Curso de gestão estratégica pública - renato dagnino 2009

Curso de gestão estratégica pública - renato dagnino 2009

(Parte 1 de 8)

Coordenador: Prof. Dr. Renato Dagnino

INTRODUÇÃO1
Apresentação do Curso1
Sobre as unidades que compõem o Curso4
Instruções operacionais aos alunos do Curso5
Metodologia de aprendizado5
O esforço individual6
A bibliografia e o ordenamento dos assuntos7
O esforço coletivo8
Avaliação9
Sobre o Trabalho de Conclusão de Curso9
Roteiro10
Conteúdo programático12
CAPÍTULO I: CONTEÚDOS INTRODUTÓRIOS À GESTÃO ESTRATÉGICA PÚBLICA18
1. Introdução18
1.1. Um breve histórico do planejamento18
1.2. O contexto sócio-político em que se deve inserir a Gestão Estratégica Pública20
1.3. As características do “Estado Herdado”2
1.4. A democratização política e o “Estado Necessário”23
1.5. A construção do “Estado Necessário” e a Gestão Estratégica Pública28
1.6. O contexto de elaboração de Políticas Públicas32
1.7. O gestor público e o administrador de empresas36
1.8. Administração de Empresas, “Administração Geral” e Administração Pública37
1.9. A formação do gestor público39
ENFOQUES46
2. Introdução46
2.1. A Ciência Política e a supervalorização do político47
2.2. A Administração Pública e a subvalorização do conflito47
2.3. A concepção ingênua do Estado neutro48
fundamentos da Gestão Estratégica Pública50
2.5. O enfoque da Análise de Política52
2.6. O enfoque do Planejamento Estratégico Situacional57
CAPÍTULO I: METODOLOGIA DE DIAGNÓSTICO DE SITUAÇÕES59
3. Introdução59
3.1. Uma visão preliminar do resultado61
3.2. O que é o “agir estratégico”?64
3.3. Pressupostos para uma ação estratégica em ambiente governamental64
3.4. O conceito de Ator Social64
3.5. Características do Jogo Social65
3.6. Os Momentos da Gestão Estratégica65
3.7. A análise de Governabilidade - o Triângulo de Governo6
3.8. A situação-problema como objeto da Gestão Estratégica Pública71
3.9. Conceito de Problema (ou situação-problema)71
3.10. Tipos de Problemas72
3.1. Conformação de um Problema73
3.12. Como formular um Problema?73
3.13. Perguntas para verificar se a seleção de Problemas é apropriada74
3.14. A Descrição de um Problema75

SUMÁRIO CAPÍTULO I: A GESTÃO ESTRATÉGICA PÚBLICA COMO CONVERGÊNCIA DE 2.4. Os enfoques da Análise de Política e o Planejamento Estratégico Situacional como V

3.15. A Explicação da Situação-problema76
3.16. A diversidade das Explicações Situacionais76
3.17. O Fluxograma Explicativo da Situação76
3.18. Seleção de Nós Críticos7
3.18.1. Critérios para Seleção de Nós Críticos78
CAPÍTULO IV: METODOLOGIA DE MODELIZAÇÃO81
4. Introdução81
4.1. Sistemas e enfoque sistêmico81
4.2. O conceito de Sistema82
4.3. Sistemas simples e complexos83
4.4. Atributos dos sistemas complexos83
4.5. Sistema, contexto, e variáveis endógenas e exógenas85
4.6. Realidade, modelização e modelo87
4.7. Formulação de hipóteses de relação causal entre variáveis89
4.8. Operadores de complexidade e Tetragrama Organizacional91
4.9. Estabilidade, Resistência, Resiliência e Análise de Sensibilidade92
4.10. Análise Sistêmica e Dinamização94
4.1. O caráter intrinsecamente normativo da modelização97
4.12. Modelização e Gestão Estratégica Pública100
4.13. Exemplos de modelização104
4.14. Considerações Finais109
CAPÍTULO V: METODOLOGIA DE PLANEJAMENTO DE SITUAÇÕES113
5. Introdução113
5.1. Uma visão preliminar do resultado113
5.2. Planejar por Situações-Problema115
5.3. Operações118
5.4. Matriz Operacional119
5.5. Ações, Atividades, Tarefas119
5.6. Resultados120
5.7. Produtos120
5.8. Recursos120
5.9. Prazos121
5.10. Responsáveis121
5.1. Etapas para a formulação de um Plano de Ação121
5.12. Gestão do Plano122
5.13. Atuar sob incerteza123
5.14. Focos de Debilidade de um Plano123
5.15. Componentes de um sistema de Gestão Estratégica Pública124
CAPÍTULO VI: METODOLOGIA DE ANÁLISE DE POLÍTICAS PÚBLICAS126
6. Introdução126
6.1. Explorando o conceito de Análise de Política127
6.1.1. O conceito de política128
6.1.2. O conceito de Análise de Política130
6.1.3. O surgimento da Análise de Política como campo acadêmico131
6.1.4. Uma tipologia da Análise de Política: a tensão entre descritivo e o prescritivo132
6.1.5. A postura do analista de políticas134
6.1.6. A Análise de Política e o contexto da política136
6.1.7. A Análise de Política e os níveis de análise141
6.2. Visões do Estado e Análise Política144
6.2.1. A visão Pluralista144
6.2.1.1. A visão Elitista145
6.2.1.2. A visão Marxista145
6.2.1.3. A visão Corporativista146
6.2.2. Um quadro sinóptico147
6.3. O papel da burocracia no Estado capitalista contemporâneo148
6.4. Poder e tomada de decisão150
6.4.1. O debate entre pluralismo e elitismo151
6.4.2. As duas faces do poder152
6.4.3. A terceira face do poder155
6.4.4. A terceira face do poder e a pesquisa sobre poder e decisão156
incrementalismo160
6.5.1. As origens do debate161
6.5.2. Algumas propostas intermediárias164
6.5.3. O processo de Elaboração de Políticas Públicas e os modelos de análise169
6.6. Modelos para o estudo da implementação de políticas170
6.6.1. O enfoque top down171
6.6.2. O enfoque bottom up172
6.7. O estudo das organizações e a Análise de Política174
políticas174
6.7.2. Os modelos de organizações e o processo de elaboração de políticas176
6.8. Os Momentos da elaboração de políticas públicas179
6.9. Experiências de Planejamento Público182
6.10. Um roteiro para a Análise de Políticas184
6.10.1. Os instrumentos da Análise de Política185
6.10.2. Tipos de Análise de Política187
6.10.3. Uma visão de conjunto dos três momentos da Elaboração de Políticas188
6.10.4. Uma tipologia das organizações192
6.10.5. O confronto entre o Planejamento Tradicional e a Negociação193
CONSIDERAÇÕES FINAIS196
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS197

3 6.5. Os modelos de tomada de decisão: o confronto entre o racionalismo e o 6.7.1. A discricionariedade dos escalões burocráticos inferiores e a elaboração de

ESQUEMA 3.12.1: FORMULAÇÃO DE PROBLEMAS69
ESQUEMA 5.1.6.1: ESQUEMA DE EASTON132
FIGURA 3.1.1: QUAL FOI A CAUSA DA DERROTA SEGUNDO OS JOGADORESConsulte
FIGURA 3.1.2: ORDENAMENTO DOS PROBLEMAS IDENTIFICADOSConsulte
FIGURA 3.1.3: FLUXOGRAMA EXPLICATIVO PARA A SITUAÇÃO PROBLEMA58
FIGURA 3.14.1: DESCRIÇÃO DE PROBLEMAS70
FIGURA 3.17.1: FLUXOGRAMA SITUACIONAL72
FIGURA 3.18.1: PROBLEMAS CRÍTICOS SELECIONADOS73
FIGURA 3.18.2: FLUXOGRAMA EXPLICATIVO75
FIGURA 3.7.1: TRIÂNGULO DE GOVERNO62
FIGURA 3.7.2: GRÁFICO DO APOIO POLÍTICO E CAPACIDADE DE GOVERNO64
FIGURA 3.7.3: GRÁFICO DO APOIO POLÍTICO E CAPACIDADE DE GOVERNO65
FIGURA 4.1.1: AÇÕES109
FIGURA 4.1.2: AÇÃO PARA CADA NÓ CRÍTICO109, 110
FIGURA 4.12.2: CICLO DA MODELIZAÇÃO98
FIGURA 4.2.1: ANÁLISE DE SITUAÇÕES-PROBLEMA112
FIGURA 5.1.4.1: TIPOLOGIA DA ANÁLISE DE POLÍTICAS128
FIGURA 5.1.7.1: CICLO ITERATIVO DA ANÁLISE DE POLÍTICAS E SEUS NÍVEIS137
FIGURA 5.10.1.1: INSTRUMENTOS PARA ANÁLISE DE POLÍTICAS PÚBLICAS179
FIGURA 5.10.1.3: CONCEPÇÃO E USO DE UM “POLICY FRAMEWORK”181
FIGURA 5.2.2.1: VISÕES DO ESTADO CAPITALISTA MODERNO142
FIGURA 5.5.2.1: MODELOS DE PROCESSO DECISÓRIO162
FIGURA 6.10.1: PROCESSO DE DINAMIZAÇÃO91
FIGURA 6.1.1: MODELO 192
FIGURA 6.1.2: MODELO 293
FIGURA 6.1.3: MODELO 393
FIGURA 6.1.4: MODELO 493
FIGURA 6.1.5: MODELO 594
FIGURA 6.1.6: MODELO 694
FIGURA 6.1.7: MODELO 795
FIGURA 6.12.1: EXEMPLO DE MODELIZAÇÃO96
FIGURA 6.12.2: MODELIZAÇÃO DE POLÍTICAS9
FIGURA 6.12.3: TRAJETÓRIA DE UM SISTEMA9
FIGURA 6.13.1: VARIÁVEIS ESCOLHIDAS100
FIGURA 6.5.1: MODELIZAÇÃO82
QUADRO 3.6.1: QUATRO MOMENTOS DA GESTÃO ESTRATÉGICA60
117
QUADRO 4.2.1: CRIMES COMETIDOS POR ADOLESCENTES1
QUADRO 4.8.1: VIABILIZAÇÃO DE AÇÕES PLANEJADAS115
QUADRO 5.10.1.2: FUNÇÕES DA ANÁLISE DE POLÍTICAS180
QUADRO 5.10.2.1: VARIEDADES DE ANALISE DE POLÍTICA181
QUADRO 5.10.3.1: O PROCESSO DE ELABORAÇÃO DE POLÍTICAS PÚBLICAS182
QUADRO 5.10.4.1: “GRADE PARA IDENTIFICAÇÃO” DE ORGANIZAÇÕES187
QUADRO 5.10.5.1: ELABORAÇÃO DE POLÍTICAS PÚBLICAS188
ESTUDO DO PODER E DOS PROCESSOS DE DECISÃO154
QUADRO 5.5.1: UMA SÍNTESE DA DISCUSSÃO SOBRE A RACIONALIDADE158
QUADRO 5.7.2.2: TIPO 2 – ORGANIZAÇÃO COMO PROCESSO BUROCRÁTICO171
ORGANIZACIONAL172
BARGANHA172

4 QUADRO 4.1.1: ELEMENTOS FUNDAMENTAIS PARA A FORMULAÇÃO DE UM PLANO QUADRO 5.4.4.1 QUADRO 5.7.2.1: TIPO 1 – ORGANIZAÇÃO COMO SISTEMA DE GERENCIAMENTO . 171 QUADRO 5.7.2.3: TIPO 3 – ORGANIZAÇÃO COMO DESENVOLVIMENTO QUADRO 5.7.2.4: TIPO 4 – ORGANIZAÇÃO COMO PROCESSO DE CONFLITO E V

INTRODUÇÃO Apresentação do Curso

Este Curso foi concebido tendo por referência a constatação de que os gestores públicos terão que seguir por muito tempo atuando no interior de um aparelho de “Estado Herdado” que não se encontra preparado para atender as demandas que o estilo alternativo de desenvolvimento mais justo, economicamente igualitário e ambientalmente sustentável que a sociedade deseja. E que, ao mesmo tempo, terão que transformá-lo no sentido da criação do “Estado Necessário”, entendido como um Estado capaz não apenas de atender as demandas presentes, mas de fazer emergir e satisfazer novas demandas embutidas nesse estilo alternativo1.

Por isso, e para que fiquem claras as razões que explicam as características que o

Curso possui, se irá mencionar em mais de uma oportunidade ao longo dos capítulos iniciais deste texto vários dos aspectos envolvidos na transição do “Estado Herdado” para o “Estado Necessário”2. De fato, há que ressaltar nossa opção de levar em conta esses aspectos para a concepção deste Curso. E, também, que a realização de opções distintas levaria, como é evidente, à elaboração de uma disciplina de Gestão Estratégica Pública (GEP) com características distintas.

Há que ressaltar, adicionalmente, e de partida, que entendemos que ajustar o aparelho de Estado visando a alterar a conformação das relações Estado-Sociedade, desde que respeitando as regras democráticas, é um direito legítimo, uma necessidade, e um dever colocados aos governos eleitos com o compromisso político de levar a cabo suas propostas.

1 O recurso que utilizamos para marcar a diferença entre a situação atual e a futura, desejada, de opor o “Estado Herdado” e a proposta de “Estado Necessário”, tem como inspiração o tratamento dado ao tema por Aguilar Villanueva (1996). Vários outros autores latino-americanos, entre os quais Atrio e Piccone (2008) e Paramio (2008) para citar apenas dois dos mais recentes, têm abordado, ainda que focalizando uma “cena de chegada” um tanto distinta, o processo de transição que nos preocupa. Com uma perspectiva ideológica bem mais próxima com a aqui adotada, cabe citar, também para ficarmos nos mais recentes, os trabalhos de O’Donnell (2007 e 2008), onde atualiza sua visão sobre o Estado latino-americano e indica novos rumos para o debate, de Thwaites Rey (2008), que apresenta uma análise inovadora sobre a intermediação que realiza o Estado na relação entre as classes dominantes latino-americanas e o cenário globalizado, e Brugué (2004) que provocativamente coloca como condição de transformação do Estado a promoção e um estilo de gestão baseado na “paciência” e na “feminilização”. 2 A maneira que adotamos para referir a uma configuração do Estado capitalista alternativa da atualmente existente, pela via de uma aderência e de uma condição de viabilização de um cenário normativo em construção no âmbito de um processo de radicalização da democracia, é distinta daquela proposta, por exemplo, por Guillermo O’Donnell. Num pronunciamento recente, este que é reconhecido como um dos mais agudos analistas latino-americanos das relações Estado-Sociedade se referiu a um Estado que apesar de abrigar bolsões autoritários, é capaz de impulsionar a expansão e consolidação das diversas cidadanias (civil, social e cultural, ademais da política já estabelecida num regime democrático) implicadas por uma democracia mais plena, e ir-se transformando, assim, num Estado democrático (O’DONNELL, 2008).

Assumir explicitamente essa intenção, portanto, não diferencia o atual governo de outros que ocuparam anteriormente o aparelho de Estado.

Não obstante, parte-se também da constatação de que a Reforma Gerencial do

Estado brasileiro inaugurada na década de 1990, dado o impulso que ganhou e os laços de realimentação sistêmica que produziu, segue em curso. O que ocorre de modo lento e desigual, em virtude da oposição, às vezes meramente corporativa, que vem sofrendo no âmbito da sociedade e do próprio aparelho do Estado. E, de modo genérico, porque a correlação de forças políticas impede que ela siga no ritmo pretendido pelos seus partidários.

Há que reconhecer, ademais, que o fato da Reforma Gerencial continuar, ainda que de forma fragmentada, na lista das mudanças que estão sendo realizadas no âmbito do aparelho de Estado não deixa espaço para que as ações que conduziriam ao “Estado Necessário” sejam hoje colocadas na agenda governamental com a centralidade que elas merecem.

Em conseqüência, se está assistindo a um paradoxo, que é extensivo a outros países latino-americanos, de governos de esquerda democraticamente eleitos não estarem sendo capazes de fazer para avançar a democratização de seus respectivos países3.

O que se observa, então, freqüentemente, é a implementação de algo mais alinhado com a Reforma Gerencial do que com a proposta do “Estado Necessário”. E isso apesar de que parece ser este o modelo de Estado privilegiado pelo atual governo. Por encontrar-se num nível claramente incipiente, o processo que irá possibilitar a transição do “Estado Herdado” para o “Estado Necessário” não pode prescindir de conteúdos como os que este curso pretende proporcionar aos gestores públicos. Os quais, é importante que se diga, consideramos atores indispensáveis para que esse processo se efetive4.

3 Vários autores latino-americanos têm apontado que esses governos, embora estejam sancionando e respaldando a cidadania política, se estão omitindo ou se demonstrando incapazes de sancionar e respaldar direitos emergentes de outros aspectos da cidadania (O’DONNELL, 2008), e correndo o risco de sofrer uma derrota catastrófica por caírem da armadilha do "possibilismo" e do tecnicismo que conduz ao imobilismo (BORÓN, 2004). Coutinho (2007), assumindo uma postura ainda mais crítica e usando categorias gramscianas, considera que a época neoliberal que vivemos no Brasil não deveria ser considerada como uma “revolução passiva” e sim como uma “contra-reforma”. Apontando para o fato de personalidades dos partidos democráticos de oposição se estarem incorporando à “classe política” conservadora, hostil à intervenção das massas populares na vida estatal, ou de grupos radicais inteiros estarem passando ao campo moderado, ele faz referência ao conceito de transformismo: processo em que as classes dominantes buscam obter governabilidade em processos de transição “pelo alto” através da cooptação das lideranças políticas e culturais das classes subalternas diminuindo sua propensão à transformação social). 4 Parecem concordar com essa idéia, tanto pesquisadores latino-americanos orientados a formular recomendações para a capacitação de gestores públicos, como Ospina (2006) e Longo (2006), quanto outros, como Koldo Echebarría (2006), preocupados em comparar países latino-americanos em termos da relação entre o que denomina “configuração burocrática” e “efetividade do sistema democrático”. Também O’Donnell

Este Curso é então entendido uma condição necessária, inclusive, para assegurar que as mudanças que venham a ser realizadas o sejam de forma competente, criteriosa, sem comprometer os êxitos anteriormente obtidos e com a máxima aderência aos consensos que alcançou a sociedade brasileira de respeito à participação cidadã, democrática e republicana de todos os seus integrantes5.

Seu objetivo, num plano mais específico é contribuir para que as atividades de gestão pública levadas a cabo nos vários níveis e instâncias governamentais que abarca o Estado brasileiro passem a ser realizadas em conformidade com os princípios da Gestão Estratégica Pública (GEP). Entendido, este, vale repetir, como um dos instrumentos para viabilizar a transição do “Estado Herdado” para o “Estado Necessário”.

Ela trata de uma atividade que ainda não se encontra enraizada na gestão pública brasileira e que teria que substituir outra, que aqui se denomina simplesmente planejamento governamental para marcar alguns aspectos distintivos que evidenciam a utilização do termo estratégico. Na sua dupla conotação de movimento que visa à solução de uma situação que se configura como um problema para o ator que planeja em que ocorre um enfrentamento com um adversário que também se move, inclusive em resposta às suas ações. Aquelas ações que irão construir o cenário normativo; aquele cujo conteúdo interessa ao ator que planeja. Estratégico, ademais, projeto ter seu foco nos projetos de longo prazo de maturação, mais do que em simples manobras táticas (de curto prazo).

Essa diferença, além de outra que, por evidente, sequer iremos voltar a mencionar: a que existe entre o planejamento estratégico corporativo ou empresarial, do qual lamentavelmente se originam muitas das propostas que são “contrabandeadas” para o território governamental. Essa diferença ficará clara à medida que os assuntos forem sendo apresentados.

O Curso pode ser entendido como o resultado da convergência de dois enfoques relacionados à gestão pública, ou mais especificamente ao processo de elaboração de

(2008) que considera os gestores públicos uma “âncora” indispensável dos direitos da cidadania e que ressalta que sem esta “ancoragem” um regime democrático simplesmente não existe, ou se converte numa caricatura em que se realizam eleições que não satisfazem requisitos mínimos de competitividade, equidade e institucionalização. E que afirma que sem eles os setores postergados e discriminados, que não têm possibilidade de “fugir” do Estado (Herdado) mediante a contratação de diversos serviços ou benefícios privados continuarão sendo excluídos. 5 Schmitter (2006) encontrou, a partir de uma análise transversal para mais de cem países, um índice de correlação significativamente alto (aproximadamente de 0,9) entre “grau de democracia de um país” e “capacidade de gestão do seu Estado”. Embora não seja possível afirmar que exista uma relação de causalidade em qualquer dos dois sentidos, a alta correlação já é suficiente para chamar a atenção para a necessidade de que mudanças na configuração do Estado acompanhem o ritmo do processo de democratização em curso no País.

políticas públicas, que são visualizados como coerentes com o aquele conjunto de opções que se realizou: a Análise de Políticas e o Planejamento Estratégico Situacional. Na realidade, ele é fruto de um processo que se inicia em meados da década de 1990, quando, no âmbito de um projeto que visava à criação de uma Escola de Governo na Unicamp, se iniciam as primeiras iniciativas de docência e pesquisa que resultaram na implantação do Curso de Especialização em Gestão Estratégica Pública junto ao Grupo de Análise de Políticas de Inovação (GAPI), em 2001, e do Programa de Gestão Estratégica Pública ligado à Pró-reitoria de Extensão e Assuntos Comunitários desta universidade.

Sobre as unidades que compõem o Curso

Para que o objetivo mais ambicioso expresso nos parágrafos iniciais ─ fazer com que as atividades de gestão pública do Estado brasileiro passem a ser realizadas em conformidade com os princípios da GEP de modo a contribuir para viabilizar a transição do “Estado Herdado” para o “Estado Necessário” ─ é necessário tratar em separado cada um dos elementos dessa declaração.

A longa trajetória que visa a concretizar esse objetivo se inicia com o primeiro capítulo de “Conteúdos Introdutórios à Gestão Estratégica Pública”. Seu propósito central é examinar o contexto sócio-político brasileiro em que se deve inserir a GEP, que se caracteriza pelo processo em curso de construção do “Estado Necessário”, e o contexto disciplinar da Administração Pública, uma vez que ambos, por se apresentarem como adversos, devem estar sempre presentes na ação dos atores sociais interessados na implantação da GEP no âmbito do Estado brasileiro.

O segundo capítulo ─ “A Gestão Estratégica Pública como convergência de enfoques” ─ possui um propósito semelhante. Isso porque é também importante para os alunos, uma vez que se espera que eles venham a se constituir naqueles atores, terem presente as opções que conduziram à proposta de GEP com as características que possui este Curso. O capítulo apresenta, por isso, a Análise de Políticas, que surge nos países avançados, na década de 1970, de uma confluência entre a Ciência Política e a Administração Pública, e o Planejamento Estratégico Situacional que surge na América Latina na mesma época como uma crítica ao planejamento convencional.

Explicadas as razões que levaram a proposta do Curso aqui apresentada e estabelecidos os fundamentos teórico-metodológicos em que ela se apóia, os capítulos três, quatro e cinco se concentram na apresentação das três metodologias cujo objetivo é a sua operacionalização: a Metodologia de Diagnóstico de Situações, concentrada na construção do fluxograma explicativo de situações-problema; a Metodologia de Modelização, cujo emprego, no âmbito da Gestão Estratégica Pública, se dá, fundamentalmente, para proceder à análise de sistemas complexos normalmente encontrados em ambientes de governo; e a Metodologia de Planejamento de Situações que, a partir deste fluxograma, permite o detalhamento da matriz operacional (ações, atores, recursos, prazos etc.) e completa o ciclo da GEP.

O sexto capítulo tem por finalidade apresentar a Metodologia de Análise de Políticas.

a Administração Pública

Essa metodologia é destacada devido à sua capacidade de enfocar a interface entre a sociedade e o Estado e o seu próprio funcionamento de um modo mais revelador do que até então fazia a Ciência Política. E também por enfocar a questão da elaboração dos planos e da sua execução, da alocação de recursos etc., com maior sutileza e realismo do que fazia

Finalmente, se apresenta as Considerações Finais que chamam a atenção para a necessidade de capacitar o gestor público para levar a cabo as tarefas colocadas pela atual conformação das relações Estado-Sociedade e pelo cenário a ser construído. Ajustar o aparelho de Estado visando a alterar essas relações Estado-Sociedade é um direito legítimo de governos eleitos com o compromisso de levar a cabo suas propostas.

Instruções operacionais aos alunos do Curso Metodologia de aprendizado

Parte-se da idéia de que, mais do que um certificado, é importante para alunos que concluem um curso de pós-graduação como este produzir algo que represente o resultado que alcançaram ao longo de seu processo de aprendizado e que possa ser apresentado e utilizado em seu ambiente de trabalho.

Ademais, no caso de um curso cujo objetivo é fornecer elementos teórico-práticos orientados a aumentar a capacidade de equipes para atuar em ambientes de governo de um país periférico, onde é claramente deficitária a Gestão Estratégica Pública, consideramos que esse instrumento deve satisfazer condições adicionais.

(Parte 1 de 8)

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