de Manutenção“ publicada na revista Máquinas e Metais de abril de 2003 nas páginas 316 a 329. 26 Através desta pesquisa pode-se notar que, na região de Campinas e nos ramos de negócio citados, muitas empresas estão preocupadas somente com as perdas de produção esquecendo-se que é através dos custos que compõem a manutenção; mão de obra, materiais e terceiros; é que se pode dizer se estes estão dentro de determinados parâmetros de benchmark e precisar se as máquinas usadas já estão ultrapassadas ou se os métodos de manutenção usados estão corretos, ou seja, se não se acompanha quanto se gasta para por as máquinas em funcionamento pode ser que se esteja gastando muito para ter a produção desejada e em pouco tempo pode acontecer que se esteja gastando tanto dinheiro com manutenção que inviabilize executar a manutenção e deva-se partir para uma substituição da máquina ou uma reforma, os chamados retrofittings. Conforme Wireman8 no livro “World Class Management” para cada US$ 10.000 gastos em manutenção o custo efetivo é de US$ 50.000, pois, US$ 40.000 são referentes à máquina parada; sendo que este custo referente à perda de produção pode variar de duas a quinze vezes o custo gasto em manutenção. 8 Wireman, Terry – É especialista em gerenciamento de manutenção industrial com reconhecimento mundial. 29 Segundo Herbert Ricardo Garcia Viana no seu livro PCM existem seis indicadores chamados de “Índices de Classe Mundial”, pois são os mais usados nos países do ocidente, sendo: • MTBF – Mean Time Between Failure ou TMEF - Tempo Médio Entre Falha; • MTTR – Mean Time To Repair ou TMR – Tempo Médio de Reparo; • TMPF – Tempo Médio para Falha; • Disponibilidade Física de Maquinaria; • Custo de Manutenção por Faturamento; • Custo de Manutenção por Valor de Reposição. O que deve ficar como evidente no caso de indicadores de manutenção é que estes devem ajudar a gerenciar e caracterizar para os administradores como anda sua manutenção, ou seja, os índices são; ou deveriam ser, dependendo da fidelidade dos dados da manutenção da empresa, se tem fontes que realmente retratam os números da manutenção; o retrato fiel da situação encontrada na empresa. Nas tomadas de decisão por parte dos gerentes; seja em investimentos de novos projetos ou na substituição de equipamentos que apresentem números que comprovem que não é mais lucrativo realizar a manutenção; os índices possam ser a fonte de dados para delinear as ações. 30 2.6. TPM – Total Productive Maintenance O TPM é uma metodologia que na verdade é um apanhado das anteriores; como Manutenção Preventiva (MP), Manutenção do Sistema de Produção (MSP), Manutenção Preditiva (PM); condensadas, pelos Japoneses (JIPM – Japan Institute of Plant Maintenance) na década de 1970, numa única metodologia que se resume em ações para a Eficiência Global dos Equipamentos, conforme preceitos da chamada primeira geração do TPM. O TPM (Total Productive Maintenance), usado no Brasil como MPT (Manutenção Produtiva Total), é uma metodologia de excelência em manutenção; embora foi concebido em empresas de manufatura (Nippon Denso 1971); teve sua introdução no Brasil em 1986, mas somente 1990 é que tivemos a implantação efetiva em empresas brasileiras e nesta década duas empresas foram candidatas ao prêmio TPM no Brasil. Na integra o TPM é uma nova forma de administração, já que deve haver o envolvimento de todos no processo de produção e manutenção, independente do nível hierárquico, pois segundo TAVARES “o conceito básico do TPM é a reformulação e a melhoria da estrutura empresarial a partir da reestruturação e melhoria das pessoas e dos equipamentos, com envolvimento de todos os níveis hierárquicos e a mudança da postura organizacional.”; e segundo Banker 9 “o TPM cria um auto-gerenciamento no local de trabalho, uma vez que os operadores "assumem" a propriedade de seu equipamento e cuidam dele eles próprios”, já que segundo estatísticas 60% dos danos em equipamentos é causado pela operação10. Talvez a melhor definição do que seja TPM é dada pelo próprio JIPM sendo: Esforço elevado na implementação de uma cultura coorporativa, que busca a melhoria da eficiência dos sistemas produtivos, por meio da prevenção de todos os tipos de perdas, atingindo assim o zero acidente, zero defeito e zero falhas durante todo o ciclo de vida dos equipamentos, cobrindo todos os departamentos da empresa incluindo Produção, Desenvolvimento, Marketing e Administração, requerendo o completo envolvimento desde a alta administração até a frente de operação com as atividades de pequenos grupos. (JIPM, 2002, p.1). 9 Banker – Pesquisar este cara BECK, L. K. Speaking of continuous improvement. Engineer’s Digest. Abril, 1999.Disponível em < www.findarticles.com/cf_0/m0BIM/4_27/54986446/print.jhtml >acesso em 13 mar 2003. 10 Fonte: Produtividade e Qualidade na Manutenção, Wieland Kröner, página 61, 1999. 31 Desde a sua criação o TPM sofreu alterações para se adaptar à nova realidade das indústrias diante das novas tecnologias e inovações surgidas ao longo do tempo, de forma que na década de 1970 tinha-se o que se chama de 1º Geração do TPM focando as perdas por falhas nos equipamentos; a partir de 1980 a chamada 2º Geração tem como foco a eliminação de seis grandes perdas nos equipamentos, sendo: • Perda por quebra ou falha; • Perda por preparação e ajuste; • Perda por operação em vazio, e pequenas paradas; • Perda por velocidade reduzida; • Perda por defeitos no processo; • Perda no início da produção. Até 1980 a estratégia era a Máxima Eficiência dos Equipamentos, porém, a partir de 1990 o TPM muda sua estratégia para Produção e TPM, focando o Sistema de Produção e a eliminação de dezesseis perdas englobando oito perdas referentes aos equipamentos, cinco perdas referentes aos fatores humanos e três perdas referentes aos recursos físicos na produção. A partir de 2000 surge a chamada quarta geração do TPM tendo como estratégia a Gestão e TPM, focando o Sistema Geral da Companhia e trabalhando para a eliminação de vinte perdas referentes a processo, inventário, distribuição e compras. 1a geração 1970 2a geração 1980 3a geração 1990 4a geração 2000 Fonte: PALMEIRA, J. N.; TENÖRIO, F. G. Flexibilização organizacional: aplicação de um modelo de produtividade total. Rio de Janeiro: FGV Eletronorte, 2002. 276p. ISBN 85- 225-0402-4. Produção e TPM Gestão e TPM Sistema de Produção Sistema geral da Companhia Vinte perdas (processos, inventário,distribuição e compras) Dezesseis perdas (equipamentos, fatores humanos, e recursos na produção) Seis principais perdas nos equipamentos Perda por Falha Estratégia Foco Perdas Equipamento Máxima eficiência dos equipamentos Figura 2 – As Quatro Gerações do TPM 34 Para a implantação do TPM são necessárias quatro fases divididas em doze etapas, sendo: Fases Etapas 1- Declaração oficial da decisão da Diretoria pela implementação do TPM 2 - Educação, treinamento e divulgação do início da implementação 3 - Estruturação das equipes de multiplicação e implementação 4 - Estabelecimento da política básica e metas do TPM 5 - Elaboração do plano diretor para implementaÇão do TPM Introdução 6 - Lançamento do projeto empresarial TPM 7 - Sistematização para melhoria do rendimento operacional 8 - Gestão antecipada 9 - Manutenção da Qualidade 10 - Melhoria dos processos administrativos 11- Segurança, Saúde e Meio Ambiente Consolidação 12 - Aplicação total do TPM Fonte: adaptado de NAKAJIMA, 1989, p.47 e PALMEIRA, 2002, p.103 Preparação Implantação Figura 3 – As Doze Etapas para Implantação do TPM. Segundo Preston Ingalls15 o conceito de TPM é simples, e origina-se no fato obvio da manutenção; “As máquinas se deterioram devido ao desgaste normal; como fricção, calor e corrosão; e são acelerados por fatos excepcionais como pelo mau uso por parte da operação e falta de manutenção”. Para evitar ocorrências de manutenção bastaria a aplicação de uma manutenção preventiva, porém, não há uma regularidade desta por problemas de ordem sistemática do ser humano e isto causa a deterioração da máquina. O maior problema encontrado nas empresas é que existe uma pessoa exclusivamente para realizar manutenção e outra exclusiva para operação, não havendo uma polivalência por parte destas na realização do que se chama “gerenciamento do ciclo de vida do equipamento” que deve ser monitorado em tempo integral, e a pessoa que está o maior tempo em contato com o equipamento é o operador deste, logo, este deve limpar, lubrificar, inspecionar e realizar pequenos reparos (manutenção autônoma) na “SUA” máquina, ou seja, deve haver um sentido de posse do equipamento por parte do operador. O mantenedor deve intervir em oportunidades onde realmente seja exigida a presença de uma pessoa mais capacitada tecnicamente para realizar reparos de maior porte. 15 Preston Ingalls é presidente do Marshall Institute, um centro de treinamento em TPM fundado por George Smith nos EUA na década de 1950. 35 2.7. Benchmarking e Benchmark Os termos técnicos usados nas companhias brasileiras, na sua maioria, são oriundos de outras línguas e neste caso nem o dicionário inglês-português ajuda, pois, a palavra não tem tradução. Afinal o que significa este termo? A palavra Japonesa Dantotsu, que significa lutar para se tornar o melhor do melhor, talvez possa ser usada para elucidar o significado de Benchmarking, mas isto só não basta, pois para ser o melhor é necessário saber como está o seu concorrente em relação a você, ou vice versa, ou seja, deve se ter parâmetros para poder fazer uma comparação entre as empresas, e para isso, a necessidade de conhecer e superar os pontos fortes dos concorrentes. A finalidade do Benchmarking é a introdução de melhorias na empresa de maneira rápida e eficaz através do aprendizado com os concorrentes, tornando-se uma vantagem competitiva no momento de tomar decisões para superar os desafios na busca pelo melhor índice de desempenho no desenvolvimento de suas atividades. Bem, então pode se afirmar que realizar Benchmarking é comparar um índice de manutenção da empresa com um índice de manutenção que a Abraman publica nas pesquisas realizadas por ela nas empresas Brasileiras como, por exemplo, o índice de “custo de manutenção por faturamento”, porém para isto deve se conhecer os próprios índices, logo a mensuração dos próprios índices é essencial para poder realizar o Benchmarking. Para a revista PME Negócios, no artigo “Como Fazer Benchmarking” um dos benefícios está justamente no fato de a empresa orientar-se para o exterior buscando as melhores práticas para um aumento da competitividade e além destes, cita: • Facilita o reconhecimento interno da própria organização; • Promove o conhecimento do meio competitivo; • Facilita a gestão por objetivos; • Constitui um exemplo de motor e de mudança que reduz a resistência interna. 36 “Chamem-lhe sabedoria ou senso comum, mas quando você estuda organizações de excelência, você fica com excelentes idéias para a sua própria companhia.” Gary Mise - Benchmarking Coordinator - EXXON Company, USA O comprometimento da alta direção para com o Benchmarking terá que ser traduzido numa postura que envolva aspectos como16: • Vontade de mudar; • A interiorização que a concorrência está em permanente mudança; • Boa vontade para partilhar informação com os parceiros de benchmarking; • Espírito aberto para novas idéias, criatividade, inovação; • Promover a institucionalização do Benchmarking. “O Benchmarking tornou-se uma das principais ferramentas para a gestão pela qualidade total. O processo de Benchmarking, muitas das vezes permite a tomada de consciência necessária para levar a cabo as mudanças profundas e radicais no desempenho das organizações, que normalmente são desesperadamente ambicionadas." A. Blanton Gogfrey - Chief Executive Officer - Juran Institute, Inc. Para TAVARES, “Benchmarking é definido como um processo sistemático e contínuo para medir, avaliar e comparar práticas em relação a líderes reconhecidos que determinam a melhoria de performance que pode ser obtida em uma organização. Obviamente que essa medição, avaliação e comparação só pode ser obtida se a organização tiver dados confiáveis e consolidados para gerar seus indicadores”. Existem três tipos de Benchmarking, sendo; o empresarial, governamental e o setorial, o empresarial se subdivide em: Interno - é realizado dentro da própria empresa entre os setores desta, sendo fácil de executar, pois, todas as informações estarão à mão, já que estas são da mesma empresa. Pode ser realizado entre empresas de mesmo grupo e serve para identificar um modelo a ser seguido a fim de obter-se uma padronização das ações. Competitivo - é realizado entre empresas concorrentes a fim de se obter vantagem competitiva. É difícil de realizar, já que as informações do concorrente são difíceis 16 Fonte: AEP – Associação Empresarial de Portugal http://www.aeportugal.pt/inicio.asp/Areas/Qualidade/Benchmarking 39 O novo modelo de trabalho para a quebra dos paradigmas é trabalhar de forma que o terceiro seja o parceiro da empresa buscando resultados, que, para a manutenção é a disponibilidade, ou seja, o produto do trabalho da manutenção é a disponibilidade. Mas de que forma comprometer o parceiro a aumentar a disponibilidade se isto irá eliminar sua fonte de renda, já que se quanto maior a disponibilidade menor a demanda de serviço? Este é o novo desafio enfrentado pelas empresas nesta década. Comprar soluções e resultados e não problemas e insatisfação. Há inúmeros casos de empresas que terceirizam em forma de “pacote”, ou seja, passa para o terceiro executar determinado serviço com administração, mão de obra e material inclusos no valor total, porém deve haver uma fiscalização tanto da qualidade dos serviços e dos materiais empregados, para não haver uma aplicação indevida destes e comprometer a segurança e o funcionamento das instalações. No Brasil existem vários exemplos de compra de serviços que funcionam de maneira satisfatória por serem mais fáceis de administrar e controlar. Um que pode ser citado é no caso de manutenção de elevadores e pontes rolantes, onde o próprio fornecedor faz todas as inspeções e manutenções necessárias à segurança e bom funcionamento destes a um valor global de serviços e peças cobradas quando for necessária a sua substituição, mantendo a disponibilidade dos equipamentos. Segundo Alan Kardec no livro Gestão Estratégica da Manutenção a situação da contratação de serviços no Brasil se encontra aproximadamente como segue: Contrato de mão-de-obra 65% Contrato de serviços 30% Contrato de resultados 5% 40 E conforme o mesmo autor para os referenciais internacionais este quadro deveria ser invertido como segue: Contrato de mão-de-obra 5% Contrato de serviços 30% Contrato de resultados 65% Mas para que a terceirização por resultados ou performance ocorra de maneira que não se torne uma dor de cabeça no futuro; deve-se no momento de negociação do contrato, discutir os indicadores de resultados que serão usados para medir a performance do equipamento ou instalação evidenciando assim todos os pontos que serão levados em conta no momento da verificação do cumprimento do contrato. Um exemplo de “Contrato de Resultados” que vem sendo praticado, são os de gaxetas, onde o fornecedor assume a planta para todas as necessidades de engaxetamentos dos equipamentos que fazem parte de um contrato, especificando e substituindo todas as gaxetas necessárias para obter o mínimo de vazamento possível, cumprindo os indicadores, como MTBF, e assumindo os custos da reposição (material e mão-de-obra) nos engaxetamentos que obtiverem um índice abaixo do contratual. As empresas brasileiras ainda terão que evoluir muito para chegar nos moldes internacionais, mas, os primeiros passos estão sendo dados nesta direção. 41 2.9. WCM – World Class Maintenance Empresas que pretendem competir no mercado nacional e principalmente internacional devem possuir produtos que atendam as especificações de qualidade e custos, pois há muito o mercado deixou de ser um “Mercado Vendedor” para ser um “Mercado Comprador”, ou seja, não existem mais os monopólios, onde o que se oferecia era vendido e a qualquer preço, pois no “Mercado Vendedor” o conceito de preço era20: Preço = Custo + Lucro Já no “Mercado Comprador” o conceito de preço é: Preço – Lucro = Custo Hoje as empresas devem ter uma Manufatura de Classe Mundial para atender o que é mais precioso para ela “O Cliente”, e para que isto ocorra é necessário ter uma “Produção Enxuta”, conforme os modelos Japoneses erradicados no ocidente pela Reengenharia, culminando em demissões em massa na década de 90. Porém para se conseguir uma Manufatura de Classe Mundial é necessário ter uma Manutenção de Classe Mundial (WCM), pois, só assim haverá uma diminuição dos custos dos produtos; já que neste novo conceito de Preço quanto menor o Custo maior o Lucro; através de uma maior produtividade pelo maior tempo de máquina funcionando (disponibilidade) proporcionado pela manutenção. Para uma empresa possuir uma manutenção considerada de Classe Mundial é necessário eliminar o que pode ser chamado de “as características da manutenção de terceiro mundo”: • Alta taxa de retrabalho; • Falta de pessoal qualificado; • Convivência com problemas crônicos; • Falta de sobressalentes no estoque; 20 Peter Drucker, Administrando em Tempos de Grandes Mudanças, Livraria Pioneira Editora, São Paulo. 44 descentralização do controle de parte o de toda a manutenção para a produção; não importando muito; o importante é a maximização do trabalho e da produtividade. Gestão de Materiais – o propósito desta área é de refinar os estoques da manutenção e dinamizar os processos de aquisição, focando ter o sobressalente certo, no lugar certo e no momento certo. Isto pode envolver um estudo no fluxo de requisição dos materiais e implantação de um processo de minimização dos desperdícios e estoques parados. Existem várias formas de minimizar o mau uso dos materiais nas empresas, como: Implementar uma rotatividade, controle de custos, eficientes práticas de compra, auditoria, estoque do fornecedor, registros de saída, acessos restritos, atendimento de emergência, controle de quantidade máxima e mínima e pontos de compra e eliminar os estoques paralelos que podem levar muito tempo para serem usados. Sistemas Computadorizados de Gerenciamento – o sucesso da manutenção depende em grande parte da robustez do sistema de informação. Para isto é necessário ter um programa CMMS (Computerized Maintenance Management Systems) de boa capacidade, suporte técnico e razoavelmente fácil de usar e devem ser compatíveis com os padrões da empresa. Estes módulos incluem: banco de dados de equipamentos, controle de ordens de trabalho, manutenção preventiva, controle de estoque de peças, controle de documentação, sistema de garantia, fácil de usar, relatórios, configurações personalizadas e no sistema métrico. Manutenção Preventiva – PM (Preventive Maintenance) é freqüentemente definida como sendo “as atividades de serviços baseados no tempo ou em medidas usadas para estender a vida do equipamento ou identificar problemas potenciais através de inspeção e detecção prematura”. PM pode incluir atividades executadas, através de contratos de serviços em equipamentos selecionados, atividades estas como: atividades de limpeza, testes, tentativas de lubrificação, inspeção e serviços programados em paradas. A mais significante atividade que ocorre na manutenção Preventiva é a Inspeção a qual pode levar à detecção prematura e correção. A Manutenção Preventiva é a principal componente na passagem da Reação para a Proação através da detecção prematura e correção prematura. Manutenção Preditiva – Uma sensata descrição de PDM (Predictive Maintenance) é: “a aplicação de tecnologias e processos de detecção prematura para monitorar e detectar mudanças nas condições permitindo uma maior precisão na intervenção”. 45 Planejamento e Programação – Planejamento é a concepção de um processo para a execução, organizando o trabalho de manutenção. Isto envolve a preparação de planos de trabalho e outros recursos para possibilitar ao especialista executar o trabalho rápido e com maior eficiência. Isto freqüentemente tem a ver com “O Que “e “Como”. Programação é a criação de um calendário definindo “Quando” o trabalho será executado. Onde Planejamento trata de “O Que” e “Como” Programação trata de definir “Quando” e “Quem” executará o serviço. A falta de processos organizados e procedimentos padronizados podem significar uma manutenção com restrições no atingimento dos objetivos e necessidades da organização. A maioria dos serviços de manutenção podem ser planejados; e, na maioria dos casos, deveria ser. Aumento da produtividade e do valor agregado do pessoal da manutenção depende em grande parte do planejamento apropriado das atividades. Fluxograma do Trabalho – a “ordem de manutenção” ou “ordem de trabalho” é parte integrante de uma execução efetiva da manutenção. Isto serve para: • Identificar o trabalho • Requisitar o trabalho • Priorizar o trabalho • Programar o trabalho • Iniciar o trabalho • Acompanhar o trabalho • Analisar o trabalho A importância deste documento seja em papel ou eletrônico está no fato de permitir um controle e acompanhamento do trabalho. Um significativo propósito é analisar o trabalho que foi executado para identificar custos, perdas e a tendência de problemas. 46 Gestão Financeira – Cabe a esta área lidar com os procedimentos de controle fiscal da organização manutenção. Isto inclui controle de orçamentos, monitoramento de custos de contrato, de mão de obra e controle de custos de materiais. Pode também incluir o monitoramento e afetar nas decisões no momento do reparo optando por uma substituição do equipamento. Envolvimento da Produção – está se tornando raro encontrar organizações que não tenham os operadores envolvidos em atividades básicas de manutenção. O lógico é ter operadores assumindo atividades de limpeza, lubrificação, ajustes, inspeções e pequenos reparos. Isto talvez na forma de Manutenção produtiva total ou outro processo para encorajar o sentimento de propriedade, envolvimento e melhorar confiabilidade nos equipamentos. Recursos Humanos e Treinamento – para apoiar a “nova” organização da manutenção as funções devem ser redefinidas, objetivando melhorar a eficiência e a eficácia. A visão tradicional das profissões com funções restritas e definidas deve ser substituídas por funções com maior flexibilidade e alto nível de habilidades. Pessoas terão êxito se tiverem capacidade, tiverem as regras definidas de trabalho, souberem o que se espera delas, tiverem habilidades e conhecimento, bem como, das ferramentas e recursos para executar, e receber retorno de informação e recompensa pelo bom trabalho. Treinamento e desenvolvimento das habilidades é a chave para tornar as pessoas capazes de encontrar as expectativas fronte às mudanças. Melhoria Contínua – a melhoria continua é melhor explicada como sendo a luta constante na obtenção da melhor forma para fazer as coisas. Isto cria um desconforto com o “status quo”23a ir na direção da excelência através de mudanças pequenas e cumulativas. Isto freqüentemente envolve a comparação dos processos com outros para buscar a melhor forma de fazer. Isto é conhecido como Benchmarking. Isto envolve a auditoria e monitoramento dos processos para reduzir a possibilidade de falhas imperceptíveis e não cumprimento das normas. A maior inimiga da confiabilidade é a variação. Conseguindo um consistente processo para seguir, porém, buscando continuamente formas para aperfeiçoar o processo, é uma das formas de uma boa companhia se tornar a melhor companhia. 23 Status Quo – a existência de uma situação para um tempo certo. 49 Heinz P. Block24 afirma que 60% das empresas americanas desistiram do RCM depois da sua implantação, pois usaram o processo completo geralmente ensinado. A sugestão de Heinz seria uma implantação de um RCM “Aerodinâmico”ou parcial, adotando este sistema em apenas 15% dos equipamentos da empresa para somente depois expandir. Segundo Moubray (1997), no livro RCM II, “o principal desafio dos atuais gerentes de manutenção são os seguintes”: • Selecionar as técnicas mais apropriadas; • Lidar com cada tipo de processo de falha; • Satisfazer todas as expectativas dos proprietários dos itens, dos usuários dos itens e da sociedade como um todo; • De forma mais econômica e duradoura • Com cooperação e suporte ativos de todas as pessoas envolvidas. Uma definição formal para RCM seria: ”um processo usado para determinar os requisitos de manutenção de qualquer item físico no seu contexto operacional” (Moubray 1997). Como manutenção, para alguns livros, significa manter os equipamentos cumprindo as funções desejadas, e para outros, manutenção significa “fazer continuar”, então, cabe ao RCM realizar um estudo de quais são as funções que determinado equipamento foi projetado para cumprir, para somente então saber quais medidas tomar para que o equipamento continue a executar tais funções. 24 Heinz P. Block - M. Sc. Mechanical Engineering, New Jersey Institute of Technology. Sócio-presidente da Process Machinery Consulting/USA, com mais de 40 anos de experiência como profissional e como consultor internacional em Equipamentos de Processo e Engenharia de Confiabilidade em mais de 20 países. Iniciou sua carreira profissional como Engenheiro de Equipamentos na Exxon Petroleum e depois na Exxon Chemical. 50 A partir deste contexto o processo de RCM implica em sete perguntas fundamentais para cada equipamento selecionado na planta: • Quais são as funções padrões de desempenho do item no seu contexto operacional atual? • De que forma ele falha em cumprir suas funções? • O que causa cada falha operacional? • O que acontece quando ocorre cada falha? • De que forma cada falha tem importância? • O que pode ser feito para prevenir cada falha? • O que deve ser feito, se não for encontrada uma tarefa preventiva apropriada? Se o equipamento foi projetado de maneira a atender as necessidades desejadas pelo usuário o único problema que pode ocorrer para que este equipamento não cumpra suas funções é a existência de algum tipo de falha, e é este o objetivo do RCM “O Gerenciamento das Falhas”pelo entendimento de como, onde o por que elas ocorrem, logo isto acontece em dois níveis: • Questionamento de como o item pode falhar no cumprimento das suas funções; • Perguntando o que pode causar cada perda possível de função. 51 Todo equipamento terá uma deterioração ao longo de sua vida. Como a deterioração é inevitável, no ato da concepção (projeto) do equipamento ou sistema estes devem ser abeis a proporcionar rendimento desejado com uma margem de segurança, conforme a Figura 3. Desempenho Desejado Margem de Deterioração Capacidade Inicial D es em pe nh o Fonte: RCM II - John Moubray (1997) Figura 4 – Deterioração permitida em equipamentos e instalações. Isto nos leva a dizer que o desempenho pode ser definido de duas formas: • Capacidade desejada – é o que o usuário (operador) quer que o equipamento realize ou execute; • Capacidade projetada – o que o equipamento pode realmente desempenhar. Para John Moubray a manutenção pode somente manter o equipamento operando se a capacidade inicial do equipamento for maior que a necessidade da operação que este deve realizar, ou seja, se a necessidade de bombeamento de um determinado fluido é de 200 L/min e a bomba no sua instalação não permite esta vazão a manutenção não será apta a fazer com este cumpra suas funções. Neste caso o equipamento não possui mantenabilidade e somente se conseguirá algum resultado se houver uma reforma ou reprojeto deste. Para o autor a manutenção atinge seus objetivos quando o equipamento está acima da capacidade desejada e abaixo da capacidade inicial ou de projeto, conforme Figura 4. 54 3. MATERIAIS E MÉTODOS 3.1. Modelo de Planejamento de Manutenção Através das várias metodologias hoje usadas pelos administradores de manutenção das várias empresas do Brasil pode-se perceber que é de importância indiscutível o controle sobre o que é executado pela manutenção nas empresas. Para que este controle seja efetivo e não gere custos excessivos não existe forma melhor do que a implantação de uma área de Planejamento de Manutenção que atuará como o “QG” da manutenção na empresa gerenciando todas as informações e processos. Porém para que esta área atue de forma realmente eficaz e tenha o domínio das atividades, materiais, custos e necessidades de manutenção necessárias para garantir o cumprimento dos objetivos de produção, qualidade, confiabilidade e disponibilidade dos equipamentos e instalações são necessárias além de áreas de apoio como inspeção, cadastro, documentação, oficinas, suprimentos, compras e logística, também uma organização tanto da equipe como dos sistemas que darão suporte para esta atividade. Como primeira etapa para o trabalho de implantação de um Planejamento de Manutenção (PCM) é a escolha e instalação do Sistema Computadorizado de Gerenciamento das atividades de manutenção que dará suporte a esta área no desenvolvimento de suas atividades. Existem muitos no mercado que podem ser usados para este fim, porém, cabe a cada empresa adotar o seu dependendo de suas características próprias e da sua disponibilidade financeira. O mais importante ponto a ser considerado na escolha do software ERP (Enterprise Resource Planem) ou num software específico somente para o gerenciamento de manutenção, onde neste não há uma integração com a área de finanças da empresa, é o cumprimento de alguns objetivos (VIANA 2002): • Organizar e padronizar os procedimentos ligados aos serviços de manutenção, tais como: solicitação de serviços, programação de serviços e informações provenientes do banco de dados; 55 • Facilitar a obtenção de informações da manutenção, por exemplo, custo do equipamento, performance, características técnicas, etc; • Gerenciar a estratégia de manutenção através dos planos preventivos, de forma a garantir que as tarefas planejadas sejam automaticamente emitidas em forma de Ordem de Manutenção; • Aumentar a produtividade da manutenção através de informações, otimização de mão-de-obra e/ou priorização dos serviços; • Controlar o estado dos equipamentos; • Fornecer relatórios de histórico de equipamentos, bem como de índices consolidados, como backlog, índice de corretiva, MTTR, etc. Outra etapa de importância ímpar na implantação do PCM (Planejamento de Manutenção) é a avaliação de quantas pessoas serão necessárias para compor este grupo e isto se faz, avaliando; conforme o porte da empresa; como será dividida a fábrica em áreas. Se esta divisão já existir, deve-se reavaliar para que haja uma homogeneidade em termos de processo e também de equipamentos que serão atendidos. A experiência dos mantenedores e dos líderes de manutenção da empresa pode ajudar muito no momento de efetuar esta divisão. É importante que os componentes deste grupo estejam organizados de forma centralizada na empresa, ou seja, numa sala de ambiente comum; facilitando assim a troca de informações e a organização das ações que serão tomadas na execução dos planos de manutenção que serão gerados como resultado do seu trabalho. Um ponto que deve ser levado em conta na implantação é onde estará localizada a área de Planejamento de Manutenção (PCM) no organograma da empresa. O que normalmente se faz é ter uma gerência de manutenção e esta área estar diretamente subordinada à gerência. 56 Planejamento de Manutenção Diretoria Gerência de Manutenção Suprimentos/ InventárioOficinas Figura 6 – Organograma Gerência de Manutenção. Tomando como exemplo uma fábrica de papel integrada de grande porte, que possui Preparo de Cavacos e Combustível, Fábrica de Celulose, Branqueamento, Caldeiras de Força e de Recuperação, Turbo-Geradores, cinco Máquinas de Papel e Embalagem/Expedição com uma produção anual de 620.000 Ton. de papel, pode-se sugerir uma divisão da seguinte forma: Planejamento de Manutenção Engª de Manutenção Mecânica Documentação Cadastro Inspeção Elétrica AutomaçãoInstrumentação Civil Figura 7 –Organograma Divisão do Planejamento. 59 3.2. Software de ERP ou Gerenciamento de Manutenção? Para o bom funcionamento de uma manutenção planejada é de fundamental importância que seja usado um sistema computadorizado de informações, pois, não é aceitável outra forma de gerenciamento das informações diante da facilidade que existe na obtenção de tal sistema atualmente. A única dúvida que deve haver diante de tal implantação é se o software será ERP (Enterprise Resource Planning) ou somente de gerenciamento de manutenção. Geralmente o ERP é implantado de forma corporativa, atendendo todo o grupo da companhia, no caso de empresas com várias fábricas ou com fábrica e escritórios afastados fisicamente. Este software gerencia todos os ativos, estoques, compras, vendas, manutenção, contabilidade, recursos humanos e finanças da empresa de forma integrada e com grande agilidade, propiciando para a companhia uma integração nos níveis mundiais. Para a manutenção este tipo de software é de tal importância que pode ser comparado à Internet para o estudante, ou seja, tudo que a manutenção precisa pode ser feito num software ERP, desde a solicitação de intervenção, a verificação de peças e equipamentos reserva, a compra ou requisição de sobressalentes e materiais, o planejamento dos serviços e dos materiais e até mesmo o histórico de intervenções que o equipamento sofreu no momento do planejamento; da mesma forma que a Internet para o estudante; que permite a consulta, a compra e a obtenção de dados sempre atualizados e de forma eletrônica. Existem vários fornecedores mundiais de softwares, porém sem dúvida nenhuma o líder do mercado brasileiro é a SAP (Systeme Anwendungen Produkte in de Datenverarbeitung) que detêm em torno de 48,5% do mercado de ERP, sendo seguida pela Datasul com 10,6% e a Oracle com 10,1%. A Tabela 4 ilustra uma pesquisa realizada em 2003 nas 500 maiores empresas brasileiras sobre a utilização de softwares ERP, onde pode ser notada a presença maciça do SAP em 197 empresas de um total de 500. Esta tabela serve para ajudar o empresário a tomar direção no momento da decisão da implantação de seu software na empresa, não necessariamente SAP, mas, demonstrar as melhores opções que o mercado oferece. 60 Tabela 4 – Fornecedores de Software ERP nas 500 Maiores Empresas Brasileiras25 Fornecedor Nº de Empresas % sobre 500 % sobre ERP SAP 197 39,4% 48,5% Datasul 43 8,6% 10,6% Oracle 41 8,2% 10,1% Baan 26 5,2% 6,4% J.D.Edwards 23 4,6% 5,7% Peoplesoft 16 3,2% 3,9% SSA 12 2,4% 3,0% Logocenter 11 2,2% 2,7% Interquadram 10 2,0% 2,5% IFS 5 1,0% 1,2% Diversos 22 4,4% 5,4% Total ERP 406 81,2% 100,0% Próprio 29 5,8% Não Identificado 65 13,0% Total 500 100,0% Fonte: http://www.lbarros.com.br/artigos/erp.pdf Fornecedores de Software ERP nas 500 maiores Porém se a empresa não optar por um ERP e sim por sistema de gerenciamento de manutenção apenas, devem ser tomados alguns cuidados para que a escolha seja a mais acertada possível. O que deve ser levado em conta para esta escolha é se o software atenderá as necessidades básicas da manutenção como26: • Solicitação de intervenção, conhecida como ordem de serviço ou nota de serviço; • Cadastro de equipamentos; • Cadastro de TAGs ou Locais de Instalação, normalmente divididos por área; • Cadastro de listas de peças reserva para cada equipamento e Locais de Instalação; 25 Esta pesquisa também foi realizada em 2004 e está disponível no mesmo Site da fonte da tabela. Os valores e o número de empresas fornecedoras dos softwares mudaram de 2003 para 2004 devido à mudança das 500 maiores empresas brasileiras, porém aqui foi demonstrada a pesquisa de 2003 por apresentar mais opções de fornecedores. 26 VIANA, R.G.V. – Planejamento e Controle da Manutenção – Capítulo 8 – Páginas 163 a 167. 61 • Históricos de manutenção ou intervenção nos equipamentos; • Levantamento de MTBF, MTTR, TMPF e disponibilidade dos equipamentos; • Levantamento de custos de manutenção dos equipamentos; • Fornecer os índices de manutenção já calculados. Existem muitas empresas especializadas em sistemas de gerenciamento de manutenção onde entre estas podem ser citadas: Datastream – empresa americana fundada em 1986 na Carolina do Sul, possui atuação mundial detendo em torno de 56% deste mercado. Atua em de 129 países tendo 55 mil instalações. Começou suas atividades no Brasil em 1999. Entre os clientes da Datastream estão Unilever, Nokia, Caterpillar, Weg Motores, Metrô de São Paulo, American Airlines, BMW, Enron e Nasa, entre outros. Eagle Tecnology – empresa americana fundada em 1987 com filiais no México, Canadá e Reino Unido. Comercializa software de manutenção (CMMS) em mais de 34 países e possui vários grandes clientes como G.E., Boeing, Johnson Controls, Pennzoil, Hilton Resorts Hotels, Siemens, Lockheed Martin, Culligan e Hewlett-Packard. Astrein Engenharia de Manutenção – empresa brasileira desenvolvedora do software SIM (Sistema Informatizado de Manutenção) instalado em mais de 350 empresas do Brasil e tem a finalidade de planejar, programar e controlar a manutenção em equipamentos móveis, estacionários, veículos e instalações prediais que possibilitam o controle de qualquer tipo de manutenção (corretiva, preventiva, preditiva) e de qualquer especialidade (elétrica, mecânica, eletrônica, hidráulica ou civil). Spes Engenharia de Sistemas – desenvolvedora do software SMI (Sistema de Manutenção Industrial) atua desde 1985 no mercado de gerenciamento de manutenção possuindo 130 clientes no Brasil. SGM Manutenção Industrial – empresa que fornece o SIGMA (software grátis de manutenção). O software foi desenvolvido dentro de empresas que necessitavam de um controle de manutenção e teve seu início em 1985. O software atende a ISO 9001, pois, 65% das empresas que o utilizam já foram certificadas. Possui todos os recursos necessários ao 64 • Elaborar os planos de preventiva e lubrificação visando o desempenho das funções dos equipamentos; • Revisar Planos de Manutenção/ Elaborar; • Definir e atualizar a criticidade de equipamentos e sobressalentes; • Coordenar projetos de Confiabilidade; • Definir e detalhar o orçamento (orçar por equipamento, quando aplicável); • Gerir a execução orçamentária de custeio; • Acompanhar os indicadores de custo. Estes profissionais devem estar integrados via sistema e preferencialmente locados fisicamente numa mesma área a fim de manterem contato tanto eletrônico como no desenvolvimento das atividades aumentando assim o comprometimento e a troca de informações. Deve haver uma divisão física da empresa cabendo a cada Planejador uma parte do processo de fabricação, ou seja, um Planejador de mecânica fica responsável pelo planejamento de serviços mecânicos da “Máquina A”, cabendo a outro planejador os serviços da “B” e assim sucessivamente, o que não pode acontecer é faltar tempo para planejar, caso contrário a função acaba perdendo sua finalidade, logo, a carga de trabalho destes profissionais deve ser muito bem dosada através desta divisão. 65 3.4. Metodologia de Trabalho Para a obtenção do melhor rendimento do planejamento de manutenção a Metodologia de trabalho deve estar fundamentada filosofa Japonesa 5W 2H adaptada na seguinte seqüência: • O Que? What? • Por que? Why? • Onde? Where? • Como? How? • Quanto custa? How much? • Quando? When? • Quem? Who? Ou seja, O Que será executado, Por que será executado, Onde, Como será executado, Quanto custa para executar, Quando será executado e Quem executará o trabalho de manutenção. Esta seqüência poderá mudar dependendo do trabalho a ser executado, pois, pode acontecer de o “Quando”ser mais importante do que o “Quanto custa” e paga-se o preço para ter a manutenção executada na data certa em função de planos de produção ou da própria manutenção no cumprimento de alguma exigência legal como, por exemplo, normas de segurança NR13, ou ainda, se existe uma única empresa que está apta a realizar o trabalho de manutenção o “Quem” pode ser mais importante do que o “Quando” e neste caso o plano de manutenção deve se adequar ao calendário do fornecedor. 66 3.4.1. O Que? Cabe ao Planejador de manutenção receber as necessidades de intervenção que são detectadas nas instalações e equipamentos, seja pelo pessoal da operação, manutenção, segurança ou inspeção e identificar se cabe à manutenção tal atividade. As necessidades devem ser solicitadas por Software específico de Manutenção ou ERP que deve ser disponibilizado para todos os funcionários da empresa de forma que todos os envolvidos no processo possam solicitar algum reparo nas instalações. Estas solicitações, chamadas de Notas de Manutenção (Software SAP), serão filtradas por especialidade e por área física do processo, a fim de haver uma organização do trabalho e para facilitar o levantamento de como está a carga de trabalho de cada Planejador, bem como, para quantificar as necessidades de manutenção que determinada área está tendo a fim de buscar intensificar o trabalho de manutenção, e/ou buscar soluções mais específicas para determinado equipamento ou instalação que apresente alto volume de solicitações. Geralmente os Softwares, seja ele de Manutenção ou ERP, já possuem embutidas estas facilidades de numeração de Equipamentos e Locais de Instalação para que seja possível; através de uma busca com alguns critérios; listar todas as necessidades de manutenção que determinada área necessita. Estas listas são chamadas em alguns softwares de Back Log de serviços. Caso se deseje saber quais são as necessidades de manutenção de uma determinada máquina que tem uma parada de manutenção planejada para daqui a uma semana basta listar no Software as Solicitações de Manutenção que esta máquina tem e priorizar, ou não, a execução da manutenção dependendo da criticidade e da disponibilidade de tempo para a execução desta atividade. Cabe aqui o uso das técnicas de RBI27 (Risk Based Inspecion ou Inspeção Baseada em Risco) para a decisão de quais equipamentos deverão ser revisados e quais podem ser deixados para uma próxima intervenção. 27 RBI - Risk Based Inspection (RBI) - metodologia de inspeção baseada na API 580 que visa identificar os equipamentos de alto risco e, com isso, estabelecer prioridades otimizando o programa de inspeções. RBI pode ser entendido também como a extensão do intervalo de inspeção/manutenção de equipamentos através da análise dos riscos envolvidos com esta extensão. Baseia-se na redução dos riscos das operações através da concentração das atividades de manutenção e inspeção nos equipamentos de maior risco, sem abandonar os de baixo risco. 69 3.4.4. Como? Nesta etapa devem ser definidos os métodos que serão usados para realizar a manutenção no equipamento ou instalação fabril. Para esta definição é de crucial importância que a solicitação esteja clara e concisa, ou seja, o “O Que?” deve ser informado pelo solicitante da intervenção de forma a permitir ao Planejador visualizar todas as necessidades de material, mão de obra, recursos logísticos, apoio de outras áreas; como elétrica, civil, instrumentação, isolamento térmico, etc; e quais os sintomas do defeito do equipamento. Nesta etapa é de importância impar a atuação da área de inspeção, pois, cabe a esta apontar qual é o componente, ou componentes, que apresentam defeito e quais as possíveis causas deste defeito. A área de inspeção deve possuir todos os recursos necessários, seja em recursos humanos e de equipamentos, para detectar os defeitos e indicar com precisão o que deve ser feito a fim de solucionar os problemas no equipamento ou instalações. Figura 10 – Nota de Manutenção do SAP. 70 De posse de todas as informações o Planejador solicitará o apoio das áreas que devem fazer parte do trabalho para que sejam programadas as etapas de intervenção numa parada programada. Figura 11 – Ordem no SAP com Operações de Apoio. No exemplo da Figura 10, acima, pode-se perceber que foi necessário o apoio das áreas de: Empresa terceira (CTM112) – para confeccionar a nova base metálica; Oficina Mecânica (CTM031) – para usinar a nova base; Logística (CTM037) – para transportar a nova base até o local; Andaime (CTM115) – para possibilitar a colocação de talhas Elétrica (CTM007) – para desconectar o motor da bomba; 71 Mão de Obra mecânica (CTM039) – para desmontar bomba e motor da base antiga; Civil (CTM052) – Para quebrar a base de concreto; Mão de Obra mecânica (CTM039) – para montar a nova base na posição; Civil (CTM052) – Para concretar (chumbar) a nova base; Mão de Obra mecânica (CTM039) – para montar motor e bomba na nova base; Elétrica (CTM007) – para conectar o motor da bomba; Além das áreas já citadas acima ainda deve haver a requisição ou compra de materiais para confeccionar a nova base e de materiais diversos como parafusos, arruelas, porcas, vedações de acoplamento, etc. Cada área deve ter uma forma de ser identificada, no exemplo acima os CTMs (Centros de Trabalho de Manutenção), de maneira que possam ser listadas todas as necessidades de apoio à uma outra área nas programações de manutenção, ou seja, a elétrica através de uma listagem de busca no CTM007 encontrará todas as necessidades de apoio à mecânica de desconexão e conexão de motores para a próxima parada programada. Na etapa do “Como?” o Planejamento deve ser crítico no sentido de saber todas as áreas envolvidas e se o trabalho tem como ser executado com recursos próprios, seja em mão de obra, máquinas, materiais, etc. ou se é necessário envolver uma empresa especializada no assunto para obter um resultado a contento. É por esta razão que o profissional que atua no Planejamento deve ter conhecimentos técnicos suficientes sobre o equipamento para tomar a decisão certa no momento certo. 74 • Considerar os históricos de campanhas das Plantas Produtivas para planejar o calendário de paradas, ou seja, qual o melhor intervalo de produção ininterrupta para realizar paradas sem que hajam paradas não planejadas. • Existem Plantas que devem parar para realizar inspeções de segurança regulamentadas como NR13, que é o caso de Caldeiras e Vasos de pressão em geral. • Ainda devem ser considerados fatos como disponibilidade de Plantas que não são gargalos que param para controle de estoque, estas informações devem ser repassadas com antecedência para a manutenção a fim de serem aproveitadas no sentido de se realizar inspeções e manutenções chamadas de oportunidade. 75 3.4.7. Quem? De posse de todas as necessidades de apoio e de todos os trabalhos que devem ser executados para o cumprimento da atividade de manutenção cabe agora definir quem executará qual tarefa, esta é a etapa do “Quem?”. Nesta etapa cabe ao Planejador nominar qual mecânico vai retirar a bomba, qual eletricista vai desconectar o motor, qual pedreiro irá quebrar a base, qual operador de máquina irá usinar a base e qual o operador de máquina irá transportar a base. Para a execução desta etapa é muito importante possuir a ferramenta (software) adequado à execução de cronogramas, como por exemplo o software da Microsoft MSProject, a fim de organizar todas as etapas de execução do trabalho. Figura 12 – Planejamento no MSProject. 76 “Prever, significa ao mesmo tempo perscrutar o futuro e prepará-lo. Prever já é agir. O mais eficaz instrumento da previsão é o Programa de Ação, que estabelece, ao mesmo tempo: a linha de conduta a seguir, as etapas a vencer, os meios a empregar, os resultados a atingir. Um programa, por melhor que tenha sido estudado, jamais se realizará exatamente de acordo com as previsões feitas. Têm por objetivo reduzir o imprevisto”. Henri Fayol.28 28 Henri Fayol – Precursor da teoria clássica de administração na França. Engenheiro nascido na Grécia e educado na França onde realizou seus estudos. 79 outras que se fizerem necessárias e cabe ao Planejador de Oficinas atender a estas necessidades montando os planos e prevendo os materiais e recursos necessários. A divisão das áreas, que serão atendidas por um ou outro Planejador, deve ser feita buscando sempre a melhor divisão de tarefas, por exemplo, pode ser que para determinada fábrica o Planejador de Instrumentação possa assumir também as atividades de Automação, isto, dependerá de quanto existe de automação nesta fábrica. Planejamento de Manutenção Engª de Manutenção Planejador da Área “A” Planejador Área “B” e “C” Mecânica Documentação Cadastro Inspeção Planejador Área “A “ Elétrica Planejador Área “B” e “C” Planejador de Oficina e Logística Planejador de Oficina e Logística Automação Instrumentação Civil Planejador Fábrica Geral Planejador Fábrica Geral Figura 15 – Organograma da Área de Planejamento de Manutenção (opção 2). 80 Se a quantidade de equipamentos e as necessidades de transporte não forem suficientes para assoberbar de tarefas um Planejador, pode-se optar por destinar apenas uma pessoa para atender tanto a Logística de elétrica e mecânica como o planejamento de revisão de equipamentos mecânicos e elétricos ou ainda um Planejador de Logística e um para revisão de equipamentos. Tratadas neste trabalho como áreas de apoio estão o Cadastro, Engenharia de Manutenção, Inspeção e Documentação, mas podem ser consideradas como uma assessoria ao Planejamento, pois, executam tarefas que não estão diretamente ligadas à execução dos planos traçados pelo Planejamento e sim atividades que de uma forma ou de outra dão suporte para a execução dos planos. Quanto às áreas de Compras, Suprimentos / Inventário e Oficinas não precisam ser, necessariamente, parte integrante ou subordinada do Planejamento, porém, é interessante que Oficinas e Suprimentos / Inventário façam parte da Gerência de Manutenção, pois tem relação direta com esta. Oficinas devido a atender a manutenção de equipamentos e Suprimentos / Inventário devido grande parte dos itens mantidos em estoque serem para atendimento às necessidades da manutenção. Para ser mais específico, numa indústria de Papel e Celulose de grande porte (complexo integrado) 80% dos materiais atendem exclusivamente à manutenção, sendo destes 40% sobressalentes de equipamentos, como eixos e rotores de bombas, engrenagens e eixos de redutores, e o restante são materiais mecânicos diversos como porcas, parafusos, chapas, perfis e materiais de consumo como materiais de limpeza (estopa e detergentes), discos de corte de lixadeiras, lixas, laminas de serras e etc. A área de compras deve ser de uma outra gerência, pois, embora atenda a manutenção, atende a companhia em geral e as afinidades praticamente não existem por se tratar de uma área exclusivamente administrativa / financeira, logo, o recomendável seria esta estar ligada a uma gerencia financeira. 81 No Organograma abaixo, Figura 16, ilustra-se como seria esta divisão: Planejamento de Manutenção Engª de Manutenção Mecânica Documentação Cadastro Inspeção Elétrica AutomaçãoInstrumentação Civil Diretoria Gerência de Produção Gerência de Manutenção Gerência de Contabilidade e Finanças Compras Suprimentos/InventárioOficinas Figura 16 – Organograma da Companhia. Embora a área de oficinas esteja subordinada diretamente à gerência esta deve ser planejada pela área de planejamento, pois, somente assim haverá o melhor aproveitamento das pessoas e instalações, bem como uma maior integração durante a execução dos planos traçados, talvez o mais importante no tocante a planejamento de oficinas. 84 Todas as proposta de melhorias e de investimentos devem ser fundamentadas em um relatório de custo benefício bem elaborado, provando a real necessidade de investimento e o retorno deste investimento de forma clara e objetiva e sempre buscando a redução de máquinas paradas e de lucros cessantes decorrentes das atividades de manutenção. 85 3.5.2. Cadastro Dentre as áreas de suporte ao Planejamento o Cadastro deve ter atenção especial, para que as informações necessárias ao bom andamento da manutenção estejam sempre atualizadas e confiáveis, facilitando assim o andamento normal de qualquer planejamento de parada. Quando o cadastro de materiais e equipamentos é executado de forma sistemática e organizada, evita-se atropelos no momento que é necessário a substituição de determinado componente, e este não está na “Lista Técnica” do equipamento ou do “Local de Instalação”, causando, primeiro, uma investigação para descobrir as especificações deste componente; segundo, uma compra em caráter de urgência que tem características de sempre onerar mais o item e correndo o risco de não encontrar no mercado. Para a implantação da área de Cadastro é necessário ter pessoas técnicas, especializadas em suas áreas de formação, ou seja, um técnico mecânico realizando cadastro de equipamentos e peças mecânicas, um eletricista cadastrando componentes elétricos e assim sucessivamente. A conseqüência disto é que provavelmente este grupo será composto de pelo menos quatro pessoas (Mecânica, Elétrica, Instrumentação e Automação), porém, o que pode ser feito para que não seja necessário um grupo tão grande; dependerá é claro da carga de trabalho que se imagina que cada um terá; a pessoa que faz cadastro em elétrica acumule também automação e instrumentação, ou, a pessoa que faz instrumentação acumule automação; é claro que esta pessoa deve receber treinamento adequado ou ser formado em elétrica e eletrônica, ou, instrumentação e eletrônica; que seria o currículo ideal para esta função. Não se comenta aqui em acumulo de funções entre mecânica e outra área devido à mecânica sempre ter a maior carga de trabalho em cadastro e o que pode acontecer é ter que dividir a fábrica em duas partes e dividir tarefas entre duas pessoas para conseguir organizar toda a fábrica em termos de “Listas Técnicas” e “Locais de Instalação”. Vale ressaltar que se for realizado um trabalho detalhado e organizado já na implantação; necessitando nesta fase um empenho maior em termos de mão de obra; para manter organizado pode-se diminuir o grupo antes alocado para esta tarefa. 86 Logo, o organograma desta área terá algumas variações dependendo de quão automatizada ou instrumentada é a fábrica, cabendo a análise no momento da implantação, com isto, seguem as propostas de organograma: Cadastro ElétricaMecânica InstrumentaçãoAutomação Figura 17 – Organograma 1 para Área de Cadastro Cadastro Mecânica Elétrica, Instrumentaçãoe Automação Figura 18 – Organograma 2 para Área de Cadastro Quanto às habilidades das pessoas de cadastro, além das básicas que seria um bom conhecimento em informática, também deve haver um excelente conhecimento técnico de equipamentos e componentes de sua área (mecânica ou elétrica), para que no momento da especificação e cadastro destes, sejam usados os mais adequados termos e critérios para a colocação do item nas listas técnicas dos equipamentos e locais de instalação. A metodologia de trabalho deve ser definida já no momento de implantação, para que sejam seguidas as mesmas normas de cadastro de equipamentos, locais de instalação, preenchimento de informações técnicas necessárias nas folhas de dados de equipamentos e organização das listas técnicas. Para ilustrar estes procedimentos adotaremos um “Local de Instalação” de uma bomba de massa instalada em um determinado local na planta de uma fábrica. 89 Quanto mais se detalhar e subdividir a Lista Técnica mais fácil será o trabalho de reserva de peças pelo Planejamento. Na Figura 19 não é necessário fazer mais subdivisão, pois, fica fácil saber quais são os componentes do Motor e quais os da Bomba, já que estes estão sob o número do equipamento, e os componentes que são comuns são o acoplamento, composto por cubo e espaçadores, o rotor e pode-se ainda acrescentar as válvulas de sucção e de recalque. Para Locais de Instalação mais complexos pode-se adotar subdivisões maiores para tornar mais fácil a identificação dos componentes. Na Figura 21 abaixo está detalhado um exemplo de lista técnica de um transportador de correia, onde existem várias sub-listas para cada parte do mesmo. Desta forma no momento que o Planejador receber uma Solicitação de Intervenção que descreva a necessidade de substituição de rolamento do RB 0001 do Local de Instalação 112M0002 fica claro o que deve ser substituído e se há no estoque do Suprimentos; no caso código 1254; ou deve ser adquirido para cumprir a necessidade de manutenção. Rolo Acionador Rolo Reversor Rolo de Dobra 2 Rolo de Dobra 2 Rolo Esticador Figura 21 – Desenho Esquemático de Transportador (112M0002) Para uma pessoa que já tem experiência na fábrica somente pelo número do Local de Instalação (112M0002) esta já saberá que se trata de um local de mecânica, definido pelo “M”, que é da Planta “Fábrica de Cavacos” e da área de Descascamento de Madeira. 90 A sugestão para Lista Técnica da Figura 21 fica como segue: 112M0002 1234 Correias 1235 Polia movida 1257 Polia motora MO 0001 Motor 1862 Rolamento 6587 Escova 5289 Retentor RD 0001 Redutor 2541 Rolamento 2564 Eixo 3356 Engrenagem RB 0001 Rolo de Dobra 1 1254 Rolamento 1259 Caixa de mancal 5642 Bucha de Fixação RB 0002 Rolo de Dobra 2 RT 0001 Rolo de Esticador RM 0001 Rolo Acionador RR 00001 Rolo Reversor Figura 22 – Lista Técnica de Transportador de Correia (112M0002) Para que o planejamento de manutenção seja bem sustentado na parte de materiais, é necessário que o software seja capaz de criar as reservas de material ou requisições de materiais diretamente para a área de Inventário ou Suprimentos, logo, é de vital importância que haja a possibilidade de se fazer este “Link” entre manutenção e Suprimentos para se obter o melhor aproveitamento do sistema. No caso de software ERP isto não é problema, pois, esta função já se encontra embutida neste tipo de sistema. Também é de responsabilidade do Cadastro alimentar todas as informações técnicas referentes aos equipamentos como vazão, pressão e diâmetro de rotores de bombas; velocidade da correia de transportadores; número de série de equipamentos; fabricante; modelo; tipo e outros dados necessários para uma futura aquisição de equipamentos reservas ou para substituir em caso de manutenção. “Saltam aos olhos os ganhos que acumularemos em eficiência, organização e confiabilidade, dispondo de um acervo técnico de rápida consulta” (VIANA 2002). 91 Além das informações técnicas devem ser definidos alguns equipamentos reserva para os Locais de Instalação que param Plantas Fabris, para o caso de ocorrer alguma quebra catastrófica que impossibilite a recuperação do equipamento através de uma simples substituição de peças. Uma estratégia muito boa neste caso é a adoção da Classificação ABC dos equipamentos, ou seja, equipamentos que param Planta são “A”, “B” reduzem a produção ou afetam qualidade e “C” não param produção nem afetam a qualidade. Em se tratando de equipamentos; desde o primeiro equipamento instalado na Planta; deve haver um agrupamento destes de forma que se tenham equipamentos idênticos ou muito similares que possam ser intercambiáveis, ou seja, se é necessário substituir um determinado motor e existem outros motores na fábrica que tem a mesma potência, rotação, carcaça, mesmo fabricante, etc. deve-se saber quais são estes motores para ser analisada a possibilidade de utilizar um destes motores. Para que isto ocorra cada equipamento adquirido deve passar pela área de cadastro a fim de ser avaliado e “Agrupado” de forma a possibilitar uma rápida consulta no momento da necessidade de um motor similar. Um grupo com dez equipamentos (motores, redutores, etc.) pode ter somente um reserva para atender a todos os Locais de Instalação que utilizam um equipamento com estas características. Um outro ponto importante é o controle dos equipamentos reserva, pois, não adiantará nada ter um equipamento armazenado inadequadamente ou em local que ninguém consegue encontrá-lo, logo, o melhor será ter um local especificamente para este objetivo que pode ser chamado de Depósito de Equipamentos. Cumprindo todos estes pontos em relação a equipamentos, listas de componentes e organização por local de instalação a eficácia e a eficiência do Planejamento de Manutenção será aumentada. E o cumprimento das metas e objetivos da manutenção e conseqüentemente da companhia serão facilmente atingidos. 94 Para que o Planejamento seja cumprido é essencial que sejam definidas as tarefas de cada integrante do cronograma; como o que e quando cada um fornecerá. O detalhamento deve ser feito durante e após o fechamento do contrato com a empresa; quando este ainda não existir; e se já existir a definição dos escopos deve ser a mais clara possível evitando assim uma falha potencial de execução, como a falta de algum material ou componente ou ainda a não previsão de algum recurso como transporte. Por este motivo os trabalhos de Oficinas devem ser planejados por uma pessoa que esteja de posse de todas as informações dos contratos existentes e dos recursos que cada parceiro tem a oferecer no momento de alguma necessidade de reparo ou compra de determinado componente. Deve haver uma centralização das necessidades de oficina no planejador responsável por esta área para que no momento de aquisição de novas peças e nas negociações de contratos de manutenção de equipamentos todas as informações necessárias estejam de posse desta pessoa, assim, haverá um controle mais rígido na qualidade dos reparos realizados, pois, provavelmente formar-se-ão especialistas em redutores, bombas, ventiladores, usinagem, etc. pela experiência e acúmulo de informações que estes profissionais desta adquirirão. 95 3.5.4. Inspeção Esta área pode ser considerada como o “Braço Direito” do Planejamento de Manutenção já que é dela que partem as necessidades de intervenção nos equipamentos e os diagnósticos das falhas nestes. Cabe a esta área acompanhar a vida dos equipamentos e no momento do aparecimento de uma falha predizer quanto tempo é possível que o equipamento funcione até ocorrer uma quebra. Após o diagnóstico da inspeção cabe ao planejamento listar as possíveis soluções para problema e programar eliminação do mesmo, seja pela substituição do equipamento ou pela manutenção deste no caso de não haver reserva. Com as novas tecnologias a cada dia existem mais e mais recursos no sentido de detecção de anomalias em máquinas e equipamentos e isto exige que os profissionais estejam sempre acompanhando estas inovações através de cursos e participação em palestras e seminários. A inspeção preditiva tem sido muito usada em indústrias que tem necessidade de funcionamento vinte e quatro horas por dia, pois, uma das vantagens deste tipo de inspeção é que não é necessário parar a máquina para realizar as inspeções, porém exige pessoal altamente qualificado e equipamentos com custo alto de aquisição. Dentre as vantagens deste tipo de inspeção podem ser citados: • Monitoramento durante o funcionamento evitando paradas indesejadas; • Evita desmontagens desnecessárias: • Reduz a necessidade de mão de obra, pois tudo pode ser planejado antes; • Reduz o nível dos estoques de sobressalentes, pois, podem ser adquiridas após detecção do problema; • Aumenta a disponibilidade e a capacidade de produção; • Reduz a ocorrência de acidentes por quebra de componentes. 96 Segundo MOBLEY os benefícios obtidos com o uso de manutenção preditiva, dependendo naturalmente do tipo de equipamento, suas condições de uso e da qualidade da manutenção são os seguintes: • Custos de manutenção: queda de 50 a 80%; • Quebras de máquinas: queda de 50 a 60%; • Inventário de peças de reposição: redução de 20 a 30%; • Tempo de parada de máquinas para manutenção: de 50 a 80%; • Queda nas horas extras: 20 a 50%; • Vida útil das máquinas aumenta: de 20 a 40%; • Produtividade: aumento de 20 a 30%; • Os lucros aumentam: de 25 a 60%.