Aula engenharia de manutenção 1

Aula engenharia de manutenção 1

(Parte 2 de 3)

Aula 2 - Engenharia de Manutenção Prof. Jamel Abdallah •A figura abaixo ilustra esta visão do método ABC:

•Enquanto nos métodos tradicionais utilizados na contabilidade analítica a alocação dos custos é efetuada através de critérios de rateios limitados (geralmente quantidade produzida ou vendida), no método ABC existe uma multiplicidade de critérios (denominados de direcionadores de custos ou cost drivers) cada qual específico à atividade (custo) a que se relaciona. O direcionador de custos (cost driver) representa a causa do volume de recursos consumidos pela atividade. 2

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ABC – Activity Base Costing

Custeio baseado em atividades ou custeio ABC (Activity Based Costing) é um método de custeio que está baseado nas atividades que a empresa efetua no processo de fabricação de seus produtos. Esta é uma metodologia desenvolvida pelos professores americanos Robert Kaplan e Robin Cooper em meados da década de 1980, na Universidade de Harvard. Fornece um método para o tratamento dos custos indiretos, através da análise das atividades, dos seus geradores de custos, e dos utilizadores.

•Consiste na identificação, análise e alocação de custos aos processos de uma determinada empresa, visando melhor gerenciar a lucratividade. O uso deste método permite uma melhor mensuração dos custos. Os recursos são atribuídos a cada atividade; em seguida, as atividades são atribuídas a objetos de custo com base no seu uso. O custo baseado em atividades reconhece os relacionamentos de causa dos responsáveis pelos custos das atividades. Também ameniza as distorções provocadas pelo uso do rateio usado na tradicional lógica de absorção dos custos.

Importância e utilização do ABC

•A importância que se dá à utilização do sistema de custeio ABC é em virtude do mesmo não ser apenas um sistema que dá valor aos estoques, mas também proporciona informações gerenciais que auxiliam os tomadores de decisão, como por exemplo, os custos das atividades, que proporcionam aos gestores atribuírem responsabilidades. Um diferencial do sistema de custeio ABC, é que a sua utilização, por exigir controles pormenorizados, proporciona o acompanhamento e correções devidas nos processos internos da empresa, ao mesmo tempo em que possibilita a implantação e/ou aperfeiçoamento dos controles internos da entidade. 23

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Implementação do ABC

•A implementação do ABC requer uma cuidadosa análise do sistema de controle interno da entidade. Sem este procedimento que contemple funções bem definidas e fluxo dos processos, torna-se inviável a aplicação do ABC de forma eficiente e eficaz. O ABC, por ser também um sistema de gestão de custos, pode ser implantado com maior ou menor grau de detalhamento, dependendo das necessidades de informações gerenciais para o gestor, o que está intimamente ligado ao ramo de atividade e porte da empresa.

•Na construção de um modelo ABC é necessário:

•1) Estabelecer o organograma da empresa e os centros homogéneos onde se desenvolvem e definem as actividades que conduzem ao produto final;

•2) Identificação das diferentes actividades; Nesta fase pretende-se identificar e classificar cada uma das diferentes actividades dos diferentes centros homogéneos. Para esta fase necessita-se de informação própria da empresa, que pode ser o manual de procedimentos, questionário aos empregados, avaliação do tempo de trabalho de cada trabalhador, valoração de recursos, identificando ao mesmo tempo a participação de cada centro homogéneo em cada uma das actividades.

•3) Identificação dos custos suportados no exercício, nos diferentes centros referidos na 1.ª fase. Nesta fase de localização apenas se identificam os custos indiretos, pois os custos diretos afetam-se ao produto final;

•4) Construção do modelo ABC seria determinar os Cost Drivers ou geradores de custos, podendo utilizar-se como medida de actividade um input, um output, ou qualquer outro indicador físico. A característica fundamental que se deve cumprir na determinação dos Cost Drivers é que se produza uma relação directa entre a medida e o produto final;

•5) Distribuir os custos dos diferentes centros ou departamentos pelas actividades, ou seja, uma vez localizados os custos indirectos e as distintas secções, a empresa estabelecerá critérios para classificar estes custos e as actividades, podendo encontrar duas situações: - Na primeira, as actividades desenvolvem-se por um único centro; - No segundo caso, numa actividade podem participar vários centros de custo, pelo que será necessário valorar a participação de cada centro nas actividades.

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•6) Nesta fase do modelo reclassificam-se as actividades, isto é, depois de identificadas todas as actividades estas passam a ser reclassificadas atendendo a critérios específicos do ponto de vista operativo. As actividades principais, também designadas por primárias, não se classificam dado que tendem a obter o produto final ⇒ têm uma relação directa com o produto final. As actividades auxiliares ou secundárias caracterizam-se por ser comuns às actividades principais e não têm uma relação directa com o produto final. O custo destas actividades auxiliares deverá repartir-se pelas actividades principais.

•7) Determinação do custo unitário do gerador de custo ou Cost Driver. Este custo é dado pelo quociente entre o custo total da actividade e o número de Cost Drivers definidos.

•8) Nesta fase são definidos os Cost Drivers necessários para obter o produto final.

Requer um estudo detalhado do mapa das actividades da empresa e das características do processo produtivo para diferenciar as actividades necessárias para obter cada tipo de produtos.

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•9) Finalmente, determinar-se-á o custo total do produto, sendo composto pelos custos directos que se afectam directamente ao produto final e custos indirectos que se imputam em função das actividades necessárias ou utilizadas. Segundo este modelo, actividade é o conjunto de tarefas que são necessárias para obter um produto final e que têm como objectivo incrementar o valor acrescentado da empresa. Enquanto as actividades geram custos, as tarefas são um passo intermédio para conseguir uma actividade. O objectivo de todas as actividades definido no modelo é gerar valor acrescentado ao produto final, tendo as mesmas três características específicas: - Têm um objectivo concreto que é gerar custos; - Devem consumir um conjunto de inputs ou factores; - Devem poder relacionar-se com o produto final por meio de Cost Drivers. Quando uma empresa define o seu mapa de actividades deve considerar, em primeiro lugar, que as tarefas que compõem esta actividade sejam homogéneas e que, ao mesmo tempo, todas as tarefas da mesma actividade possam ser quantificadas atendendo à mesma unidade de medida, ou seja, o mesmo Cost Driver.

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Vantagens e desvantagens da aplicação do custeio ABC

•Para melhor entendimento apresentamos as vantagens e desvantagens da aplicação do método de custeio ABC.

Vantagens •Como vantagens podemos ressaltar:

•informações gerenciais relativamente mais fidedignas por meio da redução do rateio;

•adequa-se mais facilmente às empresas de serviços, pela dificuldade de definição do que seja custos, gastos e despesas nessas entidades;

•menor necessidade de rateios arbitrários;

•atende aos Princípios Fundamentais de Contabilidade (similar ao custeio por absorção);

•obriga a implantação, permanência e revisão de controles internos;

•proporciona melhor visualização dos fluxos dos processos;

•identifica, de forma mais transparente, onde os itens em estudo estão consumindo mais recursos;

•identifica o custo de cada atividade em relação aos custos totais da entidade;

•pode ser empregado em diversos tipos de empresas (industriais, comerciais e serviços, com ou sem fins lucrativos);

•pode, ou não, ser um sistema paralelo ao sistema de contabilidade;

•pode fornecer subsídios para gestão econômica, custo de oportunidade e custo de reposição;

•possibilita a eliminação ou redução das atividades que não agregam valor ao produto. 27

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Desvantagens •Por outro lado, pode-se enumerar como desvantagens:

•alto nível de controles internos a serem implantados e avaliados;

•necessidade de revisão constante;

•leva em consideração muitos dados;

•informações de difícil extração;

•dificuldade de envolvimento e comprometimento dos empregados da empresa;

•necessidade de reorganização da empresa antes de sua implantação;

•dificuldade na integração das informações entre departamentos;

•falta de pessoal competente, qualificado e experiente para implantação e acompanhamento;

•necessidade de formulação de procedimentos padrões;

•maior preocupação em gerar informações estratégicas do que em usá-las.

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Do sistema de custeio ABC ao sistema de gestão baseado nas actividades (ABM)

•O sistema de custeio designado por ABC possibilita a introdução de um modelo de gestão baseado nas atividades desenvolvidas pela empresa que são, de fato, a sua razão de ser.

•O sistema de gestão baseado nas actividades – Activity Based Management (ABM) é uma ferramenta de gestão que atua no aperfeiçoamento dos processos. De facto, o ABM:

•- Foca a sua atenção nas actividades e não nos recursos;

•- Não pensa no ano anterior mas sim no próximo, sem atender ao anterior;

•- Tem que se acrescentar valor em qualquer tipo de acção ou actividade;

•- A melhoria contínua não se faz no gabinete, ao nível hierárquico superior e por análise histórica, tem que envolver toda a gente e em cada momento.

•Segundo Player "a ABM é uma vasta disciplina que focaliza a administração das atividades como forma de maximizar o valor recebido pelo cliente e o lucro alcançado através dessa adição de valor. Tem o sistema de custeio baseado em actividades (ABC) como principal fonte de informação". Quanto à relação entre o ABM e o ABC, afirma-se que "foram feitos um para o outro. O ABC fornece a informação necessária para gerir as atividades e aperfeiçoar o negócio. A ABM usa essa informação em várias análises projectadas para permitir esse aperfeiçoamento" Turner. Tratando os processos como o foco da gestão, a ABM analisa e custeia as atividades, indicando a causa dos custos através da análise dos respectivos "Cost Drivers". As medidas de desempenho também são desenvolvidas de forma a "descrever o trabalho realizado e os resultados encontrados em uma actividade" (Turner). Assim, há condições para propor medidas concretas que visem o aperfeiçoamento contínuo dos processos. Como procura utilizar "Cost Drivers" que efectivamente provocam custos às actividades e aos produtos, o modelo ABC custeia os produtos de forma adequada, reduzindo as distorções e prejuízos provocados pelos sistemas tradicionais.

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•A Curva ABC ou 80-20, é baseada no teorema do economista Vilfredo Pareto, na

Itália, no século XIX, num estudo sobre a renda e riqueza, ele observou uma pequena parcela da população, 20%, que concentrava a maior parte da riqueza, 80%.

•Ao realizar a curva ABC, deve- se verificar que ~20% dos itens – valem ~80% dos custos.

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•A curva ABC é um método de classificação de informações, para que se separem os itens de maior importância ou impacto, os quais são normalmente em menor número.

•Trata-se de classificação estatística de materiais, baseada no princípio de Pareto, em que se considera a importância dos materiais, baseada nas quantidades utilizadas e no seu valor. Também pode ser utilizada para classificar clientes em relação aos seus volumes de compras ou em relação à lucratividade proporcionada; classificação de produtos da empresa pela lucratividade proporcionada, etc.

•Numa organização, a curva ABC é muito utilizada para a administração de estoques, mas também é usada para a definição de políticas de vendas, para o estabelecimento de prioridades, para a programação de produção, etc. Para a administração de estoques, por exemplo, o administrador a usa como um parâmetro que informa sobre a necessidade de aquisição de itens - mercadorias ou matérias-primas - essenciais para o controle do estoque, que variam de acordo com a demanda do consumidor.

•Na avaliação dos resultados da curva ABC, percebe-se o giro dos itens no estoque, o nível da lucratividade e o grau de representação no faturamento da organização. Os recursos financeiros investidos na aquisição do estoque poderão ser definidos pela análise e aplicação correta dos dados fornecidos com a curva ABC

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Parâmetros de observação da curva ABC Curva ABC

•A curva ABC, no caso de administração de estoques, apresenta resultados da demanda de cada item nas seguintes áreas:

•giro no estoque;

•proporção sobre o faturamento no período;

•margem de lucro obtida.

•Os itens são classificados como (Carvalho, 2002, p. 227):

•de Classe A: de maior importância, valor ou quantidade, correspondendo a 20% do total (podem ser itens do estoque com uma demanda de 65% num dado período);

•de Classe B: com importância, quantidade ou valor intermediário, correspondendo a 30% do total (podem ser itens do estoque com uma demanda de 25% num dado período);

•de Classe C: de menor importância, valor ou quantidade, correspondendo a 50% do total (podem ser itens do estoque com uma demanda de 10% num dado período).

•Os parâmetros acima não são uma regra matematicamente fixa, pois podem variar de organização para organização nos percentuais descritos.A definição das classes A, B e C obedece apenas a critérios de bom senso e conveniência dos controles a serem estabelecidos e é definida pelo gestor.

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• O que importa é que a análise destes parâmetros propicia o trabalho de controle de estoque do analista cuja decisão de compra pode se basear nos resultados obtidos pela curva ABC. Os itens considerados de Classe A merecerão um tratamento preferencial. Assim, a conseqüência da utilidade desta técnica é a otimização da aplicação dos recursos financeiros ou materiais, evitando desperdícios ou aquisições indevidas e favorecendo o aumento da lucratividade.

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Uma sigla que resume as palavras em inglês

TPM - O QUE É ISTO? de Total Productive Maintenance;

Gestão Participativa (Manutenção x Operação

x Administração);

Otimização dos ativos;
E na evolução atual / TPM²: Total

Performance Management - Gestão da Performance Total.

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Manutenção Preventiva

Manutenção por melhoria

Prevenção de Manutenção

TPM – Total Productive Maintenance

Apresentação do TPM no Brasil MA MP ET CI

TPM 2a. Geração MA MP ET CI ME

TPM 3a. Geração MA MP ET CI ME MQ ADM SHE

TPM 4a. Geração MA MP ET CI ME MQ ADM SHE LOG * VENDAS *

Manutenção baseada no tempo

Manutenção Pós-Quebra

1950 SEC XVIII

Manutenção baseada nas condições

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CARACTERÍSTICAS DO TPM (Seiichi Nakajima)

“O TPM rompe a definição funcional, a produção produz e os setores de apoio mantém”.

“O TPM é baseado em atividades de pequenos grupos (equipe autônoma).”

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