O - trabalho - do - gerente - executivo

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O trabalho do gerente executivo: uma visão geral e crítica

Antonio Carlos Hilsdorf Cury Mestre em Engenharia de Produção - Universidade Federal de Santa Catarina Professor da Faculdade Politécnica de Jundiaí e-mail: prof.antoniocarlos@uol.com.br

Suzana Frittelli Bruno Especialista em Administração de Recursos Humanos - Faculdade Campos Salles Professora da Faculdade Comunitária de Santa Bárbara e-mail: suzana.f.bruno@uol.com.br

Resumo

Formação e treinamento de administradores é tema de fundamental importância. A criação de riquezas e o bem-estar das pessoas dependem de administradores capacitados, seja na empresa pública, na empresa privada ou em organizações/ associações sem fins lucrativos. Para preparar administradores capacitados é preciso fundamentar o ensino e o treinamento em estudos reveladores sobre suas atividades de trabalho. A literatura apresenta poucas obras teóricas e pesquisas empíricas sobre o assunto. Para Mintzberg “os estudos administrativos, tão devotados ao progresso e à mudança, têm por mais de meio século não considerado seriamente a questão básica: o que os administradores fazem?” A eficácia da formação e treinamento de administradores depende da adoção de uma boa descrição de seu trabalho. A revisão apresentada a seguir revela o predomínio de uma descrição surgida no início do século. Sua perseverança como descrição do trabalho do administrador seria devido a seus atributos explicativos superiores? Ou estamos acomodados ao examinar a questão?

Palavras-chave: Gerente executivo; Treinamento; Mudanças.

Abstract

Formation and training of administrators are subject of basic importance. The creation of wealth and well-being of the people depend on enabled administrators, either in the public company, the private company or organizations/associations without lucrative ends. To prepare able administrators she is necessary to base education and the training on revealing studies on its activities of work. Literature presents few theoretical workmanships and empirical research on the subject. For Mintzberg “the administrative studies, so devoted to the progress and the change, have for more than half century not considered seriously the basic question: what the administrators make” The effectiveness of the formation and training of administrators depends on the adoption of a good description of its work. The presented revision to follow at the beginning discloses the predominance of a description appeared of the century. Its perseverance as description of the work of the administrator would have its superior clarifying attributes? Or we are accomodated when examining the question?

Key-words: Executive manager; Training; Changes.

Enfoques Tradicionais

Desde 1911 quando Taylor escreveu sobre “aquela melhor maneira” e Fayol declarou que “capacidade gerencial pode e deve ser obtida da mesma maneira que a capacidade técnica na escola, mais tarde na oficina”, estamos em busca do Santo Graal da Administração como uma ciência e uma profissão como afirma Mintzberg. Com isso foram diversas tentativas (durante um século) para definir o papel do gerente executivo e definir a administração como uma profissão, semelhante Medicina, a Engenharia, etc.

Finalmente devemos encarar a realidade, a

Administração não pode ser encarada como uma ciência ou uma profissão, como afirma Mintzberg “ela permanece incrustada nas práticas da vida diária, devemos celebrar este fato e não deprecia-lo. E devemos desenvolver gerentes incrustados na vida de liderança, e não profissionais removidos dela.”. O primeiro estudioso a preocupar-se em definir o papel do gerente foi Chester Barnard uma raridade entre os estudiosos “gurus” da administração, pois era um executivo em tempo integral, foi um dos pioneiros a tratar dos papéis do executivo nas organizações, os relacionamentos entre organizações formais e informais em seu livro de 1938 intitulado The Functions of the Executive exerceu uma enorme influência em sua época e ainda é atualmente depois de 70 anos atualíssimo, definindo o que chamamos hoje de “Homem Organizacional”. Para Barnard o verdadeiro papel do executivo era gerir os valores da organização.

O trabalho de Barnard juntamente com o célebre trabalho de Elton Mayo contestaram veementemente o trabalho de Taylor e Fayol que achavam que administrar poderia ser uma ciência exata capaz de ser aplicada através de um conjunto de regras.

Em 1945 com a publicação do livro

Comportamento Administrativo de Herbert Alexander Simon temos um aprofundamento no tema o Papel do Executivo, com a publicação da “teoria decisória da gerência” este trabalho é reconhecido pelos estudiosos da teoria administrativa como pertencente à abordagem comportamental (ou behaviorista) da administração, que estuda as relações do indivíduo com a organização. No entanto reflete uma forma modificada de comportamentalismo, pois procura demonstrar como as escolhas individuais na organização podem ser influenciadas, pela determinação de algumas premissas decisórias (critérios em que se baseiam as decisões).

Simon por essa razão não se enquadra no behaviorismo clássico, pois ele quer entender o comportamento da organização estudando a maneira em que as pessoas decidem e como a administração pode influenciar este processo de decisão.

Coube a Simon a ser o primeiro a caracterizar os processos administrativos como processos decisórios.

Simon vê o homem “como um ator econômico bombardeado por escolhas e decisões, mas possuindo um estoque limitado de informações e capacidade de processamento.” Aí está a grande diferenciação de Simon do behaviorismo tradicional, sua proposta não visa substituir a economia pela psicologia como base para uma teoria organizacional, na sua visão” a organização é um sistema de decisão onde a pessoa participa de forma racional e consciente, escolhendo entre alternativas mais ou menos racionais”.

Mas apesar de tudo Simon também acreditava na condução racional e científica das organizações tal qual Taylor e Fayol, caracterizando uma continuidade da corrente racionalista da administração, ainda tal como Barnard Simon caracteriza a organização como um sistema social cooperativo, onde as pessoas interagem de forma coordenada (pelos gerentes), na busca de objetivos comuns sempre com ameaças externas, onde não devem existir conflitos de natureza interna, tornandose uma abordagem conservadora e antiquada, pois entende o desequilíbrio como um mal indesejado ao sistema cooperativo, implicando que as diferenças de interesses não são aceitáveis pela teoria do equilíbrio.

A crítica de Guerreiro Ramos ratifica que a teoria de Simon é neo-racionalista ao afirmar que “tudo mostra que Simon se desinteressa totalmente pela racionalidade substancial (valores individuais) incidindo ao temerário procedimento de submergi-la na racionalidade funcional (valores organizacionais)”.

Segundo Edmundo Escrivão Filho, Mintzberg é o único autor a desafiar a hegemonia de Fayol sobre a “Natureza do Trabalho Administrativo”; teve o mérito de divulgar a crítica à Abordagem do Processo, chamando a atenção para seu formalismo e abstração. Em alternativa à contribuição de Fayol, propôs uma nova formulação através de descrição de papéis interpessoais, informacionais e decisionais.

Para Mintzberg o trabalho administrativo definidos pelos clássicos são verdadeiros folclores, as quais não correspondem à realidade dos fatos: 1) o executivo é um planejador reflexivo e sistemático; 2) o executivo eficaz não tem deveres regulares para executar; 3) o executivo necessita de informação agregada e a melhor ferramenta é um sistema formal de informação; 4) a administração é, ou pelo menos está rapidamente tornando-se, uma ciência e uma profissão;

Neste contexto, a imagem do executivo trancado por horas em sua sala na realização de um planejamento é pura ficção. Suas atividades são caracterizadas pela brevidade, variedade e fragmentação em conseqüência de ser um respondente, em tempo real, das pressões do cargo. O planejamento é implícito, uma reprogramação de seu dia de trabalho ocorre freqüentemente. A variedade de tarefas e a preferência pelo contato verbal intensificam as relações interpessoais.

Esses contatos são utilizados para a coleta e transmissão de informações. “Eles folheiam a maioria dos relatórios em segundos, quase ritualisticamente”. O autor pergunta: como aguardar um relatório diante de um importante fornecedor que rompeu contrato? Um encontro não programado de dois minutos de duração no cafezinho é melhor que centenas de páginas impressas no computador uma semana depois. A rede de contatos interpessoais forma uma organização informal de transmissão de informações que alimenta a decisão executiva.

Desta descrição, bastante diversa do enfoque clássico, o autor formula os papéis componentes do cargo administrativo 1) PAPÉIS INTERPESSOAIS: representativo; líder; contato; 2) PAPÉIS INFORMACIONAIS: monitor; disseminador; portavoz; 3) PAPÉIS DECISIONAIS: empreendedor; solucionador de distúrbios; alocador de recursos; negociador.

Para o autor estes papéis em conjunto formam o cargo administrativo. No entanto, “dizer que os papéis formam um todo integrado não é dizer que todos os administradores dão igual atenção a cada papel”. Por exemplo: o gerente de vendas pode dar maior atenção aos papéis interpessoais, o gerente de pessoal aos papéis informacionais e o gerente de produção aos papéis decisionais. Mas, nos três casos, os papéis interpessoais, informacionais e decisionais permanecem inseparáveis e presentes em todo cargo administrativo.

Enfoques alternativos

John Kotter, professor da Harvard Business

School, em suas pesquisas sobre o trabalho de executivos encontrou um padrão de comportamento bastante diverso daquele descrito pela “Abordagem do Processo”, o que levou o autor a notar que os executivos têm que lidar com dois desafios do cargo: a) A diversidade e volume de informações potencialmente relevantes; b) A dependência de um grande número de pessoas.

Ao analisar a natureza do trabalho do administrador (claramente trata-se de altos executivos) o autor construiu o modelo de desempenho no cargo a partir da agenda de trabalho e da rede de contatos. A ação do executivo visa três pontos: a) Estabelecimento de uma agenda: é sua estratégia pessoal para alcançar as metas de seu trabalho, procurando mais agressivamente informações de outros; fazendo mais habilmente questões; estabelecendo com mais êxito programas e projetos; b) Construção de redes de contatos: essa rede de relacionamentos cooperativos abrangerá todos aqueles de quem o executivo sinta-se dependente para o desempenho eficaz do cargo, até mesmo fora da organização; c) Implementação das agendas: para isso se utilizam de recursos orçamentários, e da informação.

Como o autor enfatiza a mudança, ele faz uma diferenciação entre administração e liderança, pois no processo de transformação a liderança seria mais necessária. A administração seria formada pelas atividades de: planejamento e orçamento; organização e recrutamento de pessoal; e controle e solução de problemas. A liderança é composta das ações de: estabelecimento da orientação: desenvolvimento de uma visão do futuro; alinhamento de pessoal; motivação e inspiração.

Hampton lembra que há duas visões sobre liderança, uma que trata da “construção” da instituição e outra da influência interpessoal; a primeira guarda relação com os trabalhos dos autores institucionalistas na administração, como Selznick, e descreve os grandes líderes construtores de organizações poderosas; a segunda trata dos relacionamentos face-a-face, e lembra os estudos pioneiros de Likert e Bales, descrevendo como um líder pode influenciar seus seguidores.

Deve-se registrar que a perspectiva de Kotter para a liderança é a dos grandes “construtores” empresariais como Konosuke Matsushita, portanto, a cultura organizacional é o cimento que une, mantém e dá força a essas grandes construções. Existe a idéia de que cultura forte resulta em bom desempenho. A ênfase na mudança levou Kotter a destacar a liderança em detrimento das funções administrativas, isto não significa que ele negue sua importância em outro momento da empresa.

Stewart é outra autora que critica a Abordagem do Processo, pois esta “tende a ser muito formal e idealística”. Busca a natureza do cargo administrativo na investigação empírica, tendo realizado diversas pesquisas com quadro de referência de análise repousando sobre dois pilares: o conceito de cargo e o conceito de agenda.

Para Stewart, o cargo é representado pelas demandas, restrições e escolhas, onde:

• Demandas são as atividades que o ocupante tem de realizar por causa da descrição do cargo ou porque o chefe considera importante. Exemplo: cumprir um critério mínimo de desempenho;

• Restrições são os fatores que limitam o que seu ocupante pode fazer. Exemplo: limitações de recursos financeiros, restrições legais ou desaprovação sindical;

• Escolhas são as atividades que o ocupante pode fazer, mas não tem de fazer. Exemplo: como o trabalho é feito ou em tomar parte em alguma atividade organizacional.

A agenda refere-se “ao processo pelo qual o executivo decide o que fazer”. Em outras palavras, são as estratégias pessoais para realizar as metas de seu trabalho.

Mintzberg demonstrou que o trabalho executivo é fragmentado e, em função disso, ele é um respondente em tempo real das pressões do cargo. Ou seja, o gerente tem uma agenda (estratégia pessoal) reativa. Stewart confirma em parte: “a maioria dos executivos não tem agendas explícitas” e “executivos com tal padrão de trabalho fragmentado provavelmente terão uma agenda reativa”. No entanto, “isto não é verdade para todos os cargos”, mas apenas para aqueles com trabalho fragmentado conclui Stewart.

Os poucos executivos que possuem agendas explícitas estão provavelmente em cargos não fragmentados, isto sugere que “a natureza do cargo pode fornecer um estímulo para estabelecer agendas explícitas”. A autora tem uma hipótese pessoal, não comprovada empiricamente, que os executivos próativos (aqueles que têm agenda explícita) parecem ser os mais eficazes.

Portanto, o estudo empírico do comportamento é insuficiente para explicar as funções administrativas se não forem levantadas às escolhas disponíveis ao ocupante do cargo. Quando é medido o comportamento, a atividade de ronda pela fábrica é indiferente para o executivo que vai motivar seus funcionários ou aquele que busca encontrar melhorias. Quando são examinadas as escolhas, as ações dos executivos são bem distintas.

A lição apreendida da exposição de Stewart refere-se à impossibilidade de generalizar sobre o trabalho administrativo apenas pelo estudo do comportamento. Há de se entender, também, a flexibilidade do cargo através do estudo de suas demandas, restrições e escolhas.

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