Estrategias de Produção

Estrategias de Produção

(Parte 3 de 6)

51 Na literatura, como já foi mencionado, o termo dimensão se confunde com critério, mas neste texto dimensão competitiva será considerada como uma subdivisão de um critério competitivo. Isto se torna necessário porque critério competitivo (qualidade, por exemplo) é muito genérico e abrangente e, então, para facilitar o entendimento é preciso desdobrá-lo em dimensões competitivas. 52 A empresa compete em preços, porém como este é determinado pelo mercado e de difícil governabilidade pela empresa, então ela atua sobre seus custos para que possa se adequar ao que mercado está determinando (Contador, 1995a). Deste modo, utiliza-se o critério custo em vez de preço. 53 Muitas vezes, eles são baseados apenas em CUB (custo unitário básico de construção) por m2. 54 Termo cunhado por Koskela (1992). 5 Idem.

(redução das atividades que não agregam valor). Como conseqüência, a apropriação e análise dos custos de produção durante a execução da obra também são processos falhos.

Verifica-se, então, que apesar do custo ser o critério competitivo mais vislumbrado pelas empresas de construção, pouco se trabalha no conhecimento e monitoramento dos mesmos dentro da função produção. Isto ocorre devido à cultura da lógica comercial/financeira à qual as empresas de construção vêm sendo submetidas há anos e que agora está sendo questionada. Dentro desta lógica, não há muito retorno financeiro (e competitivo) investir em conhecimento e redução dos custos, porque qualquer negociação bem sucedida na compra de um terreno, de alguns materiais, na venda de um imóvel ou até a aplicação financeira são capazes de proporcionar um melhor desempenho para a organização. No entanto, a mudança da lógica de acumulação está forçando as empresas a melhorarem o conhecimento de seus custos, mesmos que eles não sejam o critério ganhador de pedido do nicho de mercado em que elas atuam.

Por fim, verifica-se que há duas maneiras de competir em custo. A primeira é através do desenvolvimento de produtos (empreendimentos) com menores custos que a concorrência, possibilitando, desta forma, imóveis com menores preços finais aos consumidores. Para isto, deve-se investir na eficiência da função produção da empresa (uso de máquinas e equipamentos, introdução de novos processos construtivos, treinamento da mão-de-obra, melhoria da gestão das obras, por exemplo) para que se possa produzir mais utilizando menos recursos, ou seja, sendo mais produtiva.

A segunda, relaciona-se com as condições de pagamento, pois, em virtude do valor do produto ser elevado, os compradores, muitas vezes, estão mais interessados na adequação do valor da mensalidade em seus orçamentos que realmente o produto seja o mais barato do mercado. Em função destas condições se terá as receitas do empreendimento que, por sua vez, influenciará no fluxo de caixa e no ritmo de produção das obras. Isto posto, verifica-se que para satisfazer esta segunda opção, o setor produtivo da empresa deve ajustar-se às condições de pagamento do financiamento do empreendimento através de um bom planejamento e seqüenciamento das atividades procurando adaptar-se aos desembolsos previstos. Ela também pode investir em processos construtivos e equipamentos que possibilitem a execução postergada de atividades, sendo as mesmas executadas mais próximo do término da obra. Com isso, ela se capitalizará no início e concentrará as despesas no final do empreendimento, tendo um maior retorno financeiro.

3.2.1.2 Dependability (Desempenho na entrega)

Segundo Pires (1995), pode-se dividir a dependability em velocidade de produção (ou entrega) e confiabilidade de entrega, corroborando com o pensamento de Slack (1993). Este critério baseia-se, então, na valorização do tempo.

Antes de detalhar estas duas divisões, é importante apresentar algumas situações em que valorização do prazo de entrega é fundamental para o sucesso de um empreendimento: imóveis residenciais e hotéis entregues antes da alta temporada, em cidades de forte fluxo turístico; apartamentos compactos e funcionais entregues antes do início do período letivo, em cidades universitárias; escritórios e salas comerciais, em cidades em franca expansão.

A velocidade de produção caracteriza-se pela capacidade de uma empresa fazer uma determinada atividade mais rápido que a concorrência. Para a construção de edificações, este critério é valorizado em nichos de mercado no qual os empreendimentos precisam de um retorno rápido do investimento. Normalmente, são obras comerciais (shopping centers, hotéis, hospitais). Na maioria das obras residenciais, ele não é tão valorizado porque os compradores, freqüentemente, não têm condições financeiras para suportar a aceleração do ritmo de produção. Exceção à regra são os empreendimentos financiados por investidores. Mattei (1999), no entanto, especula que a execução de obras rápidas, valorizando a velocidade de produção, será a tônica dos próximos anos, pois, em virtude do déficit habitacional (em torno de 10 milhões de moradias), do baixo poder aquisitivo dos compradores e da necessidade de gerar empregos, o governo irá investir na construção de edificações. Porém, para ele, as empresas só terão retornos satisfatórios se construírem com rapidez os seus imóveis, pois, somente desta maneira será possível “girar” mais rapidamente os recursos financeiros.

A essência da competição baseada no tempo envolve a compressão do tempo em cada fase de materialização do produto, que vai desde a concepção até a sua entrega ao cliente (Hum e Sim, 1994). Este período inclui os tempos de consultas, elaboração dos projetos, produção, compras de materiais, contratação de mão-de-obra etc. No caso da ICCSE, considerou-se relevante, para os propósitos deste trabalho, a discussão sobre a compressão do tempo principalmente nas fases de projeto e produção.

Com relação aos projetos, observa-se que na construção de edificações o desenvolvimento dos projetos é realizado por vários intervenientes (arquiteto, engenheiro estrutural, projetista de instalações etc.) que, na maioria das vezes, trabalham isoladamente e sem muita interação entre eles. Isto causa sérios problemas de comunicação entre as partes, gerando projetos incompatíveis e com várias informações desencontradas e até mesmo contraditórias, com isso, levando muito tempo para serem desenvolvidos.

Com relação à compressão dos tempos de produção, deve-se considerar o processo produtivo como sendo constituído por atividades de conversão (que agregam valor ao produto) e atividades de fluxo, como transporte, esperas e inspeção (que não agregam valor) e verificar que as atividades de fluxo dominam o processo, com o tempo produtivo da maioria das empresas estando situado entre 0,05 e 5% do tempo total desde o pedido até a entrega do produto (Stalk e Hout, 1993)56. Deste modo, verifica-se que para reduzir os prazos em qualquer processo, deve-se focar na redução ou eliminação das atividades de fluxo e tornar mais eficientes as atividades de conversão. Para isso, Koskela (1993) apresenta 1 princípios para o desenho, controle e melhoria das atividades de fluxo na construção de edificações, entre as quais, têm-se: redução do percentual de atividades que não agregam valor; redução da variabilidade dos processos; redução do tempo de ciclo de execução de atividades; simplificação pela redução das partes e passos; e foco no controle do processo como um todo.

A confiabilidade de entrega é a capacidade da empresa de entregar o produto no prazo prometido (Slack, 1993). Normalmente, este critério está diretamente atrelado com a definição do tempo de entrega (velocidade de entrega). Ou seja, após a definição do prazo de execução (mais rápido do que a concorrência, por exemplo) este deve ser cumprido, pois senão os dois critérios (velocidade de produção e confiabilidade de entrega) não serão atendidos, causando descontentamento entre os clientes e prejuízos à imagem da empresa como executora de obras em curto espaço de tempo. Observa-se também que o reconhecimento de uma empresa como tendo um prazo de entrega confiável é forjado durante anos.

Em muitas indústrias, este critério já é considerado qualificador. Porém, na construção de edificações, o prazo de entrega é muito negligenciado pelas empresas, fazendo com que, em muitas situações, a confiabilidade de entrega no prazo acordado seja explorado como um critério ganhador de pedido.

Para finalizar, verifica-se que Hanfield e Pannesi (1992), ao fazerem um estudo sobre velocidade e confiabilidade na manufatura, chegaram à conclusão que a velocidade de produção pode ser melhorada através de investimentos no aprimoramento dos processos, ao passo que a confiabilidade pode ser incrementada por meio de um melhor planejamento.

A valorização da personalização e da variedade dos produtos, a diminuição do ciclo de vida do produto, o rápido desenvolvimento em tecnologia e o aumento da turbulência dos

56 Para enfatizar estes problemas, os autores citam o exemplo de um fabricante de veículos pesados que leva 45 dias para atender a um pedido de montagem, mas somente 16 horas para montar o veículo.

mercados, faz com que a flexibilidade seja o critério cuja valorização é a que mais cresce nos últimos anos (Corrêa e Slack, 1994; Gerwin, 1993; Upton, 1995 entre outros autores)., Campanholo (1999), por sua vez, credita o aumento da personalização, especificamente na construção de edificações, à elevação do padrão socioeconômico de parte da população que assim se tornou capaz de satisfazer anseios relativamente individualizados. Deste modo, observa-se que a valorização da flexibilidade como critério competitivo é uma questão irreversível e que, portanto, a função produção deve estar preparada para dar suporte às mudanças que surgirem a partir da estratégia competitiva das empresas.

Deste modo, pode-se definir estrategicamente a flexibilidade como a capacidade que um determinado sistema produtivo tem de responder às mudanças circunstanciais internas e externas à empresa (Gerwin, 1993). Este critério pode ser avaliado quanto à flexibilidade de resposta ¾ período de tempo que a empresa leva para se adaptar, e quanto à flexibilidade de faixa ¾ extensão da mudança (flexibilidade) a qual a empresa consegue se adaptar (Corrêa e

Slack, 1994).

O conceito flexibilidade é bastante amplo, o que dificulta a sua operacionalização. Apresentam-se, a seguir, os principais tipos (ou dimensões competitivas) de flexibilidade:

• flexibilidade de produto ¾ facilidade com que a empresa consegue adaptar seus produtos a um grupo restrito de clientes ou a um cliente individualmente;

• flexibilidade de mix ¾ facilidade com que a empresa altera o que está sendo produzido em um dado espaço de tempo, modificando os volumes de produção dos diferentes produtos por ela oferecidos; entrega anteriormente pactuados (para mais ou para menos), atendendo solicitação de seus clientes; flutuações na demanda de mercado por seus produtos, mudando os totais produzidos.

Na seqüência, discute-se, no âmbito da construção de edificações, destes conceitos acima apresentados. Primeiramente, a flexibilidade de produto poderá ser obtida através da oferta de edifícios com vários tipos de apartamento ou de um apartamento padrão com várias possibilidades de mudança nos layouts internos. Para que isso ocorra a empresa tem de investir em planejamento, em projeto, em padronização dos processos produtivos e na definição das possibilidades de mudanças (Santos et al., 1996). Porém, os principais problemas decorrentes deste tipo de flexibilidade são a falta de controle sobre as modificações, correndo-se o risco de haver troca de materiais e/ou projetos, e também a permissividade dada aos clientes para solicitarem modificações em qualquer espaço e a qualquer instante, causando transtornos à programação das obras, retrabalho, desperdício de materiais e, por conseguinte, atraso na conclusão do empreendimento e aumento nos custos.

estratégia de atuação em função da retração ou expansão dos mercados

A flexibilidade de mix, na ICCSE, caracteriza-se quando uma empresa consegue atuar satisfatoriamente em vários nichos de mercado (público e privado, obras habitacionais e de infra-estrutura, ou residenciais e comerciais). Desta forma, a empresa procura manter um volume constante de obras que mantenha a sua estrutura organizacional e diminuir os seus riscos através desta multiplicidade de mercados. Com isso, ela vai reordenando a sua

O terceiro tipo apresentado é a flexibilidade de entrega. Na construção de edificações, observa-se que esta flexibilidade pode ocorrer quando há um aporte considerável de recursos para a obra terminar mais rápido ou uma desaceleração do ritmo de obra pela escassez momentânea de recursos. Esta mudança é possível dentro deste setor, pois a tecnologia construtiva é fortemente baseada na mão-de-obra, o que permite uma mobilização ou desmobilização rápida. Porém, esta variação no prazo de entrega tem seus limites, pois não se pode adiantar muito a obra devido ao risco de se causar tumulto no canteiro (quantidade excessiva de pessoas) e nem se pode atrasá-la muito para não se correr o risco de perder rentabilidade e a credibilidade perante o setor, bem como, o atraso por falta de recursos pode inviabilizar a empresa em função da falta de receitas para cobrir os seus custos fixos.

A flexibilidade de volume é um tipo de flexibilidade inerente à construção de edificações, pois como a construção de edificações caracteriza-se por uma produção descontínua, em virtude de sua forte ligação com fatores conjunturais, principalmente de ordem econômica, esta flexibilidade é bastante usual nas empresas do setor para se adaptar aos ciclos de altos e baixos níveis de demanda. Com o uso intensivo de mão-de-obra, esta flexibilidade é obtida pela mobilização e desmobilização de pessoal. Atualmente, por exemplo, as empresas estão partindo para a terceirização de boa parte de seus serviços, com o objetivo de se tornarem menos vulneráveis a estas variações da demanda.

Por fim, há um outro tipo de flexibilidade que não foi mencionado na classificação apresentada acima, mas que aparece bastante na construção de edificações é a flexibilidade de robustez, que se caracteriza como sendo a capacidade de lidar habilmente com mudanças nãoplanejadas na disponibilidade dos recursos produtivos (Corrêa e Slack, 1994). Ela está ligada à falta momentânea e não prevista de recursos (materiais, equipamentos e mão-de-obra) no curto prazo. No que se refere aos materiais e equipamentos, as construtoras contam com mais de um fornecedor para seus insumos principais, possibilitando a troca rápida de fornecedor em caso de falha de algum deles. Além disso, boa parte dos materiais de construção podem ser encontrados para a pronta entrega e, portanto, podem ser comprados rapidamente quando necessário. Em se tratando de mão-de-obra, as empresas estão trabalhando com empreiteiras de pessoal, o que possibilita a substituição de operários em caso de falta. Observa-se também que o operário da construção é polivalente por natureza, pois vai aprendendo vários ofícios durante as obras pelas quais vai passando durante a sua vida profissional, o que, aliado com a tecnologia de produção artesanal, possibilita a substituição de operários quando os serviços não oferecem muitas dificuldades e nem exigem habilidades detalhadas. Constata-se que esta fácil adaptabilidade à falta de recursos faz parte do dia-a-dia das construtoras, estando bastante arraigada à cultura do setor57, o que dificulta a introdução de processos de melhoria, de técnicas de planejamento e programação etc.

Além destas flexibilidades, há uma que é reflexo da informalidade das pequenas empresas (seção 1.4) e pode-se chamá-la de flexibilidade de atendimento. Ou seja, ela caracteriza-se pela disposição da organização em ser flexível em seus procedimentos para agradar o cliente, desde que esta flexibilidade não afete o desempenho das obras e da empresa. Este tipo está relacionado, por exemplo, com a facilidade de negociar prazos e formas de pagamentos. Esta real disposição em negociar e tentar resolver o problema dos clientes pode ser uma forte vantagem competitiva em relação às empresas mais rígidas e burocráticas.

Contudo, é importante salientar que de todos os tipos de flexibilidade apresentados acima, apenas o primeiro (flexibilidade de produto) é percebido pelo cliente da construção de edificações e está diretamente ligado à função produção. Os demais dizem respeito a características internas das empresas e são mais adaptações estruturais para que elas possam sobreviver em um setor industrial fortemente influenciado pelas conjunturas econômicas, sociais e políticas. Com isso, percebe-se que, em virtude destas características, a construção de edificações é flexível por natureza e, portanto, as empresas devem tirar proveito desta vantagem estratégica procurando se organizar para tal através de um bom sistema de planejamento, de uma mão-de-obra treinada, de projetos bem desenvolvidos que lhes permitam uma diferenciação substancial de seus concorrentes.

Além do exposto acima, Corrêa e Slack (1994) mencionaram que os tipos de flexibilidades apresentados devem também ser avaliados quanto aos aspectos de: tempo de resposta (quanto tempo a empresa leva para se adaptar) e faixa de mudança (até que extensão de mudança a empresa pode se adaptar).

57Carvalho e Fensterseifer (1996) consideram a valorização deste tipo de flexibilidade como a cultura de “apagar incêndios”, qual não se preocupa muito com o planejamento e vai resolvendo os problemas quando eles vão surgindo, porém, muitas vezes, de forma atabalhoada.

Vale ressaltar que, além dos tipos explicitados, existem outros mais específicos citados por vários autores (Gerwin, 1993; Proença, 1994; De Meyer et al., 1989; Da Silveira, 1997), porém foge ao escopo deste trabalho o aprofundamento da discussão sobre o restante destes tipos.

3.2.1.4 Qualidade

Este critério está diretamente ligado ao fornecimento de produtos, desse modo, atendendo às necessidades explícitas e implícitas de utilização requeridas pelos clientes. Como exemplo de valorização deste critério, pode-se apresentar compradores interessados em produtos que apresentem uma boa divisão espacial, um bom conforto térmico e acústico e que utilizem determinados tipos de materiais (louças, metais, cerâmicas)58, mesmo que para isso seja necessário pagar um preço acima do padrão de mercado. Há também instituições (bancos, estatais etc.) que exigem o cumprimento rigoroso de suas normas, mesmo que seja necessário pagar mais por isso.

Pires (1995) lembra que a abordagem estratégica da qualidade é recente, com Garvin (1987) sendo um dos pioneiros nesta caracterização, dividindo-a em oito dimensões: desempenho intrínseco, características secundárias, confiabilidade, conformidade, durabilidade, serviços associados (serviceability), estética e qualidade percebida. Picchi (1993), por sua vez, apresenta as dimensões da qualidade de dois outros autores e as compara com as de Garvin. No Quadro 3.2, apresentam-se comparativamente estas dimensões, percebendo-se, contudo, que a divisão de Garvin é a mais interessante pelo seu grau de detalhamento. Em virtude disso, no decorrer desta seção, explicitar-se-á estas dimensões com as respectivas relações com a construção de edificações.

58 O principal responsável por ofertar estas características é o projeto arquitetônico. Com isso, muitas vezes, só o renome do arquiteto já possibilita este aumento de custo. Porém, tem-se de ter o cuidado para a execução não ser mal feita e estragar o bom projeto desenvolvido.

Quadro 3.2 — Dimensões da qualidade segundo diversos autores (Picchi, 1993, p.64)

Juran; Gryna (1991) Garvin (1987) Teboul (1991)

Tecnológica Desempenho

Características secundárias Conformidade

Desempenho funcional Proteção e segurança

Relacionada com o tempo Confiabilidade

Durabilidade Disponibilidade

Psicológica Estética

Qualidade percebida

Algo mais em serviço e auxílio à utilização Algo mais de estima e sedução

Contratual Assistência técnica

Ética Conformidade às promessas

Problemas e perdas para a sociedade

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