ferramentas da qualidade ciclo PDCA

FATEJ-ANHANGUERA FACULDADE DE TECNOLOGIA DE JARAGUÁ DO SUL

CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM GESTÃO DA PRODUÇÃO

INDUSTRIAL UNIDADE CURRICULAR

TÉCNICAS DE MELHORIAS DE PROCESSOS

6ªFASE MATUTINA

APLICAÇÃO DAS SETE FERRAMENTAS DA QUALIDADE NO CICLO PDCA

VALDEMAR SILVA DE ALMEIDA

PROFESSORA: M. Sc. LUANA VIEIRA DOS REIS

JARAGUÁ DO SUL

FEVEREIRO 2010

VALDEMAR SILVA DE ALMEIDA

APLICAÇÃO DAS SETE FERRAMENTAS DA QUALIDADE NO CICLO PDCA

Trabalho apresentado para avaliação de estudos realizados sobre Técnicas de Melhorias de Processo do Curso de Tecnologia da Gestão da Produção Industrial, da Faculdade de Tecnologia de Jaraguá do Sul FATE-ANHANGUERA 5ª fase.

Professora: M. Sc. Luana Vieira dos Reis.

JARAGUÁ DO SUL

FEVEREIRO DE 2010

SUMÁRIO

1.INTRODUÇÃO 4

1.1Objetivo geral 6

1.1.2 Objetivos específicos 6

2.REVISÃO DE LITERATURA 7

2.1 FERRAMENTAS DA QUALIDADE 7

2.1.1 Diagrama causa-efeito 8

2.1.2 Histogramas 10

2.1.3 Gráficos de controle 12

2.1.4 Folhas de checagem 12

2.1.5 Gráfico de pareto 14

2.1.6 Fluxogramas 14

2.1.7 Diagrama de dispersão 15

2.2 METODOLOGIA PDCA 16

3. ESTUDO DE CASO E APLICAÇÃO DAS FERRAMENTAS DA QUALIDADE NO CICLO PDCA 21

3.1 PROCESSO 1- IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA- (PLAN) 21

3.2 PROCESSO 2: OBSERVAÇÃO (PLAN) 26

3.3 PROCESSO 3 ANÁLISE (PLAN) 29

3.4- PROCESSO 4- PLANO DE AÇÃO (PLAN) 31

3.5 PROCESSO 5- AÇÃO (DO) 33

3.6- PROCESSO 6- VERIFICAÇÃO (CHECK) 34

3.6.1 CONCLUSÃO PROCESSO DE VERIFICAÇÃO 37

3.7- PROCESSO 7- PADRONIZAÇÃO (ACTION) 38

3.8- PROCESSO 8- CONCLUSÃO 39

4.CONCLUSÃO 41

5.REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 42

ANEXO 1- TABELA DE VARIAÇÕES DE TEMPERATURA - Aço Carbono (Xaço = 11,5E-06) 44

1.INTRODUÇÃO

Com o processo de globalização da economia, a concorrência deixou de ser local e/ou regional e passou a ser global, ou seja, um produto/serviço tem concorrentes em vários lugares do mundo. Com o aumento da competitividade, as empresas têm que utilizar métodos e/ou ferramentas que possam ser implementados por todos em direção a sobrevivência da empresa. Esses métodos devem ser aprendidos e praticados por todos na busca do aperfeiçoamento contínuo.

A qualidade deixou de ser um diferencial e tornou-se pré-requisito nos mais diversos setores da economia (indústria, serviços, agricultura). A busca pela qualidade envolve todos os processos organizacionais e exige comprometimento total. O seu conceito evolui do controle localizado para a ação de garantia de qualidade quando se passa a entender que é fundamental ter qualidade desde a fase de implementação do projeto de um produto, passando pela qualidade dos fornecedores, matéria-prima, das equipes e dos diversos fluxos da organização: dinheiro, informações e produção. Incorporando principalmente a idéia da qualidade se ele não atende ao mercado.

A abertura de mercado e a queda de barreiras comerciais afetam diretamente a industria. Os consumidores têm a disposição maior opção de produtos originários de diferentes regiões e se tornam cada dia mais bem informado, exigindo ao mesmo tempo, preço e qualidade.

Decorrente das transformações sócio-econômicas que vêm ocorrendo, é imprescindível implantar novas formas de gerenciamento em todos os âmbitos de uma empresa. O sucesso da implantação da Qualidade Total na indústria, serviços e outros são amplamente conhecidos. O Brasil é uma grande potência mundial nesse segmento, mas tem que buscar cada vez mais desenvolver um espírito de envolvimento com a qualidade total nas industrias dos mais diversos segmentos, pois assim os produtos brasileiros terão uma aceitabilidade maior do mercado externo.

De modo geral, todas as empresas, vinculadas às mais diversas setores da economia, têm sido pressionadas a adotar posturas de mercado cada vez mais voltadas ao atendimento dos desejos do consumidor, sendo que a satisfação destas necessidades extrapola, nos dias de hoje, o simples fornecimento de um produto/serviço. Com isso pode-se dizer que a sociedade preocupa-se, de forma crescente, não apenas com a mercadoria que lhe é oferecida, em termos de apresentação, qualidade do conteúdo e garantia de assistência ao comprador, mas também com seu processo de produção, perfil da empresa que a produz e efeitos sobre o meio ambiente.

1.1Objetivo geral

Este estudo foi elaborado através da aplicação das ferramentas da qualidade no ciclo PDCA, para a solução de problemas.

1.1.2 Objetivos específicos

Aplicar as principais ferramentas de controle da qualidade existentes, e que são compatíveis com a área em estudo.

Estabelecer melhorias contínuas na qualidade.

Propor uma metodologia a ser aplicada junto aos gestores para controlar e gerenciar a qualidade de seus produtos e serviços;

Adequar as novas filosofias como o uso ciclo PDCA, para a solução de Problemas;

2.REVISÃO DE LITERATURA

Esta é uma pesquisa bibliográfica, que de acordo com Manzo (apud MARCONI e LAKATOS 1996, p.66) oferece meios para definir, resolver, não somente problemas já conhecidos, como também explorar novas áreas onde os problemas não se cristalizaram suficientemente . E ainda segundo Vergara (2000, p.48),

[.] é o estudo sistematizado desenvolvido com base em material publicado em livros, revistas, jornais, redes eletrônicas, isto é, material acessível ao público em geral. Fornece instrumental analítico para qualquer outro tipo de pesquisa, mas também pode esgotar-se em si mesma. O material publicado pode ser fonte primária ou secundária.

Sendo assim, a pesquisa bibliográfica é o método mais indicado para a presente pesquisa, pois não é mera reprodução do que já foi escrito sobre determinado assunto, mas favorece uma análise de um tema sob um novo foco ou abordagem, chegando a conclusões inovadoras.

Esta pesquisa terá uma abordagem qualitativa realizada através de consulta a livros, artigos (revista e internet), o que nos oferece a possibilidade de procurar responder quais as ferramentas de controle da qualidade podem ser aplicáveis na solução de problemas

2.1 FERRAMENTAS DA QUALIDADE

São consideradas ferramentas tradicionais aquelas que foram desenvolvidas há mais tempo, ou aquelas trazidas de outras ciências ou áreas de conhecimento (PALADINI, 1997). Nota-se nestas ferramentas a forte ênfase para o Controle da Qualidade, com ações voltadas para a avaliação da qualidade em processos e produtos.

As sete ferramentas tradicionais da qualidade total mais utilizada são:

Diagrama de causa-efeito;

Histogramas;

Gráficos de controle;

Folhas de checagem

Gráficos de pareto;

Fluxogramas;

Diagramas de dispersão.

2.1.1 Diagrama causa-efeito

É conhecido também como gráfico de Ishikawa (que o criou, em 1943) ou como gráfico de espinha de peixe, por ter uma forma similar a uma espinha de peixe. O eixo principal mostra um fluxo de informações e as espinhas, que ligam ao fluxo, representam as contribuições secundárias ao processo que está analisando. Ele permite identificar as causas que contribuíram para determinados efeitos.

Segundo Werkema (1995, p. 01),

[.] o diagrama de Causa e Efeito é uma ferramenta utilizada para apresentar a relação existente entre um resultado de um processo (efeito) e os fatores (causas) do processo que por razões técnicas, possam afetar o resultado considerado.

De acordo com Paladini (1997, p.68), a construção do diagrama Causa-efeito começa com a identificação do efeito que se pretende considerar, colocando-o no lado direito do diagrama .

A figura 1 apresenta um modelo de um diagrama de causa e efeito, relacionando as etapas que devem ser seguidas durante a construção do mesmo.

- Estrutura do diagrama de causa e efeito

Fonte: Werkema, 1995

Conforme Paladini (1997, p.68), para sugerir e listar causas, faz-se necessário formar uma equipe, observando os seguintes critérios:

[.] 1 Todas as causas possíveis, prováveis e até remotas, que passarem na cabeça dos integrantes do grupo, são mencionadas e anotadas.

2 A prioridade é o número de idéias que conduzam a causas, e não se impõe que nenhum participante identifique apenas causas plenamente viáveis ou com altíssima probabilidade de conduzir o efeito.

3 São aceitas idéias decorrentes de idéias já citadas.

4 Não há restrição às ações dos participantes. Causas propostas não são criticadas, alteradas, eliminadas ou proibidas.

5 O objetivo não é apenas formular o efeito (problema), mas eliminar causas que o geram. Deseja-se, assim, identificar soluções para problemas e não apenas identificá-los (para isto a equipe se reuniu).

Depois de ter o problema definido e pronto a lista de idéia de como solucioná-lo, as causas primordiais são separadas daquelas de segundo plano, isso pode ser feito através da utilização da análise dos por que, o que, onde, quando, quem e como (PALADINI, 1997).

Para que seja construído um diagrama completo, faz-se necessário buscar a participação do maior número possível de pessoas envolvidas com o processo e que a causa relevante não seja omitidas. Para levantar quais as causas do problema, é interessante que a técnica chamada de brainstorming seja utilizada durante a reunião. De acordo com Werkema (1995, p.102) brainstorming tem o objetivo de auxiliar um grupo de pessoas a produzir o máximo possível de idéias em um curto período de tempo . Essa técnica é também conhecida como tempestade de idéias .

Primeiro procura-se definir a característica da qualidade ou o problema a ser analisado, escrevendo dentro de um retângulo que deve ser localizado do lado direito da folha de papel, em seguida trace a espinha dorsal, que deve ser direcionada da esquerda para direita até o retângulo.

Depois desse processo deve-se relacionar dentro de retângulos, como espinhas médias, as causas primárias que estão afetando diretamente a característica da qualidade ou o problema; as terciárias que afetam as secundárias devem ser relacionadas como espinhas pequenas.

Antes de registrar outras informações que devem constar no diagrama, tais como: título, data da construção do diagrama e o nome dos responsáveis, é interessante identificar as causas que parecem desempenhar um efeito maior sobre a característica da qualidade.

2.1.2 Histogramas

Segundo Paladini (1997), os histogramas são instrumentos muito conhecidos na Estatística Clássica. Eles descrevem as freqüências com que variam os processos e a forma que assume a distribuição dos dados da população como um todo.

Em Werkema (1995, p.119), encontra-se que:

[.] o histograma é um gráfico de barras no qual o eixo horizontal, subdividido em vários pequenos intervalos, apresenta os valores assumidos por uma variável de interesse. Para cada um destes intervalos é construída uma barra vertical, cuja área deve ser proporcional ao número de observações na amostra cujos valores pertencem ao intervalo correspondente.

Na figura 2 podemos observar a ilustração do conceito de distribuição e sua relação com a estabilidade do processo (Adaptado de Berger, R.W & Hart, T. (1986)).

- Conceito de distribuição e sua relação com a estabilidade do processo (Adaptado de Berger, R.W & Hart, T. (1986)).

Fonte: Werkema, 1995.

O histograma tem como objetivo conhecer algumas características da distribuição associada a alguma população de interesse. Portanto, quanto maior for o tamanho da amostra, maior será a quantidade de informação obtida com essa distribuição.

É importante ressaltar que a distribuição tem como objetivo demonstrar o padrão da variação de todos os resultados que podem ser produzidos por um processo sob controle, representando, portanto o padrão de variação de uma população. Sendo assim, pode-se dizer que os conceitos de população e distribuição, em estatística, são interligados (WERKEMA,1995).

A figura 3 mostra um exemplo de histograma, ele pode ser feito a partir de um conjunto de dados representativos de fenômenos ou da população.

10 -

08 -

06 -

04 -

02 -

90 92 94 96 98 100 102 104 Medidas

- Histograma (medidas do diâmetro de 22 eixos em cm)

Fonte: Paladini, 1997.

Para construir um histograma é bastante simples, pois bastam marcar, na reta horizontal as medidas; na reta vertical, são escritas as freqüências de ocorrências dos intervalos ou das medidas. A construção da curva de dados irá aparecer em cima dos retângulos erguidos, a partir dos intervalos de medidas (PALADINI, 1997).

2.1.3 Gráficos de controle

Os gráficos de controle foram desenvolvidos por Shewhart, na década de 20, são modelos que buscam especificar as limitações superiores e inferiores dentro dos quais medidas estatísticas associadas a uma dada população são localizadas (PALADINI, 1997). Em uma linha central coloca-se a tendência da população; já as curvas irão determinar a evolução histórica de seu comportamento e a tendência futura.

Segundo Werkema (1997, p.198), os gráficos (cartas) de controle são ferramentas para o monitoramento da variabilidade e para a avaliação da estabilidade de um processo .

2.1.4 Folhas de checagem

São dispositivos utilizados para registrar os dados. Elas são estruturadas de acordo com as exigências de cada usuário, e por isso, mostra extrema elasticidade de preparação, utilização e interpretação, no entanto, não devem ser confundidas com checklists, que são listagens de itens a serem verificados (PALADINI, 1997).

Em Paladini (1997, p.70) encontramos que:

[.] são representações gráficas de situações que requerem grande organização de dados. Da maneira como é feita, a folha exige atenção à coleta de dados, segurança e precisão nas contagens feitas. Apesar deste cuidado, é fácil construí-la e interpretá-la. O modelo visual que a folha determina permite rápida percepção da realidade que ela espelha e imediata interpretação da situação.

Valem ressaltar que não existe um modelo geral e único para as folhas de checagem, elas resultam de cada aplicação feita.

Nas figuras 4 e 5 pode-se observar dois exemplos típicos de folhas de checagem.

FOLHA DE CHECAGEM OPERAÇÕES DE INSPEÇÃO

Produto: MOTOR AH2

Área: MONTAGEM 10

Data: 10/03

Período: 12:00-24:00 Horas

Identificação: Jane

OPERAÇÕES

CHECAGEM

TOTAL

DEFEITOS

OBSERVAÇÃO

1.Eixos

2.Hélices

3.Vibrador

4.Suporte

/////

//////

///

///////

5

6

3

7

0

2

1

0

TOTAL

21

3

- Modelo de folha de checagem - operações de inspeção

Fonte: Paladini, 1997.

Sendo que na figura 4 observa-se que as atividades a serem executadas em um período de 12 horas. A figura 4 está relacionada os defeitos que são observados a cada checagem de um equipamento.

FOLHA DE CHECAGEM DEFEITOS DO EIXO

Produto: MOTOR AH2

Área: MONTAGEM 10

Data: 10/03

Período: 12:00-24:00 Horas

Identificação: Alberto

DEFEITOS

CHECAGEM

DEFEITOS OBSERVADOS

TOTAL

1.Flexão

2.Riscos

3.Furos

4.Manchas

/////

///

////

//

0-1-0-0-1

1-0-0

0-0-0-1

0-2

2

1

1

2

TOTAL

6

- Modelo de folha de checagem - defeitos do eixo

Fonte: Paladini, 1997.

A função destas folhas de checagem é registrar todos os mecanismos utilizados na realização de uma determinada tarefa ou atividade. Permitindo assim, depois de concluída, uma melhor visualização do que realmente acontece e uma correta interpretação de toda situação.

2.1.5 Gráfico de pareto

Segundo Werkema (1995, p.75), o gráfico de Pareto é um gráfico de barras verticais .

que dispõe a informação de fora a tornar evidente e visual à priorização de temas . Lembrando que as informações igualmente organizadas também tornam possível a colocação de metas numéricas viáveis de serem alcançadas.

O modelo econômico de Pareto foi revelado para a área da Qualidade sob a forma alguns elementos são vitais; muitos, apenas triviais , por Juran segundo Paladini (1997, p.71).

O digrama de Pareto sugere que se deve prestar bastante atenção nos elementos críticos. E para isso deve ser utilizado um modelo gráfico que os organiza em ordem decrescente de importância, sempre a partir da esquerda. Os princípios sob estudo são estabelecidos a uma escala de valor, formado de medidas em unidades financeiras, freqüências de ocorrência, percentuais, número de itens, etc. O diagrama de Pareto mostra categorias, classes e grupos e elementos (PALADINI, 1997).

2.1.6 Fluxogramas

Os fluxogramas representam graficamente cada etapa pela qual passa um processo. Em Paladini (1997, p.72), encontramos que:

[.] os fluxogramas são ferramentas recomendadas em qualquer atividade de programação computacional. Sua utilização na área da qualidade refere-se à determinação de um fluxo de operações bem definido. O fluxo permite visão global do processo por onde passa o produto e, ao mesmo tempo, ressalta operações críticas ou situações em que haja cruzamento de vários fluxos (que pode, por exemplo, constituir-se em ponto de congestionamento).

Os fluxogramas tendem a empregar símbolos padrões que irão identificar cada operação básica ou secundária de um processo. Como se pode observar na figura 6.

- Exemplo de fluxograma

Fonte: Paladini (1997, p. 73)

Os Fluxogramas são ferramentas que têm como finalidade maior a grande facilidade visual. Com ele poderão ser identificados os pontos críticos do processo que precisam ser revisados.

2.1.7 Diagrama de dispersão

De acordo com Werkema (1995, p.175) o diagrama de dispersão é um gráfico utilizado para visualização do tipo de relacionamento existente entre duas variáveis . A compreensão dos tipos de ligações existentes entre as variáveis associadas a um processo contribui para acrescentar a eficiência dos métodos de controle do processo, facilitando a identificação de possíveis problemas e para o planejamento das ações de melhoria a serem optadas.

Segundo Paladini (1997, p. 74), os diagramas de dispersão resultam de:

[.] simplificações efetuadas em procedimentos estatísticos usuais e são usuais e são modelos que permitem rápido relacionamento entre causas e efeitos. O diagrama cruza informações de dois elementos para os quais se estuda a existência (ou não) de uma relação.

Pode-se observar na figura 7 um exemplo de diagrama de dispersão, que mostra a relação direta (consumo de energia e a velocidade de operação do motor, quanto mais rápido mais gastos); e uma relação inversa (velocidade de operação do motor e a vida útil de uma ferramenta: maior desgaste, menor vida útil).

- Diagrama de dispersão

Fonte: Paladini, 1997.

Para construir um diagrama de dispersão, é necessário apenas que os dados sejam coletados sob a forma de pares ordenados. Existe situação em que se torna difícil à associação entre as variáveis a algum padrão (PALADINI, 1997).

2.2 METODOLOGIA PDCA

A partir do momento em que se têm as definições de qualidade, serviços e ferramentas para análise e solução de problemas, já é possível iniciar um estudo mais elaborado da metodologia que envolve todos esses conceitos.

A metodologia baseia-se na obtenção de dados que justifiquem ou comprovem

teorias ou hipóteses previamente levantadas. Através da utilização de algumas das ferramentas tratadas anteriormente, busca-se identificar as causas que possam estar relacionadas ao problema em estudo.

A identificação do problema pode ocorrer em qualquer departamento da empresa e, não necessariamente por uma pessoa especializada no assunto qualidade. Mas, a auditoria da qualidade tem a função de evidenciar essas oportunidades. Para cada problema identificado e priorizado, em função de riscos, custos e benefícios para o negócio, podem ser estabelecidos um projeto de análise e solução. O controle da qualidade via PDCA é o modelo gerencial para todas as pessoas da empresa. Este método de solução de problemas deve ser dominado por todos. Todos nós precisamos ser exímios solucionadores de problemas. O domínio deste método é o que há de mais importante no TQC (Campos, 1992).

O ciclo do PDCA é utilizado para controlar o processo, com as funções básicas de planejar, executar, verificar e atuar corretamente. Para cada uma dessas funções, existem uma série de atividades que devem ser realizadas.

Cada letra do ciclo corresponde a um termo do vocabulário americano que se traduz da seguinte forma:

Plan ou Planejar Do Executar

Check ou Verificar/Controlar Act Agir

Pode ser mais bem ilustrado pela figura a seguir:

Fig.8: Ciclo PDCA (NORTON, 1999).

Para cada uma das etapas apresentadas na Figura anterior, existe uma série de tarefas que devem ser cumpridas, quando da execução do PDCA. Dessa forma, a seguir, vem uma identificação dessas atividades, bem como das ferramentas apropriadas a cada uma delas, baseado no método utilizado por Falconi Campos (1992).

2.3.1 Identificação do Problema

Tarefas:

- Escolher o problema. É a tarefa mais importante, pois 50% do problema se

resolve com a correta identificação do mesmo

- Levantar o histórico do problema, identificando a freqüência e como o mesmo

ocorre

- Mostrar as perdas atuais e ganhos viáveis

- Fazer a análise de Pareto, priorizando temas e estabelecendo metas numéricas viáveis . Nessa tarefa, deve-se buscar somente os resultados indesejáveis. A causa faz parte da Etapa 2.3.3

- Nomear a pessoa responsável ou nomear o grupo responsável e o líder,

propondo uma data limite para ter o problema solucionado.

2.3.2 Observação

Tarefas:

- Descobrir as características através da coleta de dados. O problema deve ser

observado sob vários pontos de vista: Tempo, local, tipo, sintoma e indivíduo

- Coletar opiniões e utilizar o Gráfico de Pareto com as perguntas do "5W2H"

(O que, quem, quando, onde, porque, como e quanto) para coletar os dados

- Descobrir as características do problema através da observação no local

- Estimar um cronograma para referência, atualizado em cada processo

- Estimar um orçamento e definir uma meta a ser atingida.

2.3.3 Análise

Tarefas:

- Definir as causas influentes, utilizando o brainstorming para colher o maior

número possível de causas a fim de construir o diagrama de causa-efeito

- Escolher as causas mais prováveis, baseada nas informações colhidas na Etapa

2.3.2 (Observação)

- Fazer a verificação de hipóteses, confrontando dados e opiniões utilizando Pareto para priorizar, o Histograma para avaliar a dispersão e Gráficos para verificar a evolução.

- Fazer o teste de consistência da causa fundamental e verificar a possibilidade

de bloqueio. Se for impossível, pode ser que a causa determinada ainda não seja a causa fundamental, mas um efeito dela

- Em decorrência da tarefa anterior, deve-se transformar a causa num novo problema e perguntar outro porque voltando ao início do fluxo do processo.

2.3.4 Plano de Ação

Tarefas:

- Elaborar a estratégia de ação, certificando-se de que as ações serão tomadas

sobre as causas fundamentais e não sobre seus efeitos

- Elaborar o Plano de Ação para o bloqueio e revisar o cronograma e o orçamento final através do "5W2H"

- Determinar a meta a ser atingida e os itens de controle e verificação dos diversos níveis envolvidos.

2.3.5 Ação

Tarefas:

- Divulgar o plano a todos os envolvidos

- Apresentar claramente as tarefas e a razão delas

- Certificar-se de que todos entenderam e concordaram com as medidas propostas

- Executar a ação, registrando todos os resultados bons ou ruins e a data em que foram tomados.

2.3.6 Verificação

Tarefas:

- Comparar os resultados, utilizando os dados coletados antes e após a ação de bloqueio para verificar a efetividade da ação e o grau de redução dos resultados indesejáveis

- Fazer uma listagem dos efeitos secundários

- Verificar a continuidade ou não do problema. Se os efeitos continuarem a ocorrer, significa que a solução apresentada foi falha

- Verificar se o bloqueio foi efetivo. Se a solução foi falha, retornar a Etapa.

2.3.2 (Observação).

2.3.7 Padronização

Tarefas:

- Estabelecer o novo procedimento operacional ou rever o antigo pelo 5W2H

- Incorporar sempre que possível um mecanismo à prova de bobeira ( Poka

Yoke )

- Fazer a comunicação de modo a evitar possíveis confusões: estabelecer data de início da nova sistemática, quais as áreas que serão afetadas para que a aplicação do padrão ocorra em todos os locais necessários ao mesmo tempo e

por todos os envolvidos

- Efetuar a educação e o treinamento, certificando-se de que todos os funcionários estão aptos a executar o procedimento operacional padrão

- Fazer um acompanhamento periódico da utilização do padrão

2.3.8 Conclusão

Tarefas:

- Relacionar os problemas remanescentes e também os resultados acima do

esperado (são indicadores importantes para aumentar a eficácia nos futuros

trabalhos)

- Reavaliar os itens pendentes, organizando-os para uma futura aplicação do

novo ciclo do PDCA

- Analisar as etapas executadas do PDCA, para evidenciar oportunidades de

melhoria para as próximas aplicações

- Refletir cuidadosamente sobre as próprias atividades das várias etapas do

método.

3. ESTUDO DE CASO E APLICAÇÃO DAS FERRAMENTAS DA QUALIDADE NO CICLO PDCA

Este estudo de caso ilustra uma aplicação prática e conjunta das várias ferramentas da qualidade como filosofia para a solução de problemas. O estudo foi realizado em uma indústria do ramo metalúrgico da Cidade de Jaraguá do Sul do Estado de Santa Catarina.

O referente estudo foi aplicado em um problema diagnosticado na empresa, e será atribuído o nome fictício da empresa VSA Usinagem, onde através de seus registros de não conformidades gerados pela mesma foi muito elevado.

Com isso teve a necessidade de se elaborar este estudo para obter excelentes resultados operacionais como foi comprovado pelo mesmo. O PDCA é aplicado principalmente nas normas de sistemas de gestão e deve ser utilizado (pelo menos na teoria) em qualquer empresa de forma a garantir o sucesso nos negócios, independentemente da área ou departamento (vendas, compras, engenharia, etc.).

O ciclo começa pelo planejamento, em seguida a ação ou conjunto de ações planejadas são executadas, checa-se se o que foi feito estava de acordo com o planejado, constantemente e repetidamente (ciclicamente), e toma-se uma ação para eliminar ou ao menos mitigar defeitos no produto ou na execução.

3.1 PROCESSO 1- IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA- (PLAN)

A)ESCOLHA DO PROBLEMA: ITENS NÃO CONFORME

Um problema é o resultado indesejado de um trabalho no caso foi verificado e analisado o alto índice de Itens não conforme no setor de usinagem no ano de 2009. Dados esses coletados na VSA Usinagem.

B)HISTÓRICO DO PROBLEMA: GRÁFICOS DE OBTENÇÃO DE ÍNDICE DE QUALIDADE

Conforme Tabelas 1 e 2 podemos identificar o problema de itens não conforme no setor de usinagem ocorridos durante o ano de 2006 na VSA Usinagem. Tendo obtido esses dados coletas houve a necessidade de se coletar dados de 2007 conforme Tabela 1 e 2 onde foi verificado que aumento das não conformidades geradas na empresa.

CONTROLE DE ITENS NÃO CONFORMES ANO 2006

DESCRIÇÃO

J

F

M

A

M

J

J

A

S

O

N

D

Total

EIXO

1

2

2

2

3

3

3

3

3

3

3

2

30

ANEL

1

0

1

0

1

1

0

1

1

0

1

1

8

TAMPA

1

0

1

0

1

0

1

1

0

1

1

2

9

TOTAL

47

Tabela 1:Tabela de controle de itens não conformes

Fonte: VSA Usinagem.

Tabela 2: CONTROLE DE NÃO CONFORMIDADES ANO 2007

Fonte: VSA Usinagem.

: Gráfico de controle de itens não conformes ano 2007

Fonte: VSA Usinagem.

C) PERDAS ATUAIS E GANHOS VIÁVEIS:

Conforme Tabelas 3 e 4, sabemos que as perdas geradas por falta de qualidade estão à cima do índice. Por isso através de dados coletados na empresa podemos certificar que é possível obter ganhos significativos através de um controle gerencial onde podemos identificar os itens de maior custo de produção e que estão fora do controle.

Tabela 3: Controle de custos não conformidades ANO 2006

Fonte: VSA Usinagem.

Tabela 4: Controle de Custos não conformidades ANO 2007

Fonte: VSA Usinagem.

TOTAL 2006 = R$ 9.430,00

TOTAL 2007= R$ 21.370,00

AUMENTO DE = R$ 11.940,00 com índice de 126,6% de variação de não conformidades do ano de 2007

D) NOMEAR RESPONSÁVEIS:

Podemos então verificar que houve um aumento de não conformidades entre os anos de 2006 e 2007, onde será nomeado o Líder da equipe para acompanhar e investigar possíveis erros ocorridos durante seu turno de trabalho em conjunto com Técnicos e analistas da Área de Processos.

E) ELABORAÇÃO DE UM PLANO DE AÇÃO

Foi elaborado um plano de ação conforme figura 11.

PLANO DE AÇÃO

RESPONSÁVEIS: TODOS OS ENVOLVIDOS

OQUE

QUEM

QUANDO

ONDE

POR QUE

COMO

Alto índice de não conformidades

Srº Paulo, João

Até 10/01/2008

Local de trabalho da empresa

Analisar e diagnosticar possíveis causas

Levantamento de possíveis causas no erro de fabricação de eixos

: Plano de Ação

Fonte: VSA Usinagem

3.2 PROCESSO 2: OBSERVAÇÃO (PLAN)

A) DESCOBERTA DAS CARACTERISTICAS DO PROBLEMA ATRAVÉS DA COLETA DE DADOS

Na área da empresa foi constatado através de inspeções no próprio local de trabalho dificuldades de acesso para as inspeções e a falta de controle sobre os itens em fabricação. Não há procedimentos definidos para o acompanhamento da qualidade dos produtos e a falta de rastreamento em alguns itens de fabricação.

Não tem tabela de temperatura do material fabricado e sua dilatação térmica.

B)CRONOGRAMA E META

Foi elaborado um cronograma para acompanhar o processo se houve alterações nos índices de não conformidades e a aplicação do Ciclo PDCA conforme .

Cronograma 2008

CRONOGRAMA 2008

FASE

JAN

FEV

MAR

ABRIL

NOV

DEZ

Análise

Plano

Ação

Verificação

Padronização

Conclusão

: Cronograma para execução das Tarefas do ciclo PDCA

Fonte: VSA Usinagem.

A Meta anual é atingir 0,8% nos índices de não conformidades nos eixos e nos demais produtos fabricados no qual são de 1.000 componentes fabricados anualmente eixos 7% é o índice de não conformidades no ano de 2007 com alta de 4% em relação ao ano de 2006 que foi de 3% de não conformidades.

Para isso devemos ter o comprometimento de desenvolver ações que possam identificar as causas fundamentais deste alto índice de não conformidades.

C) FAZER ANÁLISE DE PARETO:

A Análise de Pareto permite priorizar temas e estabelecer metas numéricas viáveis subtemas podem também ser estabelecidos se necessário. Nesta fase não se se procura causas aqui e sim só resultados indesejáveis.

3.3 PROCESSO 3 ANÁLISE (PLAN)

Nesta etapa do Ciclo PDCA, foi envolvido todos os responsáveis pelo processo para identificar as possíveis causas e obter a participação de todos na solução dos problemas. Foi elaborado um dia diagrama de Causas e Efeito conforme .

DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO

Tolerância baixa

Geometria Alta dureza

Treinamento

Variações Temperatura

F.Comunicação Sem controle

Local Falta comprometimento Falta de instrumentos

F. Planilha Conversão

: Diagrama de Causa e Efeito

Fonte: VSA Usinagem

Na Análise Diagrama CAUSA E EFEITO o grupo relatou os seguintes tópicos:

Todos verificaram que as Variações de Temperatura no local é uma causa que exige uma atenção muito especial.

Treinamento sobre variações de medidas em especial nas retíficas.

Falta de instrumento de controle de temperatura.

Planilha de compensação de temperatura.

Falta de Treinamento no local.

Falta de Comunicação entre todos os envolvidos.

Falta de Comprometimento.

Segue conforme , a tabela de Descartes:

Tabela de DESCARTES

Causa Influente

Conclusão

Motivo

Máquina

1-Geometria

Pouco

Provável

A máquina está com a sua manutenção em dia.

Matéria Prima

1- Alta dureza

Pouco

Provável

A Dureza do material do eixo deve seguir o seu projeto conforme normalização.

Medida

1-Tolerância baixa

Pouco

Provável

A Tolerância especificada no projeto é conforme as normas técnicas seguidas pela ABNT.

Meio Ambiente

1-Variações Temperatura

2- Local

Provável

Falta de instrumentos para acompanhar o processo e o local da fabricação.

Mão-de-obra

1-Falta Treinamento

2-Falta de comunicação

3-Falta de comprometimento

Provável

A mão-de-obra é um elemento essencial na qualidade, porque sempre deve ter o conhecimento necessário, como participar de todas as soluções dos problemas ocorridos.

Para isso deve participar de todas as reuniões que é convocado para expor suas idéias.

Método

1-Sem controle

2-Falta de instrumento

3-Falta Planilha de Conversação Temperatura

Provável

O Método neste caso contribui para o crescimento dos problemas que teremos que combater utilizando o ciclo PDCA,

com os planos de Ações.

: Tabela de Descartes

Fonte: VSA Usinagem

3.4- PROCESSO 4- PLANO DE AÇÃO (PLAN)

Após a definição das causas prováveis foi elaborado um plano de AÇÃO imediato para ter um controle mais eficaz na Solução do Problema conforme ().

O grupo todo foi envolvido para atuarem de forma participativa na Solução do Problema conforme .

PROCESSO 4

PLANO DE AÇÃO

FLUXO 1

Elaboração da Estratégia de Ação

Ações Propostas

Há garantia contra a reincidência

Ação sobre o efeito ou sobre a causa?

Haverá efeito colateral?

Implantação rápida ou demorada?

Grandeza do custo para implantação

Padronizar método de controle de variações de temperatura com base em uma planilha de Conversação de temperatura.

Sim, porque a padronização agiliza o processo.

causa

não

Rápida

Sem Ônus

Compra Termômetro

Sim, porque acusará as alterações de temperatura tanto no local como na peça

causa

não

Rápida

Sem Ônus

Treinamento

Sim, porque é um fator que produz bons resultados.

causa

não

Rápida

Sem Ônus

Divulgar os novos procedimentos de Controle de Qualidade

Sim, porque mostra através da informação os novos parâmetros de controle.

causa

não

Rápida

Sem Ônus

Nomear Responsáveis

Sim, para buscar novas soluções

causa

não

Rápida

Sem Ônus

: Elaboração da Estratégia de Ação

Fonte: VSA Usinage

AÇÃO:ELABORAÇÃO DO PLANO DE AÇÃO PARA O BLOQUEIO DAS CAUSA PROVÁVEIS 5W 1H ,conforme .

FLUXO 2

O que

Por que

Quem

Quando

Como

Onde

1- Contatar a chefia informando sobre as mudanças pretendidas

Dar amplo conhecimento sobre a necessidade das mudanças

O grupo

05/02/2008

Reunindo com o gerente

VSA

2- Definir local especifica para a movimentação do processo

Para implantar os novos procedimentos

O grupo

07/02/2008

Reunindo e informando as pessoas envolvidas

VSA

3- Providenciar utilização de suporte adequado para a colocação dos processos

Para dar mais rapidez nos novos procedimentos a serem implantados

O grupo

07/02/2008

Reunindo e informando as pessoas envolvidas

VSA

: Plano de Ação 5w e 1h

Fonte: VSA Usinagem

3.5 PROCESSO 5- AÇÃO (DO)

No dia 08/03/2008 foi realizado uma reunião com todos os funcionários envolvidos nas operações diversas (VSA Usinagem) para discutir e divulgar os novos procedimentos de Gerenciamento da Rotina:

A nova rotina a ser observada por ocasião do registro de documento de controle dimensional de cada item.

A adoção de local específico para a colocação de termômetros no setor envolvido.

Definição de responsáveis para, na ausência da chefia titular, atuar no controle de processo, através de escala pré-estabelecida.

Criação de um quadro de identificação visual dos índices de não conformidades semanal.

1-Treinamento

O Treinamento foi realizado dentro da empresa, sem ônus com a participação de todos os envolvidos no processo no dia 15/03/2008.

2-Processo

Elaborado uma ficha de controle de acompanhamento de usinagem.

Verificação Periódica de acompanhamento do processo.

Acompanhamento da Utilização do método padrão.

3.6- PROCESSO 6- VERIFICAÇÃO (CHECK)

Através da coleta de dados dos ANOS de 2006-2007-2008 podemos observar que houve um ganho significativo em todos os itens fabricados, onde que através da participação de todos os envolvidos na solução do problema podemos certificar que cumprindo todas as ações propostas pelo grupo teve uma melhora muito acentuada nos índices apresentados pela empresa VSA Usinagem. A empresa teve a preocupação com a qualidade, onde teve um investimento na ordem de R$ 35.000,00 na compra de novos instrumentos de medição de temperatura e ventiladores

Podemos através de esses números apresentados certificarem que a empresa está em busca do defeito ZERO. Conformes Tabelas1,2,5,6 e .

Através dessas informações, com o uso da melhoria continua da qualidade e dos novos procedimentos e aplicação das ferramentas para a Solução de problemas nos qualifica a ter um controle gerencial que opera de forma a conter possíveis falhas na qualidade.

Tabela 1:Tabela de controle de itens não conformes ano 2006

Fonte: VSA Usinagem.

Tabela 2: Tabela de Controle de itens não conformes ano 2007

Fonte: VSA Usinagem.

Tabela 5 : Controle de itens não conformes 2008

Fonte: VSA Usinagem.

Tabela 6: Controle itens não conformes 2006-2007-2008

Fonte: VSA Usinagem.

: Gráfico demonstrativo de custos de não conformidades VSA Usinagem

Fonte: VSA Usinagem.

3.6.1 CONCLUSÃO PROCESSO DE VERIFICAÇÃO

Nesta fase foi feito o bloqueio nas causas fundamentais, conforme figura 17, onde que nos permitiu dar seqüência no processo seguinte que é a PADRONIZAÇÃO.

Caso não houvesse bloqueio positivo nas causas do problema seria necessário voltar para a fase de OBSERVAÇÃO DO PROBLEMA. No ano de 2009 também foi feito coleta de dados e verificou-se uma diminuição de não conformes nos EIXOS conforme .

: Custos de não conformidades de eixos 2006-2007-2008-2009

Fonte: VSA Usinagem.

3.7- PROCESSO 7- PADRONIZAÇÃO (ACTION)

ELABORAÇÃO DA PADRONIZAÇÃO

Após garantir a eficácia no controle dos altos índices de não conformidades, todos os novos procedimentos foram padronizados. Com isso foi desenvolvida uma tabela no EXCELL, com as variações das temperaturas estabelecidas pelo coeficiente de dilatação térmica do aço conforme anexo 1. As pessoas envolvidas no processo foram comunicadas com antecedência a data de entrada do novo Procedimento Operacional Padrão (POP) elaborado pela equipe de apoio.

O treinamento de novos operadores é um fator determinante para o sucesso da padronização, onde que o assunto será abordado, pois este já está inserido em seus Procedimentos Padrões. Os supervisores estarão verificando nos três turnos de trabalho, orientando e treinando os operadores que por ventura não estejam seguindo o novo padrão. A manutenção dos novos procedimentos é importantíssima, conforme anexo 1.

Está em estudo a climatização do setor de acabamento de eixos, onde ocorre maiores variações de temperatura. O orçamento já foi feito pela equipe de apoio e será implementada neste ano de 2010.

3.8- PROCESSO 8- CONCLUSÃO

A avaliação das etapas executadas da Metodologia de Solução dos Problemas aplicados e quanto ao cronograma e do relacionamento interpessoal e conhecimentos e habilidades adquiridos foi excelente.

Houve uma grande preocupação do grupo em concluir o trabalho, não somente observando a aplicação do método do ciclo PDCA de forma correta, mas visando principalmente ao aprendizado de todos os participantes com a preocupação de todas as etapas que fossem cumpridas rigorosamente conforme cronograma de datas estabelecidas no referente estudo e seguindo o procedimento conforme .

: Metodologia PDCA

Fonte: VSA Usinagem

4.CONCLUSÃO

Após este estudo verificou-se a importância da aplicação das Ferramentas da Qualidade e do ciclo PDCA, nas Soluções dos Problemas, onde nos direciona ao TQC (Controle da Qualidade Total).

Com isso nos dá uma idéia de que estas ferramentas não só são aplicadas nas empresas de fabricação, mas que também podem serem empregadas em todas as empresas que buscam um Controle de Qualidade Total em seus produtos ou serviços.

Na Qualidade Total a Identificação e Solução de Problemas são feitos por meio de um método muito simples e que não só consiste em solucionar o problema em sua origem, mais atuar como uma filosofia de forma corrigir desvios de metas e objetivos a serem alcançados.

A qualidade é um fator determinante para as empresas em termos de custo no seu produto final e para isso é necessário trabalho contínuo.

5.REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

CAMPOS, Vicente Falconi. TQC Controle da qualidade total, 8. ed. Belo Horizonte: DG, 1992.

CATTANI, Antônio David, Círculos de controle da qualidade. 2. ed. Porto Alegre: Editora Vozes da UFRGS, 1999.

CROSBY, Philip B., Qualidade sem lágrima: a arte da gerência descomplicada. Rio de Janeiro: José Olimpio, 1992.

DEMING, W. E., Qualidade: a revolução da administração. Ed Marques Saraiva, 1990.

FEIGENBAUM, A. V, Controle da qualidade total. São Paulo: Makron Brooks, 1994.

GARVIN, David A., Gerenciando a qualidade: a visão estratégica e competitiva. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1992.

ISHIKAWA, K. Controle de qualidade total: a maneira japonesa. Rio de Janeiro: Campus, 1997.

JURAN, J.M., Juran planejando para a qualidade. São Paulo: Editora Pioneira, 1990.

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