PROMINP-Técnicas de Planejamento e Controle

PROMINP-Técnicas de Planejamento e Controle

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TÉCNICAS DE PLANEJAMENTO E CONTROLE 2

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UNIDADE I10
Planejamento, programação e controle10
UNIDADE I79
Instrumentos gráficos de planejamento e controle79
UNIDADE I153
Planejamento de projetos de construção e montagem153
UNIDADE IV220
Contratação de obras220
UNIDADE V237
Controle de custos237
UNIDADE VI266
Execução266
UNIDADE VII272
Controle e análise de desempenho272
UNIDADE VIII297
Encerramento297
UNIDADE IX301
Ética e responsabilidade profissional em planejamento de projetos301
BIBLIOGRAFIA306

INDICE 4

Figura 1.1 – Ciclo de controle de um projeto18
Figura 1.2 – Ciclo de vida de um projeto2
Figura 1.3 – Inter-relacionamento entre as fases de um projeto23
Figura 1.4 – Relacionamento entre os Processos de Planejamento25
Figura 1.5 – Relacionamento entre os Processos de Execução27
Figura 1.6 – Relacionamento entre os Processos de Controle28
Figura 1.7 – Relacionamento entre os Processos de Encerramento29
Figura 1.8 – Ciclos de gerenciamento: PMBOK e PDCA30
Figura 1.9 – O ciclo do gerenciamento: PMBOK e MEPCP31
Figura 1.10 – Sobreposição das etapas em um projeto32
Figura 1.1 – Ciclo de vida de um projeto com superposição de fases32
Figura 1.12 – O trinômio sagrado3
Figura 1.13 – As quatro áreas35
Figura 1.14 – As oito áreas35
Figura 1.15 – As nove áreas37
construção41
Figura 1.17 – Indagações para o conhecimento do projeto43
Figura 1.18 – EAP para o projeto “Construção de uma Casa”4
Figura 1.19 – Exemplo de EAP para o projeto de uma subestação46
Figura 1.20 – EAP para um projeto de construção e montagem (incompleta)46
Figura 1.21 – Estratégia de execução e pacotes de trabalho48
Figura 1.2 – Exemplos de EAP49
Figura 1.23 – Ordem de precedência técnica53
Figura 1.24 – Ordem de precedência errada53
Figura 1.25 – Folga livre54
Figura 1.26 – Folga total5
Figura 1.27 – Restrição – O mais cedo possível57
Figura 1.28 – Restrição – O mais tarde possível57
Figura 1.29 – Datas do tipo provável58
Figura 1.30 – Datas do tipo provável e do tipo meta58
Figura 1.31 – Datas do tipo provável, do tipo meta e do tipo real59
Figura 1.32 – Ciclo de planejamento64
Figura 1.3 – Metodologia de desenvolvimento de sistemas ligada a projetos6
Figura 1.34 – Tipo de procedimento e normas necessários em projetos67
Figura 1.35 – Seqüência para elaboração do Plano de Projeto69
Figura 1.36 – Rede PERT70
Figura 1.37 – Rede CPM70
Figura 1.38 – Rede PDM71
Figura 1.39 – Relação das atividades71
Figura 1.40 – Gráfico de Gantt simplificado para projeto de construção72
exposição74
Figura 1.42 – Processos auxiliares do planejamento75
Figura 1.43 – Plano do Projeto76
Figura 2.1 – Cronograma físico80
Figura 2.2 – Cronograma de mão-de-obra81
Figura 2.3 – Quadro de Cálculo do Efetivo de Mão-de-Obra81
Figura 2.4 – Cronograma de equipamentos82

LISTA DE FIGURAS Figura 1.16 – Três dimensões de gerenciamento de projetos de um empreendimento de engenharia / Figura 1.41 – Matriz de responsabilidades para um projeto de montagem de um pavilhão em uma 5

Figura 2.6 – Cronograma de materiais83
Figura 2.7 – Cronograma físico-finaceiro84
Figura 2.8 – Histograma84
Figura 2.9 – Histograma de mão-de-obra85
Figura 2.10 – Histograma de colunas sobrepostas86
Figura 2.1 – Histograma de colunas remontadas86
Figura 2.12 – Curva S87
Figura 2.13 – Curva S para engenharia, suprimentos e construções8
construção no gráfico de Gantt com justaposição de curvas S90
Figura 2.15 – Opções de curvas S93
progresso e (c) curva S95
98
Figura 2.18 – Sobreposição de curvas S em relação ao previsto (final do 5º mês)9
Figura 2.19 – Programação do projeto em curva S para 16 meses100
Figura 2.20 – Correção de curva S com a recuperação do projeto e término em 14 meses101
Figura 2.21 – Organograma gerencial102
Figura 2.2 – Organograma de obra102
Figura 2.23 – Ilustração do CPM103
Figura 2.24 – Ilustração do PERT103
Figura 2.25 – Ilustração do Diagrama de blocos104
Figura 2.26 – Representação de uma atividade no PERT/CPM105
Figura 2.27 – Representação de atividades e eventos no PERT/CPM106
Figura 2.28 – Atividade fantasma106
Figura 2.29 – Atividade fantasma caracterizando uma dependência107
Figura 2.30 – Convenção utilizada na representação gráfica da rede PERT/CPM109
Figura 2.31 – Visualização das folgas de uma atividade109
Figura 2.32 – Rede PERT/CPM do exemplo 2.11
Figura 2.3 – Rede PERT/CPM do exemplo 2.1 – Datas mais cedo112
Figura 2.34 – Rede PERT/CPM do exemplo 2.1 – Caminho crítico113
Figura 2.35 – Rede PERT/CPM do exemplo 2.2114
Figura 2.36 – Diagrama de precedência118
Figura 2.37 – Diagrama de blocos (Rede Neopert)119
Figura 2.38 – Datas e folgas de uma atividade na rede Neopert121
Figura 2.39 – Roteiro para cálculo de datas e folgas em uma rede Neopert122
Figura 2.40 – Rede Neopert do exemplo 2.3123
Figura 2.41 – Datas e folgas na rede Neopert do exemplo 2.3125
Figura 2.42 – Cálculo da rede Neopert pelo princípio do PERT/CPM126
Figura 2.43 – O problema: Cálculo de últimas datas de B127
Figura 2.4 – Metodologia 1128
Figura 2.45 – Metodologia 2 – Cálculo da folga total129
Figura 2.46 – Metodologia 2129
Figura 2.47 – Propagação da diferença130
Figura 2.48 – Comparação entre as metodologias 1 e 2130
Figura 2.49 – Densidade da distribuição de Gauss131
Figura 2.50 – Fases do projeto132
Figura 2.51 – Ficha de atividade133
Figura 2.52 – Distribuição de atividades por fase133
Figura 2.53 – Desenho da rede PDM134
Figura 2.54 – Rede PDM simplificada para construção de uma casa134
Figura 2.5 – Tabela de precedentes135
Figura 2.56 – Construção da rede PDM135
Figura 2.57 – Rede PDM pronta135
Figura 2.58 – Caminho crítico136

Figura 2.5 – Cronograma de equipamentos na forma de barras............................................................82 Figura 2.14 – Exemplo simplificado mostrando a programação e o progresso de um projeto de Figura 2.16 – (a) Cronograma com progresso estimado a partir de curva S, (b).histograma do Figura 2.17 – Aplicação da distribuição normal na elaboração da curva S de um projeto de 14 meses 6

Figura 2.60 – Gráfico de Gantt137
Figura 2.61 – Gráfico de Gantt hierarquizado138
Figura 2.62 – Gráfico de Gantt: Planejamento139
Figura 2.63 – Gráfico de Gantt: Acompanhamento141
Figura 2.64 – Gráfico de Gantt: Replanejamento141
Figura 2.65 – Gráfico de Gantt do software MS Project142
Figura 2.6 – Evolução da produtividade143
Figura 2.67 – Distribuição dos recursos143
Figura 2.68 – Alocação de materiais144
Figura 2.69 – Identificando os recursos do projeto - Exemplo145
Figura 2.70 – Gráfico do recurso146
Figura 2.71 – Necessidades de recurso146
Figura 2.72 – Redistribuição de recursos147
Figura 2.73 – Diagrama de rede com cálculo de datas e folgas148
Figura 2.74 – Cronograma de barras com distribuição de recursos149
Figura 2.75 – Limitação do prazo inicial e distribuição do recurso150
Figura 2.76 – Nivelamento aperfeiçoado do recurso151
Figura 2.7 – Rede com novas datas mais tarde das tarefas151
Figura 2.78 – Cronograma de barras com distribuição do recurso limitado152
Figura 3.1 – Sobreposição dos componentes de um projeto154
Figura 3.2 – Sobreposição das etapas de um projeto154
Figura 3.3 – Exemplo de organograma funcional de implantação de um projeto155
Figura 3.4 – Diagrama de operação do sistema de planejamento e controle156
Figura 3.5 – Exemplo de planilha de Programação de Serviços Iniciais157
Figura 3.6 – Diagrama da EAP158
Figura 3.7 – Exemplo de Cronograma Geral do Projeto159
Figura 3.8 – Exemplo de Plano Geral de Contratações160
Figura 3.9 – Mapas de Progresso Físico161
Figura 3.10 – Gerenciamento da integração163
Figura 3.1 – EAP do projeto “Construção de um Prédio”170
Figura 3.12 – Seqüenciamento das atividades171
Figura 3.13 – EAP montagem de equipamentos171
Figura 3.14 – Seqüenciamento das atividades172
Figura 3.15 – Seqüenciamento das atividades alterado para o possível172
Figura 3.16 – Seqüenciamento das atividades – dependências obrigatórias173
Figura 3.17 – Fluxograma para obtenção do cronograma175
Figura 3.18 – EAP como ferramenta para o cálculo do custo do projeto179
Figura 3.19 – Exemplo de fluxo de caixa de um projeto179
Figura 3.20 – Exemplo de curva S180
Figura 3.21 – Histograma183
Figura 3.2 – Símbolos utilizados em fluxogramas184
Figura 3.23 – Exemplo de fluxograma184
Figura 3.24 – Gráfico de correlação185
Figura 3.25 – Regressão linear186
Figura 3.26 – Análise de tendência187
Figura 3.27 – Diagrama de Pareto188
Figura 3.28 – Diagrama de controle189
Figura 3.29 – EAO para obra de edificação de pequeno porte191
Figura 3.30 – EAO de um projeto complexo191
Figura 3.31 – Diagrama de funções193
Figura 3.32 – Processo de comunicação199
Figura 3.3 – Matriz de severidade dos riscos209
Figura 3.34 – Registro de riscos217
Figura 3.35 – Rede Pert218
Figura 5.1 – Custo fixo239
Figura 5.2 – Custo variável239
Figura 5.4 – Custo total240
Figura 5.5 – Margem de erro em função do desenvolvimento do projeto242
Figura 5.6 – Orçamento do projeto246
Figura 5.7 – Cronograma físico-financeiro com gastos mensais247
Figura 5.8 – Gráfico de gastos mensais e de gastos acumulados247
Figura 5.9 – Curvas S de custos255
Figura 5.10 – Variação tempo-custos261
Figura 5.1 – Custo marginal de aceleração262
Figura 5.12 – Rede de tarefas e variação UC/UT por tarefa263
Figura 5.13– Acréscimo de custo direto264
Figura 5.14– Acréscimo total de custo265
Figura 6.1 – Gestão a vista: Gráfico de acompanhamento de meta270
Figura 7.1 – Diretriz e desvios do andamento de um projeto272
Figura 7.2 – Retroalimentação do sistema de PPC de um projeto273
Figura 7.3– Ciclo de retroalimentação do controle273
Figura 7.4– Curva de classificação ABC276
Figura 7.5– Curva ABC para 25 itens de controle278
Figura 7.6– Controle de prazos (cronograma de barras)281
Figura 7.7– Controle de prazos (curva S)281
Figura 7.8– Estrutura analítica simplificada para um projeto de construção282
Figura 7.9– Cronograma de barras do 3o nível da EAP282
Figura 7.10– Cronograma trissemanal ao nível operacional283
Figura 7.1– Histograma de controle de mão-de-obra285
Figura 7.12– Histograma de controle de materiais286
Figura 7.13– Folha de controle de materiais e equipamentos incorporados à obra286
Figura 7.14– Histograma de controle do uso de equipamentos287
Figura 7.15 – Histograma de controle de custo da mão-de-obra289
Figura 7.16 – Comparação de custos planejado e real291
Figura 7.17 – Elementos para avaliação de desempenho292
Tabela 1.1 – Equivalência entre os modelos PMBOK e PDCA30
Tabela 1.2 – Níveis da EAP45
Tabela 1.3 – EAP para um projeto de construção e montagem (incompleta)47
Tabela 1.4 – Dicionário da EAP49
Tabela 1.5 – Tabela de datas-chave simplificada73
Tabela 1.6 – Relatório parcial de controle de custos74
Tabela 2.1 – Valores acumulados e discretos da curva S94
Tabela 2.2 – Distribuição percentual – Curva de Gauss96
Tabela 2.3 – Distribuição percentual – Curva de Gauss97
Tabela 2.4 – Dados para o projeto Exemplo 2.1110
Tabela 2.5 – Dados para o projeto Exemplo 2.2113
Tabela 2.6 – Planilha de datas CI para o projeto Exemplo 2.2114
Tabela 2.7 – Planilha de datas TI para o projeto Exemplo 2.2116
Tabela 2.8 – Folga dos eventos para o projeto Exemplo 2.2116
Tabela 2.9 – Folga das atividades para o projeto Exemplo 2.2117
Tabela 2.10 – Relações de dependência no diagrama de blocos119
Tabela 2.1 – Relações de dependência com defasagem120
Tabela 2.12 – Dados para o projeto Exemplo 2.3123
Tabela 2.13 – Dados para o projeto “Construção de uma casa”139
Tabela 3.1 – Diretório da equipe do projeto192
Tabela 3.2 – Matriz de responsabilidades192
Tabela 3.3 – Cronograma de materiais194
Tabela 3.4 – Critérios de medição de engenharia196
Tabela 3.5 – Critérios de medição de suprimentos196
Tabela 3.6 – Critérios de medição de construção civil196
Tabela 3.7 – Critérios de medição de montagem eletromecânica197
Tabela 3.8 – Identificação de riscos203
Tabela 3.9 – Definição de probabilidades208
Tabela 3.10 – Definição de impactos208
Tabela 3.1 – Planejamento de mitigação de riscos214
Tabela 5.1 – Matriz de custos240
Tabela 5.2 – Encargos sociais e trabalhistas de empregados horistas249
Tabela 5.3 – Encargos sociais e trabalhistas de empregados mensalistas249
Tabela 5.4 – Plano de custos257
Tabela 5.5 – Parte de EAP259
Tabela 5.6 – Parte de EAC259
Tabela 7.1 – Itens em seqüência de valor decrescente277
Tabela 7.2 – Controle de mão-de-obra284
Tabela 7.3 – Controle de materiais285
Tabela 7.4 – Controle de uso de equipamentos287
Tabela 7.5 – Controle de custo da mão-de-obra289

LISTA DE TABELAS 9

Planejamento, programação e controle

O objetivo deste capítulo é apresentar de forma resumida, os conceitos básicos de gerenciamento de projetos e seus processos, incluindo iniciação, planejamento, execução e encerramento.

1.1. Introdução ao planejamento de projetos

Neste curso trataremos de planejamento, programação e controle de projetos, portanto é conveniente começarmos pela definição deste termo. O termo Projeto, segundo o dicionário Aurélio, vem do latim projectu e significa lançado a frente, ou seja, idéia que se forma de realizar algo no futuro; plano; intento; desígnio. Empreendimento a ser realizado dentro de determinado esquema; esboço ou risco de obra a se realizar; plano geral de edificação.

De acordo com o PMBOK-PMI o termo projeto, do inglês project, é um esforço temporário, levado a efeito para criar um produto, serviço ou resultado único. O PMBOK (Project Management Body of Knowledge) é um guia de orientação de profissionais da área de Gerenciamento de Projetos, elaborado pelo PMI (Project Management Institute). w.pmi.org.

No Brasil usam-se também como sinônimos de projetos em determinados ambientes os seguintes termos:

•Empreendimento: como sinônimo de projeto.

•Investimento: em ambiente de fábricas, relativamente a projetos internos que necessitam de investimentos e que se transformarão, depois de concluídos, em ativos imobilizados.

•Obras: em ambiente de construtoras, relativamente a projetos para clientes externos, tais como governo, Petrobras e indústrias.

Com o uso o termo projeto passou a englobar o conjunto de ações, tarefas, recursos materiais e humanos e tudo o mais necessário para a consecução daquilo que foi imaginado ou desejado. Deste modo, um projeto pode ser definido como um conjunto de ações, executadas de forma coordenada por uma organização transitória, ao qual são alocados os recursos necessários para, em um certo prazo, alcançar ou superar as expectativas e necessidades do cliente. Geralmente, essa expectativa envolve parâmetros em termos de custos, tempo e desempenho (prazo e qualidade).

Um projeto é único e temporário, pois apresenta um objetivo definido e mensurável e tem um ciclo de vida, que é um tempo determinado, fixado a partir de uma data inicial e final.

Como exemplos de projetos, podemos citar: •Desenvolvimento de um novo produto;

•Instalação de equipamentos;

•Expansão de unidades industriais;

•Projeto e construção de novas fábricas;

•Construção de edifícios residenciais;

•Construção de estradas;

•Construção de escolas.

Para melhor ilustrar o conceito de projeto, pode-se usar o exemplo da construção de uma refinaria de petróleo. Trata-se de uma obra complexa, constituída de diversas etapas que utilizam inúmeros recursos e que possui um prazo de conclusão. Além disso, a obra, como um todo, é não repetitiva, apesar de poder ser semelhante à outra já feita. Devido a essas características, o planejamento e o controle da execução de uma obra como esta exigirão um trabalho criativo da equipe constituída. Mesmo que esta equipe possua alguma experiência prévia semelhante, tal fato poderá ser de alguma valia na fase de planejamento, mas na fase de controle da execução os fatos se sucederão de forma a tornar o empreendimento único. Assim, a definição de projeto pode também ser: um esforço único e não repetitivo, de duração determinada, formalmente organizado e que congrega a aplica recursos visando ao cumprimento de objetivos pré-estabelecidos.

A denominação único e não repetitivo significa que o produto/serviço possui alguma diferença em relação a todos os produtos/serviços já produzidos. É usada na definição de projeto para reforçar a distinção em relação à produção rotineira. Por exemplo, o esforço de produção diária de uma fábrica de automóveis não é um projeto. Quanto à duração determinada, significa que ele tem um momento de início e fim: quando os objetivos são atingidos, o projeto é encerrado.

Gerenciamento de projetos tem sido uma profissão reconhecida desde os anos 50, mas o trabalho de gerenciamento de projetos de alguma forma tem acontecido desde que as pessoas têm realizado trabalho complexo. Quando as pirâmides do Egito foram construídas, alguém em algum lugar estava localizando recursos e especificações para o produto final. Não nos relata a História se no caso das pirâmides houve projeto d engenharia conceitual, projeto de engenharia básico, ou mesmo projeto de engenharia detalhado para execução. Também se registra se o empreendimento era adequadamente planejado, programado e controlado. O que nos conta a História é que, se o arquiteto do Faraó, a quem se destinava a pirâmide como tumba, não a terminasse antes da morte do potentado, o arquiteto seria emparedado vivo dentro da pirâmide. É o único sinal de que havia alguma preocupação por parte de alguém com a duração da obra. Na construção das pirâmides, os recursos de mão-de-obra e materiais eram ilimitados, não havendo controle do que era consumido; consequentemente, deduz-se que também não havia planejamento. Já quanto ao custo, segundo Marcus Vitruvius Pollio em seu “De Architectura”, escrito entre 3 14 a.C., o arquiteto e o mestre-de-obra eram responsáveis pelo cumprimento do orçamento que estimavam para cada obra.

Nos dias de hoje, muitas obras habitacionais ainda são executadas desta forma: artesanalmente, ou seja, com um planejamento informal, sem garantia do cumprimento do prazo previamente estabelecido e, muito menos, do orçamento.

Já os empreendimentos de maior porte não podem ser levados a bom termo sem um planejamento formal. Os projetos industriais ou grandes obras de construção civil são executados obedecendo, em linhas gerais, a seguinte seqüência: o Estudo de Viabilidade Técnica e Econômica; o desenvolvimento do Projeto de Engenharia Básico e, definida certa porção deste, o Projeto de Engenharia Detalhado para Execução; o Suprimento dos insumos necessários à materialização do projeto; e, finalmente, a Construção. Convém notar que esta seqüenciação não é absoluta, isto é, não se aguarda o fim de uma etapa para se dar início à seguinte, mas sim que, atingido certo grau de desenvolvimento de uma etapa, dela se extraem dados para iniciar a seguinte, ganhando-se com isso no prazo total de execução do empreendimento. Este trabalho é realizado com a integração de todos os participantes do projeto através de um sistema de informações gerenciais.

Numa época em que se fala em qualidade e produtividade, é preciso que o gerenciamento de um projeto seja feito como um todo, concatenando-se recursos humanos, materiais, equipamentos e também políticos, de forma a obter-se o produto desejado – a obra construída – dentro dos parâmetros de prazo, custo, qualidade e risco previamente estabelecidos.

Para tanto é necessário planejar e controlar o projeto, visto que planejar e controlar são atividades mutuamente dependentes, isto é, uma não existe sem a outra.

Inicialmente é preciso planejar a duração do projeto em todas as suas fases. Para isso é necessário conhecer em detalhes cada componente do produto. Definir os tipos de insumos a serem empregados e, cruzando-os com os componentes do projeto, estabelecer um plano de contas. Estabelecer, também, a estrutura organizacional que irá implementar o projeto, definindo logo um responsável para cada componente do produto. Determinar, ainda, as atividades requeridas para a materialização de cada componente. Depois é preciso quantificar os recursos necessários à execução e saber como distribuí-los ao longo das atividades que compõe o projeto. Em seguida, orçar os custos, diretos e indiretos, de tais recursos e distribuí-los ao longo do tempo, obtendo-se o cronograma físico-financeiro. A partir dos custos orçados e do cronograma físico-financeiro, estabelecer o multiplicador de custos (também conhecido como BDI) para chegar-se ao preço de venda. Em paralelo com tudo isso é preciso coletar dados durante a execução do projeto, transformá-los em informações e com elas alimentar o sistema de controle do projeto. Comparar o que foi planejado com os resultados obtidos e, se necessário, corrigir os desvios por meio de ordens de alteração às partes envolvidas. Tais correções de desvios são feitas nos cronogramas e também nos orçamentos planejados, tantas vezes quantas forem necessárias para manter o projeto no rumo desejado. Esse é um processo contínuo, que se desenvolve ao longo de todo o projeto, usando-se técnicas de planejamento para cronogramação (PERT, CPM, Precedência, Linha de Balanço) e para orçamentação (por correlação, por quantificação de insumos e por preços unitários), além de técnicas de controle, como a da aplicação do princípio de execução (o gerenciador só toma conhecimento das execuções) ou da aplicação do princípio de previsão (o gerenciador toma conhecimento de todos os resultados obtidos).

Nas operações industriais fabris, as operações de produção são repetitivas, tornando-se muitas vezes rotineira. O relacionamento entre os operários e o fluxo de informações é mais ou menos permanente, sendo que a curva de aprendizado é crescente pela repetição das atividades executadas. Os orçamentos de custos são mensais e resultam da medida direta de variáveis que oscilam pouco a cada período. Não há, por exemplo, o fator intempérie, pois não se trabalha a céu aberto. O gerenciamento da operação é relativamente estático e só se altera quando mudam os objetivos da operação, tendo a estrutura da produção longos prazos de duração. É a chamada linha de produção industrial preconizada por Taylor, Fayol e Ford e que atualmente tem sofrido algumas alterações, principalmente devido às técnicas japonesas de gerenciamento da produção.

O empreendimento da construção e montagem também se enquadra como uma indústria, onde cada empreendimento se caracteriza por ser de duração relativamente curta e com um produto final fixo embora não rotineiro – cada obra é uma obra e é única. Ao contrario da produção fabril tradicional, os insumos se agregam ao produto deslocando-se em torno dele. Por isso, necessita de uma organização especifica no que se refere ao pessoal (mão-de-obra) que nela atua, da empresa que a promove, da forma de trabalho para a sua execução e de um sistema de informações gerenciais flexível e adaptável às mudanças constantes que ocorrem durante a execução da obra.

1.2. Finalidades do planejamento e controle

Empreendimentos de médio ou grande porte, como costumam ser os projetos de implantação ou expansão de parque fabris, somente podem ser levados a bom termo através de um planejamento formal. E o início do século XXI apresenta um cenário complexo e desafiador para a realização de projetos com sucesso. Os fatos ocorridos no final do século X nas áreas econômica, política e social transformaram o mundo, e a condução de projetos em uma empresa privada, em um órgão governamental ou em um empreendimento social, e até mesmo em pequenos projetos pessoais, sofre hoje o impacto desses acontecimentos. Como exemplos destes acontecimentos podemos citar: globalização; preservação ambiental; competitividade; cidadania, terceirização, agências reguladoras, concorrência, padrões (ISO, ABNT), parcerias. Neste cenário, projetos são realizados sob regime de pressão por melhores resultados, tendo de atender padrões nacionais e internacionais, atender a determinações de agências reguladoras, usar equipes próprias e terceirizadas e respeitar o meio ambiente e valores de cidadania, entre outros requisitos! Assim, torna-se indispensável se dispor de um conjunto de praticas a serem aplicadas por todos aos projetos, de modo que possam terminar dentro dos objetivos definidos inicialmente, no prazo, com custos sob controle e com qualidade.

Um conjunto de conhecimentos para o gerenciamento de projetos é proposto pelo PMI

(Project Management Institute), que consiste em uma organização com sede nos Estados Unidos que congrega profissionais de gerenciamento de projetos que buscam, por meio de congressos, estudos feitos por grupos de interesse e publicações, desenvolver e divulgar conhecimentos que permitam aos gerentes de projeto aperfeiçoar seu trabalho. Sua publicação denominada PMBOK (A Guide to the Project Management Body of Knowledge) apresenta os conhecimentos necessários para o gerenciamento de projetos, classificados nas seguintes áreas: escopo, tempo, custo, qualidade, comunicação, recursos humanos, aquisições, risco e integração. Existem outra organizações internacionais que também abordam o assunto, como a APM (Association for Project Management), com base na Inglaterra, e a IPMA (International Project Management Association), que é uma federação de diversas entidades nacionais.

Gerenciar um projeto significa, resumidamente, planejar a sua execução antes de iniciá-lo e, então, acompanhar a sua execução. No planejamento do projeto são estabelecidas as metas (ou objetivos), as tarefas a serem realizadas e o seu seqüenciamento, com base nos recursos necessários e disponíveis. São ainda estabelecidos o custo do projeto e seu desdobramento nas diversas etapas e, também, a qualidade esperada. O controle do projeto, no sentido moderno do termo, significa a medição do progresso e do desempenho por meio de um sistema ordenado pré-estabelecido. Ações corretivas são tomadas sempre que necessárias. Segundo o PMI: Gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimentos, experiências, ferramentas e técnicas nas atividades do projeto de modo a atingir os requisitos do projeto.

Dentre os principais benefícios do planejamento e controle de projetos, podem-se destacar os seguintes:

•Evita surpresas durante a execução dos trabalhos, antecipando riscos e situações desfavoráveis que poderão ser encontradas. Projetos bem planejados reduzem os riscos de surpresas e situações desfavoráveis, e caso estas venham a ocorrer o profissional sabe como contorná-las sem ter que parar o andamento de um projeto.

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