Forcas Competitivas de Porter FATEC - SBC ADME

Forcas Competitivas de Porter FATEC - SBC ADME

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LEANDRO BICHO Aluno Nº 20001041

SUSANA BAPTISTA Aluno Nº 20001072

RESUMO: Actualmente, torna-se imprescindível avaliar o comportamento das organizações em relação às forças competitivas do mercado, identificando a posição competitiva no sector em que actua. Ao efectuar-se esta avaliação recorre-se a instrumentos capazes de perceber as características internas organizacionais e o ambiente externo. Estes instrumentos apoiam a tomada de decisão, reduzindo a incidência de erros devidos a acções mal planeadas. O modelo SWOT é um desses instrumentos, que faz a combinação de forças e fraquezas de uma organização com as oportunidades e ameaças provenientes do mercado. O Modelo das Cinco Forças de Porter é utilizado para elaborar uma análise competitiva da empresa. Recorrendo a estes modelos de análise estratégica, criam-se as condições para traçar uma eficiente estratégia de negócio.

DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA CIVIL DEZEMBRO DE 2006

ÍNDICE Página:

1. INTRODUÇÃO3
2.1. Biografia de Michael Porter4
2.2. Modelo das 5 Forças de Porter5
2.2.1. Rivalidade das empresas na indústria7
2.2.3. Poder negocial dos clientes9

2. AMBIENTE COMPETITIVO – ANÁLISE DE PORTER 4 2.2.2. Poder negocial dos fornecedores 8 2.2.4. Ameaça de entrada de novos concorrente 10 2.2.5. Ameaça de produtos substitutos 1

3. ANÁLISE SWOT12
3.1. Análise Externa13
3.2. Análise Interna13
3.3. Como fazer a análise SWOT14
3.4. Matriz SWOT14

3.5. Como transformar uma ameaça em oportunidade 15

4. ESTRATÉGIAS DE NEGÓCIO16
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS17

6. BIBLIOGRAFIA 18

1. INTRODUÇÃO

No conjunto da estratégia global de uma empresa, a Análise Estratégica cobre a parte referente ao diagnóstico e a avaliação estratégica. A sua avaliação deve atender à plausibilidade e consistência dos componentes, e ponderar a interacção entre a envolvente externa (macroambiente e ambiente competitivo) e interna (vantagens competitivas e sua sustentabilidade). É este o objectivo da análise estratégica enquanto componente do Planeamento Estratégico.

As etapas de aplicação da análise estratégica em projectos de investimento passam pelos seguintes passos:

1.Definição da missão e objectivos estratégicos da empresa: determinar os parâmetros de orientação dos esforços a exercer para atingir os objectivos pretendidos.

2.Análise externa: analisar quais as oportunidades e as ameaças que as forças do ambiente representam para a empresa e como é que a empresa pode aproveitar essas oportunidades e minimizar as ameaças. Esta análise é feita ao nível do macroambiente, ou seja, o nível exterior que afecta todas as indústrias, e ao nível do segmento de mercado ou do ambiente competitivo, que diz respeito a todos os intervenientes próximos e é tratado pela Análise de Porter;

3.Análise interna: implica a determinação das competências da empresa, que em certas circunstâncias se traduzem em pontos fortes (em comparação com os concorrentes) e a definição dos seus pontos fracos que limitam as suas hipóteses de tirar partido das oportunidades existentes no ambiente;

4.Análise SWOT: esta análise recapitula e reapresenta o material das etapas anteriores de forma dirigida. Examina como se alinham as vantagens de desvantagens internas (forças e fraquezas) com os factores externos positivos ou negativos (oportunidades e ameaças), no sentido de gerar valor;

5.Estratégia de negócio: face ao precedente, pretende definir como ter sucesso em relação à concorrência, ao longo do tempo, através da liderança de custos (mais baixos que a concorrência), diferenciação (obtenção de produtos de valor superior ao da concorrência) e foco (selecção de um segmento limitado de clientes);

6.Implementação: colocar em acção as estratégias desenvolvidas para obter os benefícios da realização da análise estratégica.

Estes passos constituem um processo cíclico corrido de modo iterativo até à consistência global, e não de uma sequência unidireccional. [1] [2]

2. AMBIENTE COMPETITIVO – ANÁLISE DE PORTER

A livre concorrência conduz à maximização da mais-valia do consumidor e da maisvalia social. Contudo, o ponto de vista de investimentos é o do produtor, cuja mais-valia é minimizada nestas condições, uma vez que a situação ideal para este é a inversa, a de um monopólio não regulado. A atractividade de um investimento está assim inversamente relacionada com a intensidade das forças competitivas. Desde o início da década de oitenta, que a análise que se tornou dominante neste contexto segue o modelo de Porter. [2]

Este modelo é também aplicado a empresas com vários negócios, implicando estratégias diferentes, onde se torna necessário formular estratégias para cada uma das diferentes unidades de negócios, as quais devem ser coerentes e consistentes com a estratégia global da empresa. Mas enquanto na formulação da estratégia global da organização, se coloca o problema do equilíbrio na distribuição e afectação dos recursos globais disponíveis, o que pode passar por desinvestir num negócio já existente ou entrar num novo, ao nível da unidade estratégica de negócios, a questão fundamental é determinar como competir num determinado sector de actividade.

Michael Porter defende que uma empresa, para melhor competir num determinado segmento estratégico, ou indústria (terminologia adoptada por Porter), deve decidir a sua estratégia, com base no conhecimento da estrutura do sector de actividade em que compete e na perfeita identificação dos clientes alvo. [3]

2.1. Biografia de Michael Porter

Figura 1: Michael Porter [4]

Economista e professor norte-americano, Michael Porter nasceu em 1947, em Ann Harbour, no estado de Michigan. Licenciou-se em Engenharia Mecânica e Aeroespacial na Universidade de Princeton, detém um MBA e um doutoramento em Economia Empresarial, ambos da Harvard Business School, instituição onde se tornou professor com apenas 26 anos. Em termos profissionais é ainda de destacar o seu papel como conselheiro e consultor a nível da estratégia de empresas norte-americanas, internacionais e ainda de países diversos, entre os quais Portugal, além de ter um papel activo na política económica dos EUA.

Os principais desenvolvimentos atribuídos a Porter situam-se a três níveis fundamentais: análise da atractividade das indústrias, fontes genéricas de vantagens competitivas e vantagens competitivas entre nações.

Ao nível da análise da atractividade das indústrias, Porter criou o denominado modelo das cinco forças, que tem como objectivo a explicação das razões para o grau de atractividade de uma indústria a longo prazo, que segundo esse modelo, resulta da acção em conjunto de cinco factores: potencial de novas entradas, pressão de produtos substitutos, poder negocial dos fornecedores, poder negocial dos clientes e rivalidade entre concorrentes actuais.

As principais obras de Porter são Competitive Strategy-Techniques for Analyzing Industries and Competitors (1980), Competitive Advantage (1985), Competition in Global Industries (1986), The Competitive Advantage of Nations (1990), Strategy- Seeking and Securing Competitive Advantage (1991), Strategy and the Internet (2001). [5]

2.2. Modelo das 5 Forças de Porter

A caracterização de uma indústria, do ponto de vista estratégico, efectua-se pela caracterização dos factores de competitividade determinantes da estrutura dessa indústria, da sua evolução e das relações que se estabelecem entre eles. Porter aponta 5 factores, a que chama “as 5 forças competitivas”: a rivalidade entre empresas concorrentes, o poder negocial dos fornecedores, o poder negocial dos clientes, a ameaça de entrada de novos concorrentes e a ameaça do aparecimento de produtos ou serviços substitutos. Este modelo apresenta um notável dinamismo na caracterização de uma indústria. [1] [3]

Figura 2: Modelo das 5 forças de Michael Porter [3]

O ponto relativo à rivalidade na indústria consiste na análise interna ao sector, às oportunidades e ameaças que lhe são inerentes. No poder negocial dos fornecedores e dos clientes pretende-se proceder a uma análise externa relacionada com o sector, que conjugada com a análise do ponto anterior explica o sistema de valor actualmente existente na actividade da indústria. Nos pontos restantes pretende-se fazer uma análise

Ameaça de Novos Concorrentes

Poder negocial dos Fornecedores Poder negocial dos Clientes

Rivalidade na Indústria

Ameaça de Novos Produtos

Ameaças de novos concorrentes (Barreiras à entrada) - Economia de escala;

- Diferenciação do produto;

- Imagem de marca;

- Necessidades de fundos;

- Custos de mudanças;

- Acesso aos canais de distribuição;

- Know-how (patentes, …);

- Acesso favorável a matérias-primas;

- Curva da experiência;

- Política do governo;

- Retaliação esperada.

Determinantes da rivalidade (Crescimento da indústria) - Número de concorrentes;

- Custos fixos elevados;

- Reduzida diferenciação;

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