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TGA

IDALBERTO CHIAVENATO

CONCEITO DE ORGANIZAÇÃO:

  1. COMO UNIDADE SOCIAL.

  2. COMO FUNÇÃO ADMINISTRATIVA.

TAREFA BÁSICA DA ADMINISTRAÇÃO: FAZER COISAS DE MANEIRA EFICIENTE E EFICAZ POR MEIO DE OUTRAS PESSOAS.

CONCEITO DE ADMINISTRAÇÃO: É O PROCESSO DE PODC: APRESENTANDO NA TEORIA NEOCLÁSSICA.

VARIÁVEIS ATRELADAS AO ESTUDO DO TGA: TEPATC – TAREFAS, ESTRUTURA, PESSOAS, AMBIENTE, TECNOLOGIA E COMPETITIVIDADE.

ABORDAGEM CLÁSSICA:

ADM.CIENT

TEORIA CLÁSSICA

TAYLOR (PPCE) PRINC.

FAYOL(POC3) ELEM.

TAREFAS – SUP. FUNC

ESTRUTURA – SUP. LINEAR.

FOCO NA OBS.

FUNÇÕES BÁSICAS DA ADM.TECOMFINSEGCONTAD

BUSCA PELO REND. MÁXIMO.

CONCEITO DE ADM – POC3 – FUNÇÕES DO ADM.

ORT – ORGANIZAÇÃO RACIONAL DO TRABALHO – ANÁLISE DO TRABALHO E ESTUDO DE TEMPOS E MOVIMENTOS:

  1. HOMEM ECONÔMICUS

  2. EST. DA FADIGA HUMANA

  3. DIVISÃO TRAB.

  4. ESPC. DO FUNC.

  5. TAREFAS SIMPLES

14 PRINCÍPIOS UNIVERSAIS:

DIVISÃO TRAB.

DISCIPLINA

UNID.COMANDO

UND.DIREÇÃO.

TEORIA DA ORG.

CONCEBE A ORG. COMO SE FOSSE UMA ESTRUTURA.

CONCEITO DE LINHA E STAFF.

SUPER. FUNCIONAL. VÁRIOS CHEFES.

ORG. LINEAR SUP. ÚNICA;

  1. A ADM. CIENTIFICA NÃO CONSEGUIU IMPLANTAR A CIÊNCIA ADMINISTRATIVA.

  2. A PESQUISA HOXIE CRITICOU OS MÉTODOS DE TAYLOR.

  3. A ORT VISAVA: ELIMINAR O DESPERDÍCIO, FACILITAR A SELELÇÃO E TREINAMENTO E BASE UNIFORME PARA SALÁRIOS. OS OBJETIVOS DE TAYLOR ERA VERFICAR DE QUE FORMA OS OPERÁRIOS APRNDIAM A EXECUÇÃO DO SEU TRABALHO.

  4. TAYLOR INICIOU OS ESTUDOS DE TEMPOS E MOVIMENTOS. QUEM INTRODUZIU FOI GILBRETH.

  5. NA TEORIA DA ADM. CIENTÍFICA A EFICIÊNCIA É ATINGIDA DA BASE PARA O TOPO.

  6. NA TEORIA CLÁSSICA É DO TOPO PARA A BASE.

  7. O QUE CARCTERIZA A TEORIA CLÁSSICA: ORGANOGRAMA, HIERARQUIA, CADEIA DE COMANDO.

  8. ADM. CIENTÍFICA: EFICIÊNCIA DE BAIXO PARA CIMA.

  9. TEORIA CLASSICA: EFICIÊNCIA DE CIMA PARA BAIXO.

  10. QUANDO AUMENTA A HABILIDADE CONCEITUAL DIMINUI A HABILIDADE TÉCNICA.

  11. PODC APRESENTADO NA TEORIA NEOCLÁSSICA – ESCOLA DO PROCESSO ADMINISTRATIVO.

  12. AMPLITUDE DE CONTROLE: NÚMERO DE SUBORDINADOS.

ELEMENTOS

PRINCÍPIOS

FUNÇÕES

FAYOL - POC3-PREVER

FAYOL – 14 PRINCÍPIOS

FAYOL - TECOMFINSEGCONTAD

URWICK – IPPOC3:

INVES, PREV, PLAN

URWICK - EAAD

GULICK - PODSCORB

TAYLOR - PPCE

FORD - IEP

DRUCKER - DEHA

APRECIAÇÃO CRÍTICA DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA

  1. MECANICISMO DA ADM. CIENTÍFICA.

  2. SUPERESPECIALIZAÇÃO DO FUNCIONÁRIO.

  3. VISÃO MICROSCÓPIA DO HOME.

APRECIAÇÃO CRÍTICA DA TEORIA CLÁSSICA

  1. ABORDAGEM SIMPLIFICADA DA ORGANIZAÇÃO;

  2. AUSÊNCIA DE TRABALHOS EXPERIMENTAIS;

  3. EXTERMO RACIONALISMO NA ABORDAGEM DA ADM.

EFICÁCIA: ATINGIR OS OBEJTIVOS;

EFICIÊNCIA: ATINGIR OS OBEJTIVOS COM O MENOR DISPÊNDIO DE RECURSOS;

EFETIVIDADE: TER UMA UTILIDADE, AGREGAR VALOR AO PROCESSO.

ABORDAGEM HUMANÍSTICA DA ORGANIZAÇÃO

  1. ÊNFASE NAS PESSOAS;

  2. PREOCUPAÇÃO COM AS PESSOAS E OS GRUPOS SOCIAIS;

  3. TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS – SURGIU APÓS A EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE.

  4. HOMEM SOCIAL;

  5. HOMEM MOTIVADO POR RECOMPENSAS SOCIAIS: SER RECONHECIDO, ETC.. .A RECOMPENSA ECONÔMICA É SECUNDÁRIA.

  6. NA 1 FASE: RECONHECERAM UMA VARIÁVEL DIFÍCIL DE SER ISOLADA: O FATOR PSICOLÓGICO. RECONHECERAM ESTE FATOR APENAS QUANTO À SUA INFLUÊNCIA NEGATIVA. ENTÃO, TENTARAM ISOLÁ-LO.

  7. NA 2 FASE: GRUPO DE OBSERVAÇÃO COM E SEM SUPERBISOR.

  8. NA FASE 3 : ESTUDO DAS RELAÇÕES HUMANAS.

  9. NA FASE 4: ESTUDO DO GRUPO INFORMAL;

  10. ABORDAGEM HUMANISTICA: VISÃO SOCIAL; ABORDAGEM CLÁSSICA:VISÃO INDIVIDUAL.

CONCLUSÕES DA EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE:

  1. O NÍVEL DE PRODUÇÃO É RESULTANTE DA INTEGRAÇÃO SOCIAL;

  2. O COMPORTAMENTO DO INDIVÍDUO SE APOIA NO GRUPO TOTALMENTE;

  3. RECOMPENSAS E SANÇÕES SOCIAIS – O COMPORTAMENTO DOS TRABALHADORES ESTÁ CONDICIONADO A NORMAS E PADRÕES SOCIAIS;

  4. ÊNFASE NOS ASPECTOS EMOCIONAIS – OS ELEMENTOS EMOCIONAIS NÃO PLANEJADOS MERECEM ATENÇÃO.

MAYO DEFENDE QUE:

  1. O TRABALHO É UMA ATIVIDADE TÍPICAMENTE GRUPAL. O NÍVEL DE PRODUÇÃO É AFETADO PELAS NORMAS DO GRUPO.

  2. O TRABALHADOR NÃO REAGE COMO INDIVÍDUO ISOLADO.

  3. A TAREFA BÁSICA DA ADM. É FORMAR CHEFES DEMOCRÁTICOS E SIMPÁTICOS COM O PESSOAL E QUE COMPREENDA AS LIMITAÇÕES DOS FUNCIONÁRIOS.

  4. JÁ QUE OS MÉTODOS CONVERGEM PARA A EFICIÊNCIA E NÃO PARA A COOPERAÇÃO, HÁ UMA INCOMPATIBILIDADE ENTRE OS OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS E OS OBJETIVOS INDIVIDUAIS.

  5. PARA EVITAR CONFLITOS, DEVE-SE FAZER UMA ADMINISTRAÇÃO HUMANIZADA COM UM TRATAMENTO PREVENTIVO.

  6. MAYO – HOMEM x CIVILIZAÇÃO INDIVIDUALIZADA – MUITA ATENÇÃO À EFICIÊNCIA E POUCA ATENÇÃO À COOPERAÇÃO. INCOMPATIBILIDADE ENTRE OBJS. INDIVIDUAIS E ORGANIZACIONAIS.

DECORRÊNCIAS DA TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS

  1. LIDERANÇA ;

  2. MOTIVAÇÃO;

  3. ORGANIZAÇÃO INFORMAL;

  4. DINÂMICA DE GRUPO;

  1. HIERARQUIA, AUTORIDADE E DEPARTAMENTALIZAÇÃO PASSAM A SER CONTESTADOS;

  2. HOMEM SOCIAL – O COMPORTAMENTO DOS GRUPOS SOCIAIS É INFLUENCIADO PELO ESTILO DE SUPERVISÃO; AS PESSOAS SÃO MOTIVADAS POR NECESSIDADES HUMANAS E ALCANÇAM SUAS SATISFAÇÕES POR MEIO DOS GRUPOS QUE PARTICIPAM; O COMPORTAMENTO NO TRABALHO É UMA CONSEQUENCIA DE MUITOS FATORES MOTIVACIONAIS;

  3. A MOTIVAÇÃO PROCURA EXPLICAR POR QUE AS PESSOAS SE COMPORTAVAM.

  4. A EXPERIÊNCIA DE HAWTRONE TEVE O MÉRITO DE DEMONSTRAR QUE A RECOMPENSA SALARIAL NÃO É O ÚNICO FATOR DECISIVO NA SATISFAÇÃO DO TRABALHADOR E SIM POR RECOMPENSAS SOCIAIS E SIMBÓLICAS.

  5. TEORIA DE CAMPO DE LEWIN – O COMPORTAMENTO HUMANO É EM FUNÇÃO DA INTERAÇÃO ENTRE PESSOAS E O AMMBIENTE QUE AS RODEIA; PARA LEWIN TODA NECESSIDADE CRIA UM ESTADO DE TENSÃO E UMA PREDISPOSIÇÃO À AÇÃO. SE SURGE UMA BARREIRA, OCORRE UMA FRUSTAÇÃO PELO NÃO ALCANCE DO OBJETIVO, PROVOCANDO AUMENYO DE TENSÃO E LEVANDO A UM COMPRTAMENTO AINDA MAIS DESORIENTADO.

  6. AMBIENTE PSICOÓGICO – É AQUELE PERCEBIDO E INTERPRETADO PELA PESSOA;

  7. NECESSIDADES HUAMANS BÁSICAS - FISIOLÓGICAS, PSICOLÓGICAS E AUTORREALIZAÇÃO; FPA

  8. CICLO MOTIVACIONALO COMPORTAMENTO HUMANO É MOTIVADO. É UMA TENSÃO PERSISTENTE QUE LEVA O INDIVIDÚO A ALGUMA FORMA DE COMPORTAMENTO VISANDO À SATISFAÇÃO DE UMA OU MAIS NECESSIDADES;

  9. FRUSTAÇÃO E COMPENSAÇÃO – TODA VEZ QUE A SATISFAÇÃO É BLOQUEADA POR UMA BARREIRA, OCORRE UMA FRUSTAÇÃO; A COMPENSAÇÃO OCORRE QUANDO O INDIVÍDUO TENTA SATISFZER UMA NECESSIDADE IMPOSSÍVEL ATRAVÉS DA SATISFAÇÃODE UMA OUTRA NECESSIDADE.

  10. MORAL - DECORRENTE DO ESTADO MOTIVACIONAL DA PESSOA.

  11. CLIMA ORGANIZACIONAL – AMBIENTE PSCIOLÓGICO E SOCIAL QUE EXISTE NUMA ORGANIZAÇÃO.

  12. LIDERANÇA – INFLUENCIAR O COMPORTAMENTO DAS PESSOAS, PROCESSO DE REDUÇÃO DE INCERTEZAS NO GRUPO, RELAÇÃO FUNCIONAL ENTRE UM LÍDER E UM SUBORDINADO.

TEORIAS SOBRE LIDERANÇA

  1. TRAÇOS DA PERSONALIDADE - CARACTERÍSTICAS POSSÚIDAS PELO LÍDER.

  2. ESTILOS DE LIDERANÇA – MANEIRAS DE SE COMPORTAR.

  3. SITUACIONAIS DE LIDERANÇA – ADEQUAÇÃO DO COMPORTAMENTO DO LÍDER.

2 - ESTILOS DE LIDERANÇA

  1. AUTOCRÁTICO – ÊNFASE NO LÍDER;

  2. DEMOCRÁTICO – ÊNFASE NO LÍDER E SUBORDINADOS;

  3. LIBERAL – ÊNFASE NOS SUBORDINADOS.

AUTOCRÁTICO

DEMOCRÁTICO

LIBERAL

O LÍDER FIXA AS DIRETRIZES SEM QUALQUER PARTICIPAÇÃO DO GRUPO.

AS DIRETRIZES SÃO DEBATIDAS E DECIDIDAS PELO GRUPO.

LIBERDADE DE DECISÕES E MÍNIMA PARTICIPAÇÃO DO LÍDER.

O LÍDER DETERMINA AS EXECUÇÕES DAS TAREFAS CADA UMA POR VEZ.

O GRUPO ESBOÇA AS PROVIDÊNCIAS E PEDE ACONSELHAMENTO DO LÍDER.

A PARTICIPAÇÃO DO LÍDER É LIMITADA, ESCLARECENDO QUE PODERIA FORNECER INFORMAÇÕES DESDE QUE PEDISSEM.

O LÍDER DETERMINA A TAREFA QUE CADA UM DEVE EXECUTAR

A DIVISÃO DE TAREFAS FICA A CRITÉRIO DO GRUPO E CADA MEMBRO TEM LIBERDADE D ESCOLHER SEU COMPANHEIRO.

A DIVISÃO DAS TAREFAS FICA TOTALMENTE A CARGO DO GRUPO.

O LÍDER É DOMINADOR E PESSOAL NOS ELOGIOS.

O LÍDER PROCURA SER UM MEMBRO NORMAL DO GRUPO.

O LÍDER NÃO AVALIA NEM CONTROLA OS ACONTECIMENTOS.

RESULTADO DA PESQUISA DE WHITE E LIPPIT

  1. AUTOCRÁTICA – MAIOR QUANTIDADE DE TRABALHO PRODUZIDO.

  2. DEMOCRÁTICA – MESMA QUANTIDADE DE TRABALHO PRODUZIDO NA AUTOCRÁTICA COM QUALIDADE MELHOR.

  3. LIBERAL – REDUÇÃO DA QUALIDADE E DA QUANTIDADE PRODUZIDA.

3 – TEORIAS SITUACIONAIS DE LIDERANÇA

  1. FORÇA NA SITUAÇÃO;

  2. FORÇA NO GERENTE;

  3. FORÇA NO SUBORDINADO.

COMUNICAÇÃO

  • TROCA DE INFORMAÇÃO ENTRE AS PESSOAS.

  • PROPORCIONAR INFORMAÇÕES E COMPREENSÕES NECESSÁRIAS.

  • PROPORCIONAR AS ATITUDES NECESSÁRIAS QUE PROMOVAM A MOTIVAÇÃO.

REDES DE COMUNICAÇÃO

ORGANIZAÇÃO INFORMAL

  1. TRANSCENDE A FORMAL.

  2. COLABORAÇÃO ESPONTÂNEA.

  3. RELAÇÃO DE COESÃO OU ANTAGONISMO.

ORIGENS DA ORGANIZAÇÃO INFORMAL

  1. INTERESES COMUNS;

  2. INTERAÇÃO PROVOCADA PELA PRÓPRIA ORGANIZAÇÃO FORMAL.

  3. PERÍODOS DE LAZER.

DINÂMICA DE GRUPO DE LEWIN

O GRUPO ENVOLVE A INTERAÇÃO DINÂMICA ENTRE PESSOAS QUE SE PERCEBEM PSICOLOGICAMENTE COMO MEMBROS DE UM GRUPO.

TEM FINALIDADE, COESÃO E COMUNICAÇÃO INTERNA.

APRECIAÇÃO CRÍTICA DA TRH

  1. OPOSIÇÃO CERRADA À TEORIA CLÁSSICA.

  2. CONCEPÇÃO INGÊNUA E ROMÂNTICA DO SUBORDINADO.

  3. PARCIALIDADE DAS CONCLUSÕES.

  4. ÊNFASE NOS GRUPOS INFORMAIS.

  5. ENFOQUE MANIPULATIVO DAS RELAÇÕES HUMANAS A FAVOR DA ADMINISTRAÇÃO.

ABORDAGEM NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO

  1. PETER DRUCKER – APO – RESGATE DOS IDEAIS CLÁSSICOS.

  2. A ADMINISTRAÇÃO É UM PROCESSO COMPOSTO PELAS FUNÇÕES P O D C – PLANEJAR, ORGANIZAR, DIRIGIR E CONTROLAR. FUNÇÕES DO ADMINISTRADOR.

  3. TEORIA PRAGMÁTICA, ESCOLA DOS PROCESSOS ADMINISTRATIVO, ESCOLA OPERACIONAL DA ORGANIZAÇÃO.

  4. ÊNFASE NA PRÁTICA DA ADMINISTRAÇÃO.

  5. REAFIRMAÇÃO RELATIVA DOS POSTULADOS CLÁSSICOS – PEGAM OS CONCEITOS CLÁSSICOS, COMO A AUTORIDADE E RESPONSABILIDADE ATÉ ENTÃO IGNORADOS PELOS HUMANISTAS E COLOCAM EM CENA NOVAMENTE.

  6. ÊNFASE NOS PRINCÍPIOS GERAIS DE ADMINISTRAÇÃO – PARA ELES ESTES PRINCÍPIOS PODEM SER APLICADOS EM QUALQUER INSTITUIÇÃO.

  7. ÊNFASE NOS OBJETIVOS E RESULTADOS – TODA A ORGANIZAÇÃO NÃO EXISTE PARA SI MESMA E SIM PARA ALCANCE DE OBJETIVOS E PRODUZIR RESULTADOS.

  8. HOMEM ADMINISTRATIVO – TOMAR DECISÕES SATISFATÓRIAS.

  9. HOMEM ORGANIZACIONAL – DIFERENTES FUNÇÕES E PAPEIS EM DIVERSAS ORGANIZAÇÕES.

  10. ECLETISMO DA TEORIA CLÁSSICA – ABSORVEM O CONTEÚDO DE OUTRAS TEORIAS ADMINISTRATIVAS MAIS RECENTES.

  11. AUTORIDADE – É O DIREITO FORMAL E LEGÍTIMO DE DAR ORDENS. PARA OS CLÁSSICOS É O PODER DE DAR ORDENS E EXIGIR OBEDIÊNCIAS.

  12. RESPONSABILIDADE – É O DEVER DE PRESTAR CONTAS – DEVER DE DESEMPENHAR A TAREFA AO QUAL FOI DESIGNADO.

  13. DELEGAÇÃO – É O PROCESSO DE TRANSFERIR AUTORIDADE E RESPONSABILIDADE PARA POSIÇÕES INFERIORES. NÃO NECESSARIAMENTEIMEDIATAMENTE ABAIXO.

  14. O PROCESSO ADMINISTRATIVO – É DETERMINADO PELO CONJUNTO DAS FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS – PLANEJAR, ORGANIZAR, DIRECIOANR E CONTROLAR.

  15. CICLO ADMINISTRATIVO – SÃO AS FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS QUANDO EXECUTADAS SEQUENCIALMENTE.

  16. QUANDO AS FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS SÃO CONSIDERADAS NUM TODO INTEGRADO SÃO CHAMADAS DE PROCESSO ADMINISTRATIVO. E QUANDO ISOLADAS SÃO CHAMADAS DE FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS.

  17. O PLANEJAMENTO É A FUNÇÃO QUE DETERMINA ANTECIPADAMENTE QUAIS SÃO OS OBJETIVOS E COMO SE DEVE FAZER PARA ALCANÇÁ-LOS.

  18. O PLANEJAMENTO DEFINE ONDE SE QUER CHEGAR, O QUE DEVE SER FEITO, COMO E QUANDO.

  19. O PLANEJAMENTO É UM PROCESSO QUE COMEÇA COM ESTABELECIMENTO DE OBJETIVOS E COMO ALCANÇÁ-LOS.

  20. HIERARQUIA DE OBJETIVOS – OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS PREVALECEM SOBRE OS DEPARTAMENTAIS.

  21. DESDOBRAMENTO DE OBJETIVOS – A PARTIR DOS OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS, A EMPRESA PODE FIXAR, SUAS POLÍTICAS, DIRETRIZES, METAS, PROGRAMAS, PROCEDIMENTOS, MÉTODOS E NORMAS.

  22. POLÍTICAS – FUNCIONAM COMO GUIAS PARA EXECUTAR UMA AÇÃO E PROPORCIONAR MARCOS ONDE AS AÇÕES DEVEM OCORRER.

  23. DIRETRIZES – SÃO OS PRINCÍPIOS ESTEBELECIDOS PARA POSSIBILITAR O ALCANCE DOS OBJETIVOS ESTABELECIDOS.

  24. METAS – SÃO ALVOS A ATINGIR A CERTO PRAZO.

  25. PROGRAMAS – SÃO AS ATIVIDADES SEQUENCIAIS NECESSÁRIAS PARA ATINGIR UMA META.

  26. PROCEDIMENTOS – SÃO OS MODOS PELOS QUAIS OS PROGRAMAS DEVERÃO SER EXECUTADOS. PLANOS QUE PRECEDEM A SEQUÊNCIA CRONOLÓGICA DE TAREFAS ESPECÍFICAS.

  27. MÉTODOS – SÃO PLANOS PRESCRITOS PARA O DESENVOLVIMENTO DE UMA TAREFA ESPECÍFICA.

  28. NORMAS – REGRAS QUE ASSEGURAM OS PROCEDIMENTOS.

  29. OBJETIVOS – RESULTADOS FUTUROS QUE SE PRETENDE ATINGIR.

BASE TEÓRICA DA TEORIA NEOCLÁSSICA

  1. TIPOS DE ORGANIZAÇÃO – ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL, ORGANIZAÇÃO LINEAR, LINHA-STAFF, COMISSÕES.

  2. DEPARTAMENTALIZAÇÃO;

  3. APO;

DRUCKER AFIRMA QUE SÃO TRÊS ASPECTOS COMUNS À ORGANIZAÇÃO

  1. QUANTO AOS OBJETIVOS;

  2. QUANTO À ADMINISTRAÇÃO;

  3. QUANTO AO DESEMPENHO INDIVIDUAL.

EFICIÊNCIA

EFICÁCIA

  1. ÊNFASE NOS MEIOS;

  2. FAZER CORRETAMENTE AS COISAS;

  3. SALVAGUARDAR OS RECURSOS;

  1. ÊNFASE NOS RESULTADOS;

  2. FAZER AS COISAS CORRETAS;

  3. OTIMIZAR A UTILIZAÇÃO DOS RECURSOS.

PRINCÍPIOS BÁSICOS DE ORGANIZAÇÃO NEOCLÁSSICOS

  1. DIVISÃO DO TRABALHO; D

INSTITUCIONAL (DESENHO ORGANIZACIONAL), INTERMEDIÁRIO (DESENHO DEPARTAMENTAL) E OPERACIONAL (DESENHO DE CARGOS E TAREFAS).

  1. ESPECIALIZAÇÃO; E

  2. HIERARQUIA; H

DIVISÃO FUNCIONAL DENTRO DA EMPRESA.

  1. AMPLITUDE ADMINISTRATIVA; A

O NÚMERO DE SUBORDINADOS QUE UM ADMINISTRADOR PODE SUPERVISIONAR. UM DOS PRINCÍPIOS DE URWICK.

TÉCNICAS DE DELEGAÇÃO SEGUNDO HORTON

  1. DELEGAR A TAREFA INTEIRA;

  2. DELEGAR À PESSOA CERTA;

  3. DELEGAR RESPONSABILIDADE E AUTORIDADE.

  4. PROPORCIONAR A INFORMAÇÃO CORRETA - 5W2H

  5. AVALIAR E RECOMPENSAR O DESEMPENHO.

DESCENTRALIZAÇÃO

CENTRALIZAÇÃO

  1. ADM. CIENTÍFICA;

  1. T.CLÁSSICA

DESCENTRALIZAÇÃO - VANTAGENS

DESCENTRALIZAÇÃO - VANTAGENS

  1. DECISÕES TOMADAS MAIS RAPIDAMENTE;

  2. TOMADORES DE DECISÃO SÃO OS QUE TÊM MAIS INFORMAÇÕES SOBRE A AÇÃO;

  3. MAIOR PARTICIPAÇÃO NO PROCESSO DE DECISÃO.

  1. PODE OCORRER FALTA DE INFORMAÇÃO E COORDENAÇÃO INTERDEPARTAMENTAL;

  2. MAIOR CUSTO PELA EXIGÊNCIA DE SELEÇÃO E TREINAMENTO;

  3. OS ADMINISTRADORES PODEM DEFENDER OS OBJETIVOS DEPARTAMENTAIS;

CENTRALIZAÇÃO - VANTAGENS

CENTRALIZAÇÃO - DESVANTAGENS

  1. VISÃO GLOBAL;

  2. TOMADORES DE DECISÃO SÃO BEM MAIS TREINADOS;

  3. ELIMINAR ESFORÇOS DUPLICADOS, REDUZ CUSTOS OPERACIONAIS.

  1. DECISÕES DISTANCIADAS DOS FATOS;

  2. TOMADORES DE DECISÃO TEM POUCO CONTATO COM AS PESSOAS E SITUAÇÕES ENVOLVIDAS;

  3. LINHAS DE COMUNICAÇÃO AO LONGO DA CADEIA PROVOCAM DEMORA MAIOR E MAIOR CUSTO OPERACIONAL.

PARA OS NEOCLÁSSICOS A DESCENTRALIZAÇÃO É MELHOR EM TEMPOS DE ESTABILIDADE.

FUNÇÕES DO ADMINISTRADOR SEGUNDO OS NEOCLÁSSICOS – ELEMENTOS DE FAYOL RESUMIDOS

  1. PLANEJAMENTO P;

ANTECIPAR OS OBJETIVOS E O QUE DEVE SER FEITO PARA ALCANÇÁ-LOS.

  1. ORGANIZAÇÃO O;

AGRUPAMENTOSDAS ATIVIDADES PARA REALIZAÇÃO DAQUILO QUE FOI PLANEJADO

  1. DIREÇÃO D;

ORIENTAR A COMPETÊNCIA DAS PESSOAS EM DIREÇAÕ AO OBJETIVO.

  1. CONTROLE C.

ABRANGÊNCIA DO PLANEJAMENTO

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO;

  1. É O PLANEJAMENTO MAIS AMPLO E ABRANGE TODA A ORGANIZAÇÃO.

  2. É O PROJETADO NO LONGO PRAZO.

  3. É DIFINIDO PELA CÚPULA.

PLANEJAMENTO TÁTICO;

  1. É O PLANEJAMENTO QUE ABRANGE CADA DEPARATAMENTO PARA O EXERCÍCIO ATUAL.

  2. É DEFINIDO NO NÍVEL INTERMEDIÁRIO.

PLANEJAMENTO OPERACIONAL;

  1. É O PLANEJAMENTO QUE ABRANGE CADA TAREFA ESPECIFICA;

  2. É O PROJETADO NO CURTO PRAZO;

  3. É DEFINIDO NO NÍVEL OPERACIONAL.

TIPOS DE PLANOS

  1. PLANOS RELACIONADOS COM MÉTODOS: PROCEDIMENTOS. - FLUXOGRAMAS

  2. PLANOS RELACIONADOS COM DINHEIRO: ORÇAMENTOS.

  3. PLANOS RELACIONADOS COM TEMPO: PROGRAMAS – CORRELAÇÃO ENTRE TEMPO E DINHEIRO.

  4. PLANOS RELACIONADOS COM COMPORTAMENTOS: NORMAS – RESTRINGE O GRAU DE LIBERDADE DA PESSOA.

ORGANIZAÇÃO

  1. COMO ENTIDADE SOCIAL: COMPOSTA POR PESSOAS E VOLTADA PARA O ALCANCE DE OBJETIVOS.

DENTRO DESSE CONTEXTO PODE SER FORMAL (A ORGANIZAÇÃO FORMALIZADA OFICIALMENTE) E A INFORMAL (SURGE ESPONTANEMENTE ENTRE AS PESSOAS).

  1. COMO FUNÇÃO ADMINISTRATIVA: CONSISTE EM:

  1. DETERMINAR AS ATIVIDADES EESPECÍFICAS PARA ALCANCE DE OBJETIVO.

  2. AGRUPAR AS ATIVIDADES NUMA ESTRUTURA LÓGICA.

ABRANGÊNCIA DA ORGANIZAÇÃO

  1. NÍVEL GLOBAL – LINEAR, FUNCIONAL, LINHA-STAFF – DESENHO ORGANIZACIONAL.

  2. NÍVEL DEPARTAMENTAL – DEPARTAMENTALIZAÇÃO.

  3. NÍVEL DAS TAREFAS E COPERAÇÕES – DESENHO DOS CARGOS E TAREFAS.

DIREÇÃO ( LIDERAR, COMUNICAR E MOTIVAR

DEFINIDO O PLANEJAMENTO E ESTABELECIDA A ORGANIZAÇÃO, RESTA FAZER AS COISAS ACONTECEREM.

DA DIREÇÃO EXTRAEM-SE OS CONCEITOS:

  1. AUTORIDADE: PODER QUE É INERENTE AO PAPEL DE UMA POSIÇÃO.

  2. PODER: SIGNIFICA O POTENCIAL PARA EXERCER INFLUÊNCIA.

CONTROLE

ASSEGURAR QUE OS RESULTADOS DAQUILO QUE FOI PLANEJADO, ORGANIZADO E DIRIGIDO SE AJUSTEM TANTO QUANTO POSSÍVEL AOS OBJETIVOS PREVIAMENTE ESTABELECIDOS.

AS FASES DO CONTROLE SÃO:

  1. ESTABELECIMENTO DE PADRÕES;

  2. OBSERVAÇÃO DE DESEMPENHO;

  3. COMPARAÇÃO DE DESEMPENHO;

  4. AÇÃO CORETIVA;

APRECIAÇÃO CRÍTICA DA TEORIA NEOCLÁSSICA

HOMEM ORGANIZACIONAL – DIFERENTES FUNÇÕES;

HOMEM ADMINISTRATIVO – TOMAR DECISÕES SATISFATÓRIAS;

A CONCEPÇÃO DE FAYOL (POC3) PASSOU ILESA POR DÉCADAS DE CONTRIBUIÇOES DE VÁRIAS ABORDAGENS. HOJE, O PROCESSO ADMINISTRATIVO CONSTITUI PODC.

ADMINISTRAR É MUITO MAIS DO QUE UMA FUNÇÃO DE GERENCIAMENTO DE PESSOAS, ATIVIDADES E RECURSOS. QUANDO TUDO MUDA, TRATA-SE DE INOVAR E RENOVAR CONTINUAMENTE A ORGANIZAÇÃO.

DECORRÊNCIAS DA TEORIA NEOCLÁSSICA:

  1. TIPOS DE ORGANIZAÇÃO;

  2. DEPARTAMENTALIZAÇÃO;

  3. APO.

UMA DAS CARACTERÍSTICAS MARCANTES DA TEORIA CLÁSSICA FOI A ÊNFASE NA ESTRUTURA E NOS ASPECTOS RELACIONADOS À ORGANIZAÇÃO FORMAL VOLTADOS À MAIOR EFICIÊNCIA ORGANIACIONAL.

TIPOS DE ORGANIZAÇÃO

A CARACTERÍSTICA MAIS IMPORTANTE DA ORGANIZAÇÃO É O RACIONALISMO.

  1. ORGANIZAÇÃO LINEAR:

SURGIU NA TEORIA CLÁSSICA DE FAYOL.

  1. PRINCÍPIO DA AUTORIDADE LINEAR: HÁ UMA HIERARQUIZAÇÃO DA AUTORIDADE.

  2. ORGANIZAÇÃO SIMPLES

  3. CADA CHEFE RECEBE E TRANSMITE TUDO QUE SE PASSA, POIS AS LINHAS DE COMUNICAÇÃO SÃO RIGIDAMENTE ESTABELECIDAS.

CARACTERÍSTIAS DA ORGANIZAÇÃO LINEAR:

  1. AUTORIDADE LINEAR – UNIDADE DE COMANDO.

  2. LINHAS FORMAIS DE COMUNICAÇÃO

  3. CENTRALIZAÇÃO DAS DECISÕES.

VANTAGENS DA ORGANIZAÇÃO LINEAR

  1. ESTRUTURA SIMPLES;

  2. É BASTANTE ESTÁVEL.

  3. É O TIPO DE ORGANIZAÇÃO MAIS INDICADOS PARA PEQUENAS EMPRESAS.

DESVANTAGENS DA ORGANIZAÇÃO LINEAR

  1. A ESTABILIDADE DAS RELAÇÕES FORMAIS PODEM LEVAR A RIGIDEZ DA ORGANIZAÇÃO LINEAR.

  2. A AUTORIDADE LINEAR PODE TORNA-SE AUTOCRÁTICA.

  3. AS COMUNICAÇÕES POR SEREM LINEARES PODEM SE TORNAR DEMORADAS.

ESFERA DE APLICAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO LINEAR

  1. QUANDO A ORGANIZAÇÃO É PEQUENA E NÃO REQUER EXECUTIVOS ESPECIALISTAS.

  2. QUANDO A ORGANIZAÇÃO ESTÁ NOS ESTÁGIOS INICIAIS DA SUA HISTÓRIA.

ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL – SURGIU NA ADM. CIENTÍFIXA DE TAYLOR.

PRINCÍPIO DA ESPECIALIZAÇÃO DAS FUNÇÕES PARA CADA TAREFA.

CARACTERÍSTICAS DA ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL

  1. DESCENTRALIZAÇÃO DAS DECISÕES;

  2. LINHAS RETAS DE COMUNICAÇÃO E RÁPIDAS;

  3. ÊNFASE NA ESPECIALIZAÇÃO

VANTAGENS DA ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL

  1. PROPORCIONAR O MÁXIMO DE ESPECIALIZAÇÃO NOS DIVEROS ÓRGÃOS;

  2. PERMITE A MELHOR SUPERVISÃO TÉCNICA ;

  3. PERMITE SEPARAR AS FUNÇÕES DE PLANEJAMENTO E DE CONTROLE DAS FUNÇÕES DE EXECUÇÃO.

DESVANTAGENS DA ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL

  1. DILUIÇÃO DA AUTORIDADE DE COMANDO;

  2. SUBORDINAÇÃO MÚLTIPLA.

  3. TENDÊNCIA E CONCORRÊNCIA ENTRE OS ESPECIALISTAS.

ESFERA DE APLICAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL

  1. QUANDO A ORGANIZAÇÃO TEM UMA EQUIPE DE ESPECIALISTAS BEM ENTROSADA.

  2. QUANDO A ORGANIZAÇÃO DELEGA DURANTE CETRO PERÍODO, AUTORIDADE FUNCIONAL DE ALGUM ÓRGÃO ESPECIALIZADO SOBRE OS DEMAIS ÓRGÃOS.

ORGANIZAÇÃO LINHA-STAFF

  1. É O RESULTADO DA COMBINAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO LINEAR E A ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL.

  2. OS ÓRGÃOS DE LINHA SE CARACTERIZAM PELA AUTORIDADE LINEAR E PELO PRINCÍPIO ESCALAR, ENQUANTO OS ÓRGÃOS DE STAFF PRESTAM ASSESSORIA.

CRITÉRIOS DE DISTINÇÃO ENTRE LINHA E STAFF

  1. OBJETIVOS DAS ORGANIZAÇÕES

ÓRGÃOS DE LINHA – DIRETAMENTE LIGADOS AOS OBJETIVOS DA ORGANIZAÇÃO.

ÓRGÃOS DE STAFF – LIGADOS INDIRETAMENTE.

  1. TIPOS DE AUTORIDADES

ÓRGÃOS DE LINHA – AUTORIDADE PARA DECIDIR E EXECUTAR AS ATIVIDADES PRINCIPAIS.

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