Desafios para o Gerenciamento de Projetos Ambientais Municipais

Desafios para o Gerenciamento de Projetos Ambientais em Munic pios

Apresentado no I Foro Latino Americano de Gerenciamento de Projetos no Governo. Bras lia, 6, 7 e 8 de Novembro de 2002. Por Peter Pfeiffer, PMP e Giovana Magalh es, PMP

1

Desafios para o Gerenciamento de Projetos Ambientais em Munic pios.

Paper apresentado no I Foro Latino Americano de Gerenciamento de Projetos no Governo. Bras lia, 6, 7 e 8 de Novembro de 2002. Por Peter Pfeiffer*, PMP e Giovana Magalh es*, PMP 1 2 2.1 2.2 2.3 3 4 5 6 O Projeto de Coopera o T cnica Brasil-Alemanha ProGAU Metodologia de Gerenciamento de Projetos Cria o do Project Office Projeto Demonstrativo Ciclo de Vida do Projeto Demonstrativo Experi ncias nos Munic pios Fatores Cr ticos de Sucesso Conclus es Refer ncias Bibliogr ficas

1

O Projeto de Coopera o T cnica Brasil-Alemanha - ProGAU

A experi ncia aqui apresentada tem como contexto institucional o Desenvolvimento Internacional. A Coopera o T cnica Brasil-Alemanha, que j existe h 40 anos, vem atuando nos mais diversos campos com enfoques diferentes, mas sempre com o prop sito de contribuir de uma forma ou outra, para o melhoramento das condi es de vida das popula es menos favorecidas. Para perseguir esta miss o dif cil e ambiciosa, foram criados estruturas e procedimentos espec ficos que sempre utilizam um projeto como empreendimento comum dos dois lados, brasileiro e alem o. O governo alem o disp e da empresa p blica GTZ (Deutsche Gesellschaft f r Technische Zusammenarbeit GmbH) para realizar a assist ncia t cnica, enquanto no lado brasileiro, os parceiros podem ser diversos rg o p blicos (Minist rios, Secretarias Estaduais ou rg os subordinados) ou organiza es de direito privado (p.ex. SEBRAE), mas os projetos compartilhados da coopera o t cnica, chamados "projetos de desenvolvimento", possuem sempre um cunho social. Os recursos dispon veis na Coopera o T cnica s o bastante modestos quando comparados dimens o dos problemas que o pa s ainda enfrenta. Portanto, tornase imprescind vel fazer escolhas estrat gicas para a aplica o destes recursos, a fim de poder multiplicar os efeitos e promover um desenvolvimento que se sustenta e perpetua al m do prazo do projeto. Assim, foram acordadas entre os dois governos duas reas priorit rias: Prote o ao Meio Ambiente e Manejo Sustent vel dos Recursos Naturais e Desenvolvimento Regional em reas Desfavorecidas. Hoje, cada uma destas reas disp e de dois programas, dentro dos quais s o realizados os projetos, aproximadamente 25 em

*

Consultores da GTZ (Coopera o T cnica Alem ). Contato: peter.pfeiffer@gau.org.br / giovana.magalhaes@gau.org.br

2

andamento. Dentro da rea Prote o ao Meio Ambiente e Manejo Sustent vel dos Recursos Naturais, existe o programa Gest o Ambiental Urbana e Industrial, e dentro deste, o projeto Gest o Ambiental Urbana ProGAU. O ProGAU tem como respons vel pol tico-institucional o Minist rio de Meio Ambiente (MMA), mas as atividades do projeto se destinam principalmente aos munic pios em n vel nacional. Portanto, com este projeto, a coopera o t cnica visa responder a necessidades cada vez mais evidentes e urgentes. Com o alto grau de urbaniza o e, especialmente com a forma como ela ocorreu no Brasil, a qualidade ambiental nas cidades brasileiras vem sofrendo um desgaste cada vez maior. O destino final dos res duos s lidos, o abastecimento de gua com qualidade, o tratamento do esgoto sanit rio s o apenas alguns dos desafios que precisam ser enfrentados por praticamente todos os munic pios. Os grandes programas governamentais, geralmente com apoio de grandes financiadores internacionais para o desenvolvimento, como o BIRD (Banco de Reconstru o e Desenvolvimento Banco Mundial) ou BID (Banco Interamericano de Desenvolvimento) muitas vezes n o alcan am todos os efeitos esperados. Entre v rias causas para isso, a baixa capacidade t cnica e gerencial encontrada nos munic pios, para gerenciar seu pr prio desenvolvimento local, considerada um fator cr tico. Desde o final dos anos 80, ocorreu no Brasil um processo de descentraliza o de compet ncias da Uni o e dos Estados para os munic pios. H muito tempo, essa descentraliza o foi uma exig ncia pol tica, sendo cristalizada na Constitui o de 1988. Por outro lado, a maioria dos munic pios de fato n o possui condi es para lidar adequadamente com estes problemas, seja por causa da sua dimens o, ou seja pela falta dos meios necess rios. Nos meios necess rios n o se incluem apenas os meios financeiros, mas, principalmente, os meios gerenciais. A partir destes fatos e tend ncias, a alta taxa de urbaniza o, os crescentes problemas ambientais e a capacidade reduzida das administra es municipais para lidar com os problemas, foi concebido o Projeto Gest o Ambiental Urbana. A Secretaria da Qualidade Ambiental (SQA) do Minist rio do Meio Ambiente assumiu o papel de Sponsor do ProGAU, mas por n o fazer parte da miss o do MMA e, portanto, por n o dispor de uma estrutura pr pria para a coopera o com munic pios, foi contratado o Instituto Brasileiro de Administra o Municipal (IBAM) para executar a contribui o brasileira do projeto. Assim, foi criada uma Unidade Gerencial do Projeto (UGP), composta por uma equipe da GTZ e outra do IBAM, sediada no pr prio IBAM no Rio de Janeiro. Para envolver ainda outras institui es com interesse e compet ncia no mbito municipal, criou-se um Conselho Coordenador, composto por representantes da ANAMA (Associa o Nacional de Munic pios e Meio Ambiente), ABEMA (Associa o Brasileira de Entidades de Meio Ambiente), Caixa Econ mica Federal, Universidade Livre do Meio Ambiente - Unilivre (Curitiba) e da SQA do MMA, que preside o Conselho. O Conselho Coordenador visa promover a articula o entre os organismos relevantes para a quest o de Gest o Ambiental Urbana e ainda participa do processo de aprova o dos projetos realizados com munic pios. Partindo das an lises dos problemas iniciais em 1998, quando representantes dos munic pios tamb m participaram da concep o do projeto, foram definidas quatro reas Tem ticas que passaram a orientar o trabalho. Al m de problemas ambien-

3

tais, a grande maioria dos munic pios sofre de estrutura e recursos humanos adequadamente preparados para enfrentar os problemas. Portanto, o fortalecimento da capacidade gerencial um componente fundamental do ProGAU, que se realiza atrav s de quatro Linhas de Atua o: Instrumentos de Gest o Ambiental Urbana, Metodologia de Gerenciamento de Projeto, Assist ncia T cnica e Capacita o. A linha de Atua o "Instrumentos de Gest o Ambiental Urbana" visa apoiar os munic pios parceiros no desenvolvimento e na aplica o de instrumentos que v o al m dos tradicionais instrumentos de licenciamento. Trata-se de instrumentos que enfocam mais na preven o e coopera o do que na fiscaliza o. Exemplos s o: parcerias p blico - privadas, coopera o intermunicipal e intersetorial, planejamento ambiental, media o de conflitos, entre outros. A "Assist ncia T cnica" refere-se ao apoio prestado pelo ProGAU atrav s de knowhow nacional ou internacional, oferecendo consultores especializados, por um per odo limitado, nos temas t cnicos espec ficos relacionados s reas: Gest o sustent vel dos res duos s lidos, uso racional de gua e prote o dos recursos h dricos, prote o do solo e revitaliza o do espa o urbano e transporte urbano e Meio Ambiente. Al m disso, todas as atividades de assessoria do projeto GAU ser o complementadas por um programa de "Capacita o" dirigido a pessoas chave da administra o municipal e outros atores locais relevantes. Neste contexto, a Linha de Atua o "Gerenciamento de Projeto" representa um componente essencial, pois s o nos projetos que se concretiza a coopera o efetiva entre o ProGAU e os munic pios. Portanto, o ProGAU oferece uma metodologia com uma s rie de instrumentos para elaborar e gerenciar todo o ciclo de vida de um projeto, a fim de contribuir para uma maior efici ncia das interven es municipais.

Gest o Ambiental Urbana

Um Projeto da Coopera o T cnica Brasil - Alemanha

gua e Esgoto

Uso do Solo

Res duos S lidos

reas Tem ticas

Transporte Urbano

Apoio

Instrumentos GAU

Linhas de Atua o

Capacita o

Gerenciamento de Projeto

Assist ncia T cnica

4

2

Metodologia de Gerenciamento de Projetos

A concep o do ProGAU preconiza o trabalho com v rios munic pios, dando nfase aos projetos com potencial para produzirem experi ncias inovadoras e exitosas dentro do tema Gest o Ambiental Urbana. A busca por experi ncias exitosas , na realidade, a constru o de uma experi ncia de sucesso e com capacidade de ser reproduzida em outros munic pios, entendendo que essas experi ncias s o raramente encontradas de forma avulsa, mas devendo ser promovidas e incentivadas. Dentro deste contexto, surge a necessidade de atuar de forma sistem tica na elabora o, planejamento, implementa o e finaliza o dos projetos. Essa forma sistem tica de trabalho definida por uma metodologia de gerenciamento de projetos que seja adequada s caracter sticas e necessidades do tipo de projeto envolvido. A metodologia entendida como "um conjunto de t cnicas e processos utilizados para tornar o trabalho de uma organiza o mais eficiente". No caso espec fico, a metodologia de gerenciamento de projetos define processos e uma caixa de ferramentas que s o utilizadas nos processos previamente estabelecidos, para que se produzam os resultados esperados. Portanto a metodologia de gerenciamento de projetos uma parte chave para a obten o dos objetivos do ProGAU. 2.1 Cria o do Project Office

Entre as quatro linhas de atua o, a de Gerenciamento de Projetos tamb m respons vel por produzir a Metodologia de Gerenciamento de Projetos, denominada Metodologia de Gerenciamento de Projetos Demonstrativos (Metodologia GPD). Essa tarefa de elabora o de uma metodologia de gerenciamento ficou com profissionais que trabalhavam com boas pr ticas de gerenciamento de projetos e conheciam as vari veis que envolviam o trabalho com o setor p blico. Uma equipe espec fica foi definida para atuar dando enfoque ao Gerenciamento de Projetos. Apesar da relev ncia dessa linha de atua o, baseada na sua contribui o para a obten o dos objetivos do ProGAU e no seu funcionamento "matricial" com as demais linhas e dentro das reas de atua o, inicialmente teve seu trabalho visto como algo importante. Entre as v rias responsabilidades dessa linha de atua o est o: Elabora o de uma metodologia de gerenciamento de projetos para os projetos demonstrativos. Capacita o da equipe ProGAU e consultores contratados na metodologia de gerenciamento de projetos. Capacita o das equipes locais na metodologia de gerenciamento de projetos para os projetos demonstrativos. Aplica o e apoio utiliza o da metodologia nos projetos demonstrativos pelos membros da equipe ProGAU. Assessoria dos gerentes locais no gerenciamento de projetos demonstrativos pelos membros da equipe ProGAU.

5

Na medida em que a metodologia foi sendo elaborada e principalmente com o in cio da divulga o, capacita o e aplica o da metodologia, o trabalho foi cada vez mais percebido como um dos principais meios de atingir o sucesso dos Projetos Demonstrativos, portanto, do ProGAU. Houve o reconhecimento da equipe que a atua o do Gerenciamento de Projetos era um dos fatores cr ticos de sucesso para o projeto. De acordo com CLELAND (2002), Project Office um indiv duo ou um grupo de indiv duos que ap iam gerentes de projeto, gerentes funcionais e a alta administra o no gerenciamento de projetos. Para que seja visto como um Project Office, esse indiv duo ou grupo de indiv duos deve ter o reconhecimento de sua fun o dentro da organiza o em quest o. Com a conscientiza o por parte da equipe do ProGAU e reconhecimento por parte da coordena o, a linha de atua o de Gerenciamento de Projetos passou a difundir o conceito de Project Office, sendo reconhecida como tal. As responsabilidades do Project Office n o foram alteradas, o que houve foi uma conscientiza o de sua atua o e de sua import ncia para todos da equipe. 2.2 Projeto Demonstrativo

Os Projetos Demonstrativos s o o meio principal de transforma o da gest o ambiental municipal e da atua o do ProGAU. Os Projetos Demonstrativos s o assim denominados, pois devem servir de exemplo e de modelo para outros munic pios. Eles devem conter propostas criativas e inovadoras principalmente em termos organizacionais e gerenciais e demonstrar, ao mesmo tempo, a viabilidade dessas solu es, tanto do ponto de vista ambiental, como econ mico e social. A execu o desses projetos deve ser coordenada por um rg o ambiental municipal em coopera o com outros atores locais. Para o desenvolvimento de uma Metodologia de Gerenciamento de Projetos Demonstrativos, foram fundamentais a defini o de conceitos b sicos e o conhecimento das caracter sticas do tipo de projeto a ser apoiado. Alguns conceitos b sicos foram definidos, como: Projeto, Gerenciamento, Sistema de Gerenciamento, Desenvolvimento. Com essas defini es, identificou-se que os Projetos Demonstrativos, projetos a serem assessorados pelo ProGAU, s o projetos exclusivamente de Desenvolvimento, sendo, portanto, fundamentalmente diferentes de projetos de Implementa o. A seguir, apresentamos um quadro comparativo dos dois tipos de projetos:

6

Projeto de Desenvolvimento

(Development Project)

Desenvolvimento de novos produtos; Mudan as organizacionais ou sociais.

Avan o visa redu o da incerteza, medido atrav s de indicadores.

V rios ciclos de vida poss veis.

Estilo de lideran a voltado para a aprendizagem.

Sistema de informa es menos formal.

Adaptivo e evolutivo, respondendo a mudan as.

Din mico.

Projeto de Implementa o

(Deployment Project)

Constru o civil; Instala o de um sistema.

Avan o medido por produtos.

Ciclo de vida geralmente como cascata.

Estilo de lideran a baseado em comando e controle.

Sistema de informa es altamente estruturado.

Fechado e orientado para tarefas.

Est tico.

Baseado em GITHENS, 2001:38.

Caracterizados como projetos de desenvolvimento, os Projetos Demonstrativos tiveram uma metodologia desenvolvida especificamente para atender adequadamente suas necessidades de gerenciamento. Em resumo, um Projeto Demonstrativo: uma iniciativa de um rg o ambiental municipal, de prefer ncia em parceria com outros atores locais. Est voltado para solu o dos problemas ambientais locais em uma ou mais das quatro reas tem ticas. inovador, seja em termos tecnol gicos ou gerenciais; Visa produzir efeitos demonstrativos e servir de modelo para outros munic pios e para o Minist rio do Meio Ambiente. Os Projetos Demonstrativos destinam-se a munic pios com popula o urbana superior a 50.000 habitantes, cujos rg os municipais de meio ambiente ou rg os afins possuam potenciais projetos demonstrativos, sendo considerada positiva a participa o de rg os estaduais, empresas e ONGs interessadas em parcerias p blicoprivadas e outros atores locais interessados em participar do projeto.

7

2.3 Ciclo de Vida do Projeto Demonstrativo Tendo como refer ncias te rico-conceituais o Quadro L gico (Logical Framework) e o PMBOK Guide, a metodologia de Gerenciamento de Projetos Demonstrativos come ou a ser constru da com a elabora o de um ciclo de vida dos projetos demonstrativos. Segundo o PMBOK Guide, o ciclo de vida de um projeto um conjunto de fases seq enciais que visam melhorar o controle do projeto a partir das necessidades da organiza o ou das organiza es envolvidas e assim, seu gerenciamento. De acordo com as necessidades de controle do ProGAU e dos Projetos Demonstrativos foi elaborado um Ciclo de Vida para os Projetos Demonstrativos, que composto pelas seguintes fases: Pr -Projeto, Concep o, Planejamento, Implementa o, Finaliza o e P s-Projeto. Cada uma dessas fases produz v rios deliverables, sendo que um deles a entrega principal da fase e por isso, caracteriza a conclus o da fase. Para melhor entendimento de cada uma das fases do Ciclo de Vida do Projeto Demonstrativo: Pr -Projeto A fase pr -projeto pode ou n o ser considerada fase de um projeto, dependendo da "id ia" do projeto avan ar ou n o para a fase de concep o. Esta fase estabelecida a partir da demonstra o de interesse do munic pio e do encaminhamento de id ias de projetos ao ProGAU. Esse o primeiro momento em que prestada uma assessoria na tentativa de identificar iniciativas na rea de Gest o Ambiental que possam ter um potencial demonstrativo. O instrumento de grande relev ncia nesta fase o Quadro L gico do projeto, que permite uma an lise da l gica da interven o, ou seja, da coer ncia e consist ncia da id ia e forma do projeto. Um outro instrumento o Roteiro fornecido pelo ProGAU para ajudar a estrutura o da proposta. Ao final dessa fase, o munic pio deve encaminhar o roteiro preenchido que cont m uma proposta de projeto. Nesta fase h tamb m um primeiro contato direto atrav s de uma visita t cnica do ProGAU ao munic pio. Concep o Na fase de concep o s o investigados mais a fundo os problemas que d o origem proposta do projeto. prestada uma assessoria do ProGAU onde se faz uso de oficinas de trabalho para detalhar os problemas e identificar a melhor estrat gia do projeto, assim como a forma de conduzi-lo. Entre os v rios m todos utilizados nesta fase est o a rvore de problemas e o diagrama causa-efeito numa constru o participativa, ou seja, com a participa o de membros da equipe e pessoas com o n vel de decis o adequado s necessidades do projeto. Ao final da fase, s o utilizados dois instrumentos para que haja a aprova o do projeto municipal: a Carta do Projeto (Project Charter), onde consta a proposta do projeto de forma detalhada; e a Carta de Ades o, onde o munic pio, atrav s de sua autoridade local, compromete-se a aderir metodologia de desenvolvimento de projetos demonstrativos. Com o encaminhamento dos dois documentos ao Conselho Coordenador do ProGAU e ao MMA e respectiva aprova o, o projeto municipal considerado um Projeto Demonstrativo e passa fase de planejamento. Para a fase de planejamento, o munic pio j deve ter nomeado o gerente ou coordenador do projeto e uma equipe.

8

Planejamento A fase de planejamento realizada no munic pio com o apoio e modera o dos consultores do ProGAU. Nas sess es de planejamento, que em geral duram de 3 a 4 dias, s o utilizados instrumentos espec ficos de gerenciamento de projetos: Work Breakdown Structure (WBS), Organograma, Quadro de Atribui es, Matriz de Comunica o, Plano de Milestones, Plano de Atividades, entre outros. Esse conjunto de instrumentos faz parte de uma "caixa de ferramentas" identificadas pela Metodologia GPD. Na realiza o dos workshops de planejamento s o aplicadas t cnicas de modera o, cujas caracter sticas s o a participa o e a visualiza o. Ao final desta fase, elaborado o documento Plano do Projeto que ir orientar a implementa o do PD e que j possui o per odo de replanejamento ou revis o do Plano do Projeto, ocorrendo em seguida primeira reuni o de monitoramento e avalia o do projeto. Implementa o a fase de execu o do plano do projeto. Al m da execu o do Plano, realizado o controle por parte do gerente ou coordenador do projeto. A assessoria do ProGAU passa a dar apoio ao gerente ou coordenador tanto no acompanhamento do projeto, como na prepara o da sess o do monitoramento e avalia o do projeto, assim como, de seu replanejamento. A t cnica utilizada para o monitoramento e tamb m para o replanejamento participativa, sendo que no replanejamento, os instrumentos utilizados no planejamento do projeto s o revisitados. Al m do apoio gerencial, o ProGAU tamb m oferece assessoria espec fica para quest es t cnicas, tecnol gicas ou organizacionais. Ao final da implementa o, o projeto deve ter produzido os resultados previamente estabelecidos. Finaliza o Na fase de finaliza o deve ser feita a transfer ncia de produtos ou conhecimentos para quem for fazer uso dos resultados do projeto, al m da passagem da responsabilidade do Projeto Demonstrativo para quem for o "dono" (owner). Deve ser realizada uma reuni o de li es aprendidas para uma avalia o do projeto como um todo. P s-Projeto Pelo fato do ProGAU ser um projeto do MMA e, portanto, est localizado em n vel governamental acima do munic pio, torna-se necess ria uma avalia o minuciosa. Os resultados dessas avalia es devem apontar todos os efeitos demonstrativos e levar, por outro lado, a recomenda es para diretrizes do pr prio MMA e, por outro lado, a publica es destinadas a um p blico especializado nacional e internacional. Um outro aspecto a ser trabalhado na fase P s-Projeto a dissemina o interna daquela administra o municipal que realizou o PD. Assim, espera-se uma contribui o para a amplia o de m todos e t cnicas de GP em n vel municipal. A seguir apresentado o Ciclo de Vida do PD de forma esquem tica:

9

Dissemina o

Publica o

P s - Projeto

Pr - Projeto

Roteiro preenchido

Avalia o

Finaliza o

Ciclo do Projeto Demonstrativo

Concep o

Carta do Projeto

Resultados produzidos

Implementa o

Planejamento

Plano do Projeto

3

Experi ncias nos munic pios

As experi ncias pr ticas de aplica o da metodologia t m aproximadamente 15 meses. Estamos com tr s Projetos Demonstrativos em fase de implementa o, um na fase de planejamento e um na concep o. Na fase Pr -Projeto foram realizados contatos com mais de 30 munic pios, que resultaram em 22 visitas t cnicas at outubro de 2002. O primeiro PD visa constru o de uma "Rede de Defesa Ambiental" para aumentar a efic cia do controle ambiental, atribui o da Secretaria Municipal de Planejamento e Meio Ambiente, que se viu incapaz de cumpri-la plenamente atuando da forma como atua. Em lugar de insistir apenas em fortalecer os meios tradicionalmente de fiscaliza o, pensou-se em envolver uma ampla gama de stakeholders, a fim de investir na comunica o ambiental, na informa o dos potenciais poluidores e na preven o de conflitos e agress es ao meio ambiente. Embora o projeto Rede seja uma iniciativa da pr pria Prefeitura, ap s sua cria o, a Rede ser uma entidade da sociedade civil, onde haver a articula o dos stakeholders independente da estrutura administrativa municipal, mas com forte inter-rela o. Grandes empresas estabelecidas nos munic pios, principalmente aquelas que j demonstraram um certo grau de consci ncia e responsabilidade com rela o ao meio ambiente, foram envolvidas na discuss o sobre a concep o da Rede e se ofereceram a contribuir para a sua manuten o. Assim, o controle ambiental dever tornar-se mais eficaz, baseado nos tr s pilares setor p blico, setor privado e sociedade civil. Como efeito demonstrativo, espera-se

10

obter um modelo organizacional e gerencial que possa ser aplicado em outros munic pios com caracter sticas semelhantes. O segundo PD atua na mais destacada rea Tem tica: os res duos s lidos. No caso espec fico, o munic pio j havia empenhado esfor os pr prios na busca de uma solu o para o grande volume de res duos org nicos que acabaram sobrecarregando o aterro sanit rio. Al m deste problema, estava-se desperdi ando recursos, j que res duos org nicos poderiam ser transformados em adubo com um valor tanto ecol gico como comercial. A primeira experi ncia do munic pio para essa transforma o foi exitosa, mas encontrou dificuldades t cnicas e gerenciais quando se pensou em ampliar a produ o. O ProGAU ofereceu a metodologia de gerenciamento de projeto e assessoria t cnica e organizacional na busca de uma solu o que possa levar a uma nova planta de produ o de adubo que n o apenas reduza o volume de res duos s lidos no seu destino final, tornando o investimento no aterro sanit rio mais eficaz, mas tamb m abra uma nova fonte de recursos para a administra o municipal, comercializando um produto competitivo em termos de pre o e qualidade. Em munic pios com um grande volume de res duos org nicos, este modelo poder contribuir para a solu o. O terceiro PD um exemplo de coopera o intermunicipal. Os instrumentos conhecidos para tal o Cons rcio Intermunicipal e, em caso de uma bacia hidrogr fica, Comit de Bacia. Ambos os instrumentos s o altamente formais, envolvem um longo processo de negocia o pol tica e ainda costuma envolver o maior n mero poss vel de stakeholders. O resultado muitas vezes um organismo formal que n o corresponde s expectativas. Numa bacia hidrogr fica, envolvendo tr s munic pios de uma regi o metropolitana, encontram-se n o apenas todo tipo de problema ambiental, mas tamb m representa um foco de problemas sociais. As respectivas Secretarias competentes n o se sentem preparadas para enfrentar os problemas individualmente, mas tamb m n o existe nenhuma coopera o em busca de solu es comuns. No entanto, a perspectiva de investimentos significativos na infra-estrutura, com recursos do Banco Mundial, revelou a necessidade de uma coordena o das interven es. Embora esta ocorra durante as obras previstas, teme-se que depois pode haver novamente uma individualiza o. Surgiu ent o a id ia de criar uma entidade que ajudasse a melhorar a comunica o atrav s da produ o e distribui o de informa es relevantes para a rea. A entidade foi batizada de "Escrit rio do Beberibe" com refer ncia localidade onde ir atuar. Ele ter um sistema de informa es sobre problemas ambientais, os stakeholders e seus interesses, conflitos potenciais ou existentes, mas tamb m ter informa es sobre solu es e prestar ainda servi os aos rg os municipais competentes. Neste caso, a entidade ser criada e mantida pelos munic pios, mas visando fortalecer o dialogo entre os diversos stakeholders da sociedade civil, do setor privado e p blico. Para facilitar a assessoria do ProGAU, foi ainda envolvido um rg o estadual, cuja miss o a articula o de munic pios, mas sem compet ncia espec fica na rea de meio ambiente. Este fato foi considerado importante para n o correr o risco dos mu-

11

nic pios transferirem a solu o de problemas para o n vel de governo superior. Com isso espera-se fortalecer o processo de descentraliza o que implica na assun o de compromissos. Neste PD, o ProGAU transmite e capacita tanto rg os municipais como estaduais e visa criar um modelo de coopera o intermunicipal com um menor grau de formalismo e um maior enfoque no gerenciamento de informa o e processo sociais. 4 Fatores Cr ticos de Sucesso.

Para todos os principais stakeholders do ProGAU, a concep o era nova: o Minist rio de Meio Ambiente costuma se relacionar com os munic pios atrav s de programas de financiamento, mas n o com trabalho direto ou atrav s de projetos. A GTZ j havia acumulado alguma experi ncia com munic pios no Brasil, mas sempre atrav s de rg os estaduais ou federais que eram parceiros nos projetos de coopera o. O IBAM, evidentemente, disp e de bastante experi ncia no trabalho com munic pios, mas n o com este tipo de projeto, al m da inova o em termos metodol gicos. E, por fim, os munic pios n o costumam ter contato t o direto com a coopera o internacional, nem uma assessoria t o estreita ao longo de todo ciclo do projeto. O primeiro desafio que o ProGAU enfrentou foi a identifica o de id ias de projetos com potencial demonstrativo. O fato de uma id ia poder ser inovadora num determinado munic pio n o quer dizer que seja inovador para o MMA e, portanto, n o seria um modelo. Al m de ter obrigatoriamente uma caracter stica inovadora, o projeto tamb m precisa estar patrocinado por um rg o que disponha das condi es m nimas para se tornar exitoso. Estas condi es m nimas se referem estrutura organizacional do "dono" (owner) do projeto, bem como os recursos necess rios para a realiza o do projeto, j que o ProGAU n o aporta recursos financeiros. Por outro lado, alguns projetos n o resultam em grandes investimentos por serem mais voltados para o desenvolvimento organizacional. Uma certa dificuldade representa sempre a transmiss o da id ia do sponsor. Por um lado encontra-se a facilidade de assumir formalmente a responsabilidade por uma autoridade municipal (por exemplo, um Secret rio do Meio Ambiente). Por outro lado, o papel do sponsor n o se refere responsabilidade formal e sim ao desempenho efetivo em favor do projeto. Esta id ia praticamente desconhecida e leva subestima o da import ncia deste stakeholder. No entanto, a insist ncia t m mostrado efeito e levou ao reconhecimento do sponsor como fator cr tico de sucesso. evidente que qualquer projeto precisa de um gerente e uma equipe. Na realidade s o montadas rapidamente equipes e nomeados gerentes. Mas quando averiguamos a dedica o efetiva ao projeto, observamos geralmente que as equipes s o quase fict cias e as ger ncias s o assumidas por pessoas que est o t o ocupadas com outras tarefas que n o seria poss vel um gerenciamento eficiente. Uma conclus o disso , que o trabalho de um projeto completamente subestimado bem como as exig ncias gerenciais, por desconhecimento e falta de experi ncia.

12

Gerenciamento de Projeto , primordialmente, gerenciamento de informa es. Mas o que gerenciar quando a produ o sistem tica de informa es n o existe. O primeiro passo para isso a documenta o, processo gravemente negligenciado. A rela o estreita da assessoria do ProGAU, do Projeto Demonstrativo e da organiza o respons vel (owner, sponsor) , portanto, imprescind vel para se alavancar mudan as na gest o ambiental urbana.

Estrutura m nima da Organiza o Sistema de Informa es Gerenciais

Sponsor

Fatores Cr ticos de Sucesso

Rela o Organiza o/ Projeto Demonstrativo/ Assessoria ProGAU Gerente de Projeto

Recursos m nimos

Equipe

5

Conclus es

Apesar de praticamente todos os munic pios permanentemente trabalharem com o conceito "projeto", f cil verificar que os munic pios carecem de capacidades em Gerenciamento de Projetos quando s o aplicados padr es m nimos em termos metodol gicos. Sem dispor de m todos e t cnicas capazes de responder s necessidades, a pr tica mais comum o improviso. Evidentemente, isso funciona melhor em alguns casos e n o funciona em outros - mas em todo caso, a efic cia das interven es muito baixa. De modo geral, pode-se concluir que o potencial de trabalhar sistematicamente com projetos completamente subestimado. Enquanto projetos s o considerados atividades secund rias e para as quais n o s o alocados recursos suficientes, n o se podem esperar resultados significativos. Esta mudan a tem que come ar pelos respons veis pelos recursos e resultados. Isto implica, em primeiro lugar, na organiza o do trabalho de tal forma que pessoas minimamente qualificadas disponham de

13

tempo e meios suficientes para desenvolver as suas atividades necess rias. Muitas vezes, a ger ncia atribu da a um n vel relativamente alto, o que gera conflitos com outras atribui es, geralmente em detrimento do projeto. Em segundo lugar, as pessoas envolvidas em projetos, precisam de m todos e t cnicas adequadas, a fim de complementar as suas capacidades profissionais com conhecimentos em gerenciamento. Isto especialmente importante para os gerentes. E mesmo sem utilizar um m todo completo e consolidado, existem muitos instrumentos pr ticos que podem ser aplicados para facilitar o trabalho sistem tico com projetos. A experi ncia do ProGAU mostra que existe uma grande receptividade por esses instrumentos e um grande interesse em aplic -los. O maior benef cio disso a reabilita o do conceito "planejamento" que, durante d cadas foi prejudicado pelo planejamento puramente burocr tico e muitas vezes fict cio no setor p blico. Uma li o importante tamb m o reconhecimento da import ncia de m todos e t cnicas de gerenciamento de projeto para fortalecer as rela es entre o n vel federal, onde predomina necessariamente a vis o macro, e o n vel local, onde os problemas efetivamente existem e onde precisam ser resolvidos. Isto poder levar a crit rios mais apropriados para a distribui o dos recursos da Uni o aos munic pios e sua aplica o com mais efic cia e mais efici ncia. muito evidente que em rela o aos recursos financeiros n o apenas importante saber do munic pio o qu pretende fazer, mas, principalmente, como faz -lo. E, por fim, uma li o para a coopera o t cnica internacional que poss vel trabalhar em n vel local e n o apenas em n veis superiores de governo, o que ajuda a reconhecer melhor os verdadeiros problemas do desenvolvimento e contribuir s suas solu es.

14

6

Refer ncias Bibliogr ficas

CLELAND, DAVID I. / Lewis R. Ireland: Ger ncia de Projetos. Rio de Janeiro: Reichmann & Affonso, 2002. CLELAND, DAVID I.: Project Management: Strategic design and implementation. Boston: McGraw-Hill. 1994. Deutsche Gesellschaft f r Technische Zusammenarbeit (GTZ): ZOPP - Planejamento de Projetos Orientado por Objetivos. Um Guia de Orienta o para o Planejamento de Projetos Novos e em Andamento. Eschborn: 1998. GITHENS, GREGORY D.: Manage Innovation Programs with a Rolling Wave. In: PM Network, May 2001, Vol. 15, N 5, pp. 35 39. Sylva: PMI. PFEIFFER, Peter. Gloss rioMPP. Termos e conceitos sobre management de projetos e processes. Vers o eletr nica online www.mpprio.com.br . 2002. PFEIFFER, PETER: O Quadro L gico: Um m todo para planejar e gerenciar mudan as. In: Revista do Servi o P blico. Ano 51, N mero 1, Jan-Mar 2000, pp. 81 123. Bras lia: Escola Nacional de Administra o P blica. Project Management Institute: A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) 2000 Edition. Newton Square: PMI, 2000. Project Management Institute: Government Extension to A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) 2000 Edition. Newton Square: PMI, 2002. VALERIANO, DALTON L.: Gerenciamento Estrat gico e Administra o por Projetos. S o Paulo: Makron Books, 2001. VERMA, VIJAY K.: The Human Aspects of Project Management. Organizing Projects for Success. Upper Darby: Project Management Institute, 1995.

15