01 Ap Intr Log mod I

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(Parte 4 de 7)

Por ser contemporânea, a constituição e a gestão da cadeia de suprimentos representam transformações radicais nos modelos de relacionamento com fornecedores e clientes, exigindo quebras de paradigmas e utilização intensa de tecnologias inovadoras para a viabilização dos processos de negócios. A capacitação da empresa e dos colaboradores é tão importante quanto o alinhamento dos processos de negócios e utilização de tecnologias e sistemas que permitam práticas diferenciadas e criadoras de vantagens competitivas.

Os processos de negócios não se relacionam a atividades ou funções departamentais, e sim ao conjunto estruturado de atividades relacionadas mensuráveis que geram um conjunto de resultados das ações da cadeia no mercado em que atua.

A filosofia da cadeia de suprimentos pressupõe um conjunto de processos de negócios com componentes gerenciais integrados e compartilhamento de informações, divisão de riscos e ganhos,

Rodolfo Marocchio

Consultor na área de Produção e Logística rodolfo.marocchio@gmail.com cooperação, alinhamento de objetivos e integração horizontal dos processos de cada membro da cadeia.

A princípio, toda organização participa de uma cadeia de suprimentos, mas a gestão das cadeias depende de vários fatores, como segmento de mercado, disponibilidade de fornecedores e de materiais, tamanho do mercado e número potencial de clientes. A identificação de membros da cadeia é complexa, porém determinante para o seu sucesso.

A inclusão de todos os fornecedores e clientes diretos e indiretos na gestão da cadeia pode levar a uma extensão muito complicada para se administrar, que se apresentaria como não produtiva na integração de ações e resultados. Integrar e gerenciar todos os processos de negócios de todos os fornecedores e clientes pode ser até mesmo impossível.

A solução é identificar os membros-chave críticos para o sucesso da cadeia. Alguns possíveis critérios para a identificação de membros-chave seriam:

a) valor adicionado aos processos de negócios; b) impactos do produto na composição de custos da cadeia; c) impacto do produto nos custos do cliente final; d) porte, posicionamento no mercado e poder de barganha; e) impactos ambientais ou subprodutos que possam ocasionar custos adicionais para o processamento.

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2.1. Práticas usuais na cadeia de suprimentos

Os modelos bem-sucedidos de atuação em cadeias de suprimentos utilizam algumas práticas consolidadas no mercado e cada vez mais freqüentemente presentes nos negócios nos últimos anos.

Não existe um modelo ou um guia para a implementação da gestão da cadeia de suprimentos, assim como nenhuma das iniciativas e práticas apresenta-se como receita para o sucesso. Existem estratégias implementadas que obtiveram resultados positivos e até mesmo surpreendentes. O sucesso depende da seleção de parceiros e da gestão colaborativa da comunicação e do desempenho entre eles.

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Um meio muito utilizado no ambiente empresarial para verificação e implementação de práticas bem-sucedidas é o benchmarking, que significa busca contínua por melhores práticas interna e externamente à organização. Não ocorre exatamente um movimento de imitação do concorrente ou de uma determinada organização. Trata-se de aprendizado sobre as melhores práticas que outros elos da cadeia realizam em algum processo, sempre visando melhoria nos processos e a obtenção de vantagem competitiva sustentável.

As práticas aplicadas em cadeias de suprimentos mais conhecidas no mercado são outsourcing e postponement. Existem alguns casos de sucesso explorados na literatura moderna que ilustram sua aplicação.

2.1.1. Outsourcing

De modo simplificado, o outsourcing é uma terceirização estratégica de parte do processo produtivo de uma organização ou de serviços e é muito comum na indústria automobilística.

A decisão sobre comprar ou fazer é norteada pela análise das competências centrais da própria organização e do seu potencial fornecedor.

A motivação para a realização de um processo dessa natureza deve ser a maximização do retorno dos investimentos, de modo a manter o foco da organização em seus negócios e processos principais. A “transferência” de atividades para um fornecedor qualificado e capacitado visa melhorar o desempenho em custos, qualidade, serviço e tempo de atendimento ao cliente final.

Alguns benefícios associados ao outsourcing são: redução e controle de custos operacionais, liberação de recursos internos para outras atividades relacionadas ao foco central do negócio, redução do lead-time interno, redução no custo de produção etc.

Por outro lado, existem riscos relacionados à competência técnica do fornecedor, por exemplo: falhas no fornecimento podem gerar perda de credibilidade das organizações envolvidas junto ao mercado, falta de capacitação para respostas rápidas às crescentes inovações tecnológicas do mercado global abre espaço para os concorrentes.

A seleção de fornecedores para um processo de outsourcing deve ter caráter estratégico e visar o aumento de desempenho perante clientes e concorrentes tanto no presente como no futuro. As decisões desse porte não são facilmente revertidas, pois geralmente estão associadas a investimentos financeiros e contratos de longo prazo, de tal modo que a implementação e a gestão representam desafios contínuos.

O caso mais conhecido e estudado de aplicação de outsourcing é o consórcio modular da VW Resende, localizada no estado do Rio de Janeiro, fabricante de caminhões e chassis de ônibus.

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Considerada um caso radical de aplicação do outsourcing, a VW Resende é a pioneira e a única nesse segmento de mercado.

O projeto da VW Resende foi concebido com um inovador sistema de produção que permitiu a redução do ciclo produtivo e dos custos em comparação aos modelos tradicionais de linhas de montagem automotivas.

Apenas sete fornecedores, intitulados “modulistas”, relacionam-se diretamente com a

VW.Cada um dos modulistas é responsável por uma etapa do processo produtivo, desde os investimentos em equipamentos para a produção até a operação e entrega do produto da etapa sob sua responsabilidade para o módulo seguinte. A VW se responsabilizou pela construção civil da planta e sua participação no processo produtivo ocorre apenas na etapa final de montagem, para a realização dos testes finais dos caminhões.

2.1.2. Postponement

Outra prática que tem sido muito utilizada nos últimos anos é a postergação ou postponement, cuja lógica consiste em adiar etapas da produção ou embalagem final do produto até que a demanda exata do produto seja conhecida.

É uma solução importante para a redução de estoques finais e redução dos efeitos negativos das incertezas da demanda. Outro benefício é o atendimento customizado e rápido aos clientes sem elevação dos custos.

Um exemplo para melhor elucidar essa prática é o caso de pigmentação de tintas no ato da compra, no qual o cliente escolhe a cor de sua preferência e o próprio estabelecimento de vendas procede à formulação final da tinta. Não existe necessidade de estoques de cores diferentes, somente da cor banca.

Outro caso é o da Benetton, que produz suéteres de cor neutra e procede à pigmentação somente após o recebimento de pedidos, uma vez que as cores da moda mudam sazonal, rápida e regionalmente.

A aplicação mais difundida de postponement é verificada na Dell Computadores. Com a utilização de seu modelo de vendas, que passou a ser venda direta ao cliente, sem a intermediação de distribuidores, ou seja, com uma redução radical de sua rede, a Dell reformulou sua cadeia de suprimentos. As vendas diretas ocorrem tanto para clientes domésticos como para clientes corporativos. A configuração dos produtos é definida pelo cliente no ato da compra e o prazo de entrega é ágil. Apenas algumas horas após o pedido a entrega é realizada para qualquer cliente, de qualquer porte em qualquer localidade. Essa rapidez é viabilizada pela postergação da montagem do produto final até o processamento do pedido; a montagem de acordo com a configuração solicitada pelo cliente ocorre no centro de distribuição mais próximo ao endereço de entrega.

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Tanto a utilização da tecnologia da informação quanto das práticas de sucesso já implementadas na gestão da cadeia de suprimentos são essenciais para a obtenção dos resultados financeiros desejados, mas cabe ressaltar que as pessoas são a base de todas as realizações possíveis. As estratégias de gestão de relacionamentos e de processos-chave da cadeia de suprimentos também são apoiadas por ferramentas e tecnologias que, mais uma vez, dependerão do fator humano para a realização de seus objetivos e metas.

Existem diversas barreiras, dentre elas a barreira cultural, a transpor para a implementação da gestão da cadeia de suprimentos e não é raro que gestores se defrontem com alguns conflitos no processo. Uma seqüência mais lógica é a integração interna da organização antes da externa. A integração interna deve contemplar pessoas, processos e tecnologias, considerando ainda recursos estruturais adequados e necessários, além de sistemas de avaliação de desempenho transparente focados na construção das competências que devem perdurar no tempo, criando os diferenciais não apenas para a competição no presente, mas também no futuro.

Exercícios

1. Descreva a constituição da cadeia de suprimentos e dos conjuntos de atividades empresarias integrados na cadeia.

2. Organize um grupo com no máximo 4 integrantes e comente a afirmativa: “Uma cadeia cria um conjunto de valores único, dependente de sua composição. Uma cadeia é mais competitiva que uma organização isolada e também pode superar outra na concorrência”.

Questões para ser utilizada no Estudo de Caso: Consórcio Modular da fábrica da VW. 1. Comente três decisões vitais para a elaboração de um projeto de rede na VW – Resende. a. Nível de Integração Vertical; b. Gestão da Capacidade Produtiva; c. Localização das Operações Produtivas;

2. Quais as vantagens e desvantagens do consórcio modular para a VW e para seus fornecedores?

3. Qual é o princípio mais importante da fábrica de Resende? Fundamente sua resposta.

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O termo compra pode ser definido como a aquisição onerosa de uma coisa ou de um direito, pelo qual se paga determinado preço. Esta relação de compras se dá através do contato entre um elemento denominado comprador e outro elemento denominado de fornecedor.

A gestão de compras é uma atividade fundamental para o bom gerenciamento das empresas e que influencia diretamente nos seus estoques e no relacionamento com os clientes, estando também relacionada à competitividade e ao sucesso da organização.

Segundo Arnold (1999) “a função compras é responsável pelo estabelecimento do fluxo dos materiais na firma, pelo segmento junto ao fornecedor, e pela agilidade da entrega.”.

A função compras é um segmento essencial da área de Material/ Suprimentos, ou seja, ela tem pôr finalidade suprir as necessidades de materiais ou serviços planejá-las quantitativamente e satisfazê-las no momento certo com as quantidades corretas, verificar se recebeu efetivamente o que foi comprado e providenciar o seu armazenamento ou sua expedição ao solicitante

A função Compras é, portanto, uma operação da área de materiais, muito importante entre as que compõem o processo de suprimento.

Qualquer atividade industrial necessita de matérias-primas, componentes, equipamentos e serviços que possa operar. No ciclo de um processo de fabricação, antes de se dar início a primeira operação, os materiais e insumos gerais devem estar dispondo e mantendo-se, com certo grau de certeza, a continuidade de seu abastecimento deve atender as necessidades ao longo do período. Logo, a quantidade do material e sua qualidade devem ser compatíveis com o processo produtivo.

Em todo sistema empresarial, para se manter um volume de vendas e um perfil competitivo no mercado e, consequentemente, gerar lucros satisfatórios, a minimização de custos deve ser perseguida e alcançada, principalmente aqueles referentes aos materiais utilizados, já que representam uma parcela considerável na estrutura do custo total.

A aquisição de matérias-primas, suprimentos e componentes representa um fator decisivo na atividade de uma empresa, pois dependendo de como é conduzida podem gerar redução nos custos e melhorias consideráveis nos lucros.

A Gestão da aquisição – a conhecida função de compras – assume papel verdadeiramente estratégico nos negócios de hoje em face do volume de recursos, principalmente financeiros, envolvidos, deixando cada vez mais para trás a visão preconceituosa de que era uma atividade burocrática e repetitiva, um centro de despesa e não um centro de lucros. (MORAES, 2005)

1. Objetivo da função compras

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Apesar da variedade de operações de compras que uma empresa realiza, há alguns objetivos básicos da atividade de compras, que são válidos para todos os materiais e serviços comprados. Materiais e serviços podem:

• Ser da qualidade certa;

• Ser entregues rapidamente, se necessário;

• Ser entregues no momento certo e na quantidade correta;

• Ser capazes de alteração em termos de especificação, tempo de entrega ou quantidade (flexibilidade);

• Ter preço correto.

Além dos objetivos relacionados aos materiais, a função compras deve atender as necessidades da organização quanto ao fluxo de materiais e a redução dos custos.

a) Obter um fluxo contínuo de suprimentos a fim de atender aos programas da produção; b) Coordenar esse fluxo de suprimentos de maneira que interfira o mínimo possível na operacionalidade da empresa; c) Comprar materiais e insumos aos menores preços obedecendo a padrões de quantidade e qualidade definidos; d) Procurar sempre dentro de uma negociação justa e honesta as melhores condições para empresa, principalmente em condições de pagamento.

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