gestão de projetos

Texto de Apoio - Gest o de Projetos

M DULO 1 A Organiza o e os Projetos 1.1 - Objetivos 1.1 - Objetivos 1.2 - Rotina e Inova o 1.3 - Competitividade e os Projetos 1.4 - Vantagens para a Competitividade 1.5 - Potenciais Geradores de Projetos Durante o curso, voc ter a oportunidade de conferir como muitas das coisas que nos cercam s o potenciais geradoras de projetos. As mudan as freq entes no mundo s o provocadoras de mudan as que precisam ser implementadas cada vez com menor volume de recursos, em menores prazos e atendendo a especifica es cada vez mais r gidas precisas - e flex veis com ciclos de vida muito curtos. Existem in meras formas para que voc possa se posicionar frente a todas essas mudan as que ocorrem no mundo empresarial. Uma das formas est na identifica o de vantagens competitivas. Algumas destas est o associadas aos processos rotineiros e outras a processos inovadores dentro da empresa. Existem algumas maneiras de ser mais produtivo no dia-a-dia. Todos n s estamos submetidos a atividades rotineiras, que consomem parcela importante de nossas energias todos os dias. Elas s o atividades que, sabemos de antem o, ir o acontecer e n o trazem em geral muitas surpresas em seu bojo. Entretanto, s o atividades que acontecem todos os dias. S o as atividades rotineiras do nosso dia-a-dia que melhor retratam o nosso cotidiano, atividades como limpeza e manuten o dos equipamentos, reuni es de planejamento e de desempenho, convoca o de pessoas, leitura de e-mails. S o atividades que tomam tempo das pessoas. Elas s o conhecidas e possu mos um bom controle sobre elas. Tamb m surgem atividades que se repetem com menor freq ncia. Seu conte do repleto de inova o e por esta caracter stica temos que trabalh -las de um modo diferente. Estas atividades s o associadas aos projetos. Existem in meras raz es que impulsionam o desenvolvimento de projetos. Estes motivos, geralmente, s o associados ao din mico relacionamento de diversos fatores nos ambientes de neg cio. Entender as raz es e saber diferenciar um projeto de outra atividade rotineira fundamental. Esta diferencia o permitir a voc escolher m todos e instrumentos mais adequados para trabalhar com uma situa o ou com a outra. Deste modo, voc poder obter a melhor rela o custo-benef cio em seus projetos. Existem muitas defini es para projetos, e em raz o disso, optamos por um alinhamento ao conceito do PMI Project Management Institute:

"Um empreendimento nico que deve apresentar um in cio e um fim claramente definidos e que, conduzido por pessoas possa atingir seus objetivos respeitando os par metros de prazo, custo e especifica es (qualidade e escopo)". PMI Project Management Institute

1.2 Rotina e Inova o A busca, sempre presente, da competitividade faz com que os recursos dentro das organiza es sejam cada vez melhor aplicados em suas atividades, especialmente quelas que conduzam realiza o de lucros. Entretanto, das v rias atividades que s o desenvolvidas nas empresas, podemos destacar dois tipos: por natureza fundamentalmente diferentes, que s o Atividades Rotineiras e Projetos. Atividades Rotineiras Algumas atividades s o rotineiras, possuem ciclos curtos de dura o, podem ser desenvolvidas por apenas um indiv duo, em caracter sticas bem conhecidas e n o t m uma cronologia muito acentuada. Por exemplo, a produ o de uma determinada quantidade de pe as por uma unidade de trabalho em um espec fico m s, conquistado esse objetivo assumido um outro e continua-se o trabalho. Projetos S o conjuntos de atividades integradas que geram um elevado conte do de inova o. As tarefas s o pouco ou quase nada rotineiras e as pessoas e sistemas devem ser adaptados a isto. O exemplo de uma situa o pr tica do que mencionamos o caso experimentado por uma grande montadora no pa s. A busca por uma competitividade maior exigiu a defini o de uma nova unidade produtiva e para que isso ocorresse foi necess rio determinar "o que" e "onde" produzir. Foi realizado um projeto para sua relocaliza o no quadro geopol tico-econ mico do Brasil. Podemos observar em nosso cotidiano, que uma grande parcela das organiza es encontra-se num est gio intermedi rio: existem opera es rotineiras para garantir o fluxo produtivo, e existem tamb m, atividades inovadoras que visam as melhorias dos processos e da organiza o como um todo.

Atividades no Pr ocesso

inova o rot ina

Procuram manter sua rotina sem interrup o Reagem s mudan mudan as

Procuram adaptar-se as inova es do meio Abertas s mudan as mas n o mudan realizam todas

Procuram adaptar-se continuadamente s condi es do meio Est o sempre prontas mudan para mudan as

Existem algumas outras vari veis que diferenciam e nos permitem identificar situa es t picas de projetos. Neste ponto assumimos que as "situa es inovadoras" s o "projetos", termo este que passaremos a utilizar mais durante todo o nosso trabalho. A figura abaixo nos indica alguns outros fatores importantes que nos auxiliar o a diferenciar "projetos" de "atividades rotineiras", onde outras ferramentas e metodologias devem ser aplicadas com maior efic cia.

horizonte temporal objetivos controle da qualidade

seguran a de perman ncia cronologia Rotina X Projeto

conhecimento pr vio do trabalho

or amenta o abrang ncia

Objetivos Quando o objetivo alcan ado em um projeto o ciclo se encerra. Na rotina assume-se um outro objetivo e a atividade continua. Horizonte Temporal O projeto tem prazo que deve ser cumprido. A atividade rotineira cont nua e realizada dia ap s dia. Seguran a de Perman ncia Os recursos humanos nas atividades rotineiras s o fixos. J nos projetos, com o t rmino dos trabalhos, os membros da equipe s o dispensados. Cronologia O projeto possui data de in cio e t rmino, j as atividades rotineiras se repetem em per odos de tempo estabelecidos. Conhecimento Pr vio do Trabalho - Um projeto repleto de incertezas enquanto as atividades rotineiras s o conhecidas e dominadas. Abrang ncia Um projeto tem abrang ncia muito maior que uma rotina. Prazos As atividades rotineiras admitem certa flexibilidade nos prazos. Nos projetos h uma seq ncia pr -determinada e a rigidez dos prazos mais acentuada. Or amentos Os projetos t m um tipo e ritmo de gastos vari veis, as atividades rotineiras n o, seus or amentos s o precisamente definidos. Controle de Qualidade Nas atividades rotineiras estat stico, e nos projetos n o.

1.3 Competitividade e os projetos Os projetos s o portadores de solu es inovadoras. As solu es inovadoras que mais interessam a uma organiza o s o aquelas que aumentam sua competitividade. Ao buscarmos uma vis o mais ampla para a quest o da competitividade, podemos observ -la em diversos mbitos: maiores e mais complexos, outros na qual atuamos e outros que s o internos a nossa organiza o. S o os mbitos estrutural, setorial e interno.

ESTRUTURAL

e s t a b ilid a d e m o n e t r ia ju r o s in fra -e s tru tu r a b u r o c r a c ia t r ib u t o s

S E T O R IA L

r e la o c o m fo rn e c e d o r e s r e la o c o m c lie n te s r e la o c o m c o n c o r re n te s fa to r t c n ic a fa to r re c u rs o s h u m a n o s fa to r o r g a n iz a c io n a l

IN T E R N O

No mbito estrutural, a competitividade foge ao controle das empresas, porque pouco ou nada podemos fazer a respeito destes fatores. Temos alguns exemplos: a estabilidade monet ria, a pol tica de juros implantada pelo governo, a infra-estrutura pol tico-social, a burocracia existente em praticamente todos os rg os p blicos e a alta carga tribut ria imposta s organiza es e indiv duos. Outro exemplo quando atrav s de uma entidade de classe, como FIESP, CNI, procuramos interferir na pol tica, de um modo geral, ou na legisla o ou poder executivo para facilitar a consecu o de atividades em um determinado setor produtivo. Ex: Febraban pressionando a queda da taxa selic. O mbito setorial aonde a competitividade pode aumentar atrav s da gera o de oportunidades no estabelecimento de parcerias ou no estreitamento de rela es com o cliente, com fornecedores ou mesmo com concorrentes. quando pelo relacionamento com os fornecedores ou com clientes ou at mesmo com concorrentes, procuramos melhor nos posicionar em um determinado setor produtivo. Podemos citar como exemplo a parceria de uma empresa cinematogr fica com uma empresa que fornece alimentos. No mbito interno, uma maior competitividade pode ser obtida por meio de ganhos de produtividade ao integrar a es de natureza multidisciplinar, com especialistas de diversas reas funcionais da organiza o. Um exemplo seria a melhoria de um

processo produtivo, uma reestrutura o organizacional, ganhos de qualidade no layout e nos processos internos.

1.4 Vantagens para a competitividade A aquisi o de vantagens competitivas um fator chave para o sucesso das organiza es. As empresas sempre buscam diferenciais que as coloquem em posi o privilegiada de acordo com as suas aspira es e necessidades no mercado. Existem cinco vantagens competitivas b sicas que as empresas procuram possuir: A vantagem competitiva da qualidade traduz a capacidade que a empresa tem de fazer as coisas certas ao evitar perdas e retrabalhos. A vantagem competitiva da velocidade obtida por meio das melhorias no processo que permitam produzir mais rapidamente um determinado produto ou servi o. A vantagem competitiva da confiabilidade traduz a capacidade que a empresa tem de atender os seus pedidos pontualmente. A vantagem competitiva da flexibilidade aquela alcan ada por meio de a es que permitam a empresa mudar, alterar a produ o e os produtos em tipo e em quantidade r pida e eficazmente. A vantagem competitiva do custo traduz a capacidade que a empresa tem de tornar as coisas mais baratas.

Essas vantagens competitivas s o conquistadas pela melhoria dos processos ou da condu o de projetos. E muitos s o os fatores que determinam o in cio do desenvolvimento de um projeto. Todos devemos nos aplicar para que estas cinco vertentes de produtividade sejam permanentemente melhoradas em nossas organiza es. Podemos fazer isto pensando na empresa como um todo, num setor ou mesmo num projeto que envolva diversos setores de nossa empresa. O projeto pode ser um celeiro aonde v rias melhorias s o implementadas e colaboram com a melhoria da competitividade da organiza o.

1.5 - Potenciais Geradores de Projetos Os principais fatores internos que demandam projetos em uma organiza o e que colaboram com a busca das vantagens competitivas s o: Melhoria em produto o mercado exige permanentes evolu es nos produtos de forma bem controlada para que n o atrase e n o prejudique seu "market share". Novo produto muitas vezes a empresa desenvolve produtos ou solu es totalmente novas, cuja implanta o facilitada pela orienta o por projeto. Mudan a organizacional as mudan as organizacionais, reestrutura es, fus es, incorpora es podem e devem ser considerados como projetos para que os seus resultados possam ser avaliados medida que s o implementados e gerem bons frutos. Produtos nicos muitas organiza es trabalham com produtos nicos como, eventos, softwares, avi es e grandes embarca es que exigem controle de prazos, recursos e qualidade com objetivos r gidos, pouco flex veis e previamente determinados. Gest o estrat gica da empresa - as organiza es modernas percebem, cada vez mais, a import ncia de olharem para si como um grande portf lio de projetos. A implanta o das suas estrat gias comerciais, de produ o, de produto, devem ser consideradas como verdadeiros projetos. Trabalhando com prazos e recursos limitados - nessas situa es conv m planejarmos as atividades nas quais este recurso estar envolvido para que possa ser adequadamente distribu do e utilizado. Deve-se considerar a possibilidade de planejarmos nossos trabalhos como se fossem projetos a fim de que possamos exercer um maior e melhor controle sobre o andamento de seus resultados. Melhoria interna as empresas est o cada vez mais orientadas para o aprimoramento cont nuo dos processos de apoio e produtivo, caracterizando-os como projetos, o que os torna melhor administr veis. Quando concorremos num mercado que exige constantes evolu es em nossos produtos, cada vez que efetivamos uma altera o substancial e n o apenas "cosm tica" ou superficial - teremos a um projeto a ser desenvolvido e que precisa ser bem controlado para que o lan amento do mesmo no mercado n o atrase e a empresa n o prejudique seu "market share", sua fatia de mercado, como conhecemos mais popularmente. Outras vezes, desenvolvemos produtos ou solu es totalmente novas. Ter um planejamento orientado na cria o, no desenvolvimento e em todas as fases intermedi rias de valida o facilita o lan amento destes produtos de modo mais controlado. Isto permitido - de forma mais econ mica e precisa e facilitada por meio de uma orienta o por projeto.

M DULO 2 As primeiras decis es

2.1 - O Detalhamento das Necessidades 2.1 - O detalhamento das Necessidades 2.2 A sele o entre Alternativas 2.3 M todo Param trico 2.4 Aplica o Pr tica Uma das principais d vidas que temos no in cio de um projeto : ser que vou desenvolver o projeto que mais se aplica minha necessidade? por isso que preciso saber como identificar suas reais necessidades, pois isso o fator gerador do projeto. O esquema que veremos logo abaixo mostra a situa o ideal quando temos uma determinada necessidade que deve ser atendida com um projeto. O ideal termos algumas alternativas para atender a necessidade e dentre estas alternativas podermos escolher a que melhor nos atende. Veja:

Projeto A

Necessidade Identificada

Projeto B

An lise e Tomada de Decis o

Projeto C Escolhido

Projeto C

Em geral, a busca de solu es para problemas mais complexos tamb m complexa e preciso saber articular necessidades e solu es. E este o come o de tudo. Muitas vezes um grande desafio identificar qual seria a melhor solu o para alguns problemas. Em alguns momentos temos tantas alternativas para solucionar alguns problemas que acabamos ficando na d vida de qual seria a melhor sa da para viabilizar o projeto. Como isso muito comum, preciso conhecer algumas t cnicas que v o ajud -lo a se decidir quando tiver v rias alternativas de projeto a escolher.

Todo projeto como uma entidade viva e apresenta um Ciclo de Vida. Veja:

A din mica na Vida do Projeto

Necessidades Sele o do projeto

Planejamento do projeto Implementa o do projeto Controle do projeto Avalia o Avalia o Avalia o

Conclus o Iremos focar agora o in cio desse fluxo, o que liga suas necessidades com a sele o do projeto a ser implementado. A an lise do ambiente da organiza o auxilia a defini o das necessidades do cliente. A an lise deve considerar os ambientes interno e externo na busca de informa es sobre o mercado fornecedor, fornecedores, governo e concorrentes. Essas informa es auxiliam na identifica o das press es e restri es para a condu o. Al m disso, revelam as press es internas dos objetivos da organiza o, da alta administra o, das chefias, da limita o de recursos e dos usu rios internos. Conflitos entre hardware e software existentes e necess rios , demandas de longo versus curto prazo, progresso incremental versus grande mudan a, riscos altos e baixos, tecnologia dominada ou n o, s o fatores e decis es que impactam este momento inicial do projeto. Veja um esquema que apresenta componentes no ambiente do projeto.

An lise do Ambiente

Governo

ORGANIZA O Objetivos estrat gicos Alta ger ncia Patrocinador Gerente do Projeto Chefe

Fornecedores

Staff do projeto Colegas Gestores de recursos internos Usu rios internos

Usu rios externos

Subcontratados

Um bom ponto de partida consiste em estabelecer uma adequada correla o entre as necessidades existentes e as poss veis solu es (op es de projetos). Veja como esse ciclo se processa, na pir mide abaixo, que mostra a rela o evolutiva neste momento inicial 1. Identifica o de necessidades e requisitos 1- Articular requisitos t cnicos 2-Estabelecer requisitos funcionais 3-Articular a necessidade 4-Reconhecer a necessidade 5-Emerg ncia de necessidade

1- Do cliente emerge a necessidade. 2- Os especialistas interagem com o cliente e reconhecem a necessidade, assim como um m dico cardiologista faz perguntas ao seu paciente para poder identificar a causa do problema e dos sintomas apresentados. 3- Os especialistas desenvolvem solu es, articulando-as com as necessidades, assim como um arquiteto gera alternativas construtivas para atender s demandas funcionais, est ticas e or ament rias de seu cliente. 4- Os especialistas criam requisitos funcionais para que os clientes entendam o que ficar pronto quando do resultado do projeto, tais como: velocidade, seguran a e conforto podem ser entendidos num carro. 5- Os especialistas desdobram os requisitos funcionais em requisitos t cnicos, mais quantific veis e melhor control veis para eles, durante o desenvolvimento do projeto. o caso da tradu o de "conforto" com a especifica o da densidade da espuma do assento, da ergonomia assento-volante, da varia o de temperatura no interior do ve culo. Mas na identifica o dessas necessidades ressaltamos a import ncia de dois procedimentos complementares: o primeiro certificar-se de que foi corretamente compreendida sua real necessidade. O segundo gerar v rias alternativas de solu es para resolver o mesmo desafio. Feito isso, atingimos uma s rie de alternativas que preciso avaliar e selecionar a que melhor nos atende.

2.2 - A sele o entre as alternativas Esse processo de entendimento e gera o de alternativas, al m de enriquecer a solu o, permite que os futuros envolvidos na constru o da solu o (o projeto) criem um comprometimento. A motiva o gerada por um trabalho pr vio como este ser sentida durante a implementa o e ap s a conclus o do projeto. Existem muitos fatores que interferem na sele o do projeto: De produ o capacidade, know-how; Mercadol gicos presen a, interesse; Financeiros disponibilidade, custos. Humanos exist ncia, disponibilidade, conhecimento; Administrativos suporte, comunica o, controle; Econ mico - taxa de retorno do investimento, valor presente do capital, tempo de retorno do investimento; Tempo: disponibilidade, de implanta o.

Esses fatores aparecem em v rios m todos para a sele o de v rios projetos. Veja os principais: 1- F rmulas para a Sele o S o criadas f rmulas que diferenciem as alternativas que consideram as probabilidades de sucesso e insucesso das solu es. 2- An lise de Custo-Benef cio Pode ser utilizada para comparar projetos por meio de um "ranking". Apresenta vantagens como: n o-indica o de valores absolutos, foco em elementos mensur veis e importantes; considera a vari vel "tempo" e emprega a vis o de terceiros e a intui o. 3- Tabela de Pontua o Amostral do Projeto Emprega fatores t cnicos, de mercado, financeiros e outros que auxiliem a escolha do projeto e s o ponderados conforme a sua import ncia para as necessidades do cliente. 4- Custo de Oportunidade Consiste no custo incorrido quando fazemos uma determinada op o dentre um conjunto de alternativas de projeto. Ex: Supondo que queiramos fazer com que um produto de consumo chegue mais rapidamente ao consumidor final. V rias alternativas s o vi veis: entrega direta da f brica ao consumidor, entrega atrav s de distribuidores pr prios, entrega atrav s de distribuidores terceirizados. Esta ltima alternativa apresenta o menor custo de oportunidade por ter exigido o menor investimento da empresa em rela o ao que seria feito nas outras alternativas.

5- An lise de Valor Presente a t cnica que considera v rias alternativas. Para cada uma delas, identifica o capital que deve ser aportado m s a m s. Para cada uma delas tamb m procura trazer estes valores que ser o investidos no futuro a Valor Presente. Em outras palavras, procura identificar o quanto deveria tomar de capital no instante zero do projeto para cada alternativa. Aquela que apresenta o menor valor presente se torna a alternativa vencedora. 6- An lise de Fluxo de Caixa Descontado Considera a dispers o do fluxo de caixa pelo tempo em que o capital deve ser empregado no desenvolvimento do projeto. 7- Taxa Interna de Retorno Considera que, embora o projeto tenha despesas (desencaixe financeiro), ele pode antecipar benef cios (entrada de capital). Assim, a Taxa Interna de Retorno uma taxa de desconto que considera o valor presente l quido das sa das de caixa igual ao valor presente das entradas. Ele na verdade uma medida do retorno sobre o investimento ou lucratividade. 8- T cnicas de Or amento de Investimento Monta-se uma tabela onde poss vel comparar v rios crit rios para as diversas alternativas de projetos existentes, seus custos, retornos e valores l quidos a cada per odo de investimento. 9- Ranking de Projetos a t cnica de sele o de projetos em que se verificam, por exemplo, os custos dos diversos projetos com os benef cios financeiros, benef cios t cnicos e benef cios operacionais com a conclus o do projeto. 10- T cnicas de Parametriza o Consiste em um grupo de t cnicas que estabelece, previamente, par metros que devem ser utilizados para selecionar os projetos. Alguns destes par metros s o mandat rios devem ser obedecidos pela solu o, para que ela possa ser considerada , outros s o par metros que apenas auxiliam na diferencia o entre as solu es. Estes ltimos par metros podem receber pesos e notas diferentes para auxiliar a escolha do projeto a ser desenvolvido.

2.3 - M todo Param trico Agora veremos um m todo que pode ser muito til em todas as etapas de um projeto e aplic vel a qualquer projeto que venha a realizar. Ele muito empregado em v rias corpora es ao redor do mundo e permite que os envolvidos possam interagir durante a utiliza o. Esse m todo foi desenvolvido por dois consultores norte-americanos: Kepner e Tregoe. Voc j pode imaginar que o nome desse m todo Kepner & Tregoe. Ele uma das t cnicas de parametriza o. O primeiro passo selecionar os crit rios de decis o. Tendo-se um conjunto de solu es (projetos alternativos) que devem ser priorizados, o primeiro passo o estabelecimento dos crit rios de decis o. Existem dois tipos de crit rios: Must ou deveres - S o aqueles que estabelecem limites para as solu es alternativas apontadas, deveres que, se elas n o atenderem, n o ser o consideradas na etapa seguinte, ou seja, devem ser obedecidos pela solu o, para que ela possa ser considerada. Wishes ou desejos - S o os crit rios que permitir o, aos envolvidos no processo de sele o, diferenciar qualitativamente as alternativas que passarem pelos "deveres" estabelecidos. Identificados os crit rios previamente, devemos iniciar o preenchimento de um formul rio espec fico, como o que segue abaixo:

Formul rio para Avalia o

Objetivo :

Crit rios de Avalia o Deveres (P ra/ N o P ra)

Alternativa 1

Alternativa 2

Alternativa 3

Alternativa 4

Desejos

Peso [P]

Coment rios

Nota Tot

Coment rios

Nota Tot

Coment rios

Nota Tot

Coment rios

Nota Tot

Pontua o m x. [10 x P] Pontua o total

Neste formul rio apontamos o objetivo pretendido com a solu o a ser escolhida e explicitamos os crit rios: deveres e desejos. O segundo passo dar peso aos desejos. preciso identificar a import ncia que eles tenham para a escolha da alternativa. Por exemplo, 10 o peso para um desejo muit ssimo importante; 7 o peso de menor relev ncia e 2 peso atribu do a um desejo que apenas relevante por isso foi considerado e listado. Feito isso, come amos a preencher os campos com as alternativas identificadas. O terceiro passo dentre as alternativas existentes, avaliar alternativas que atendam aos deveres. Ou seja, preciso verificar se cada alternativa atende ou n o

aos deveres. Aquelas alternativas que n o atenderem a um dos deveres estar o eliminadas do processo de an lise e sele o. As outras alternativas que tenham atendido a todos os deveres passar o para a pr xima etapa da sele o, que o quarto passo. A pr xima etapa pontuar os desejos das alternativas que atenderem aos deveres. Nesta pr xima etapa de sele o, na qual constam apenas as alternativas que atenderam a todos os deveres, verificado o atendimento a cada um dos desejos. Estas informa es s o, ent o, anotadas no formul rio. Todas as alternativas devem ser avaliadas, olhando-se os par metros destacados como "wishes". Feito isto, realizada uma an lise comparativa, desejo ap s desejo, entre todas as alternativas. Ao fazer - na an lise de um desejo a compara o entre as alternativas, aquela que melhor atend -lo recebe uma nota m xima "10". As outras alternativas v o recebendo notas menores em rela o primeira procurando-se conservar uma rela o do qu o distante o quesito naquela alternativa est da que melhor o atendeu. Estes passos s o repetidos para todos os desejos. O ltimo passo computar as pontua es e selecionar a alternativa vencedora. Ao terminarmos esta avalia o, normalmente muito rica e repleta de debates entre especialistas envolvidos na discuss o, multiplicamos a nota dada pelo peso do desejo. Isso resultar em um valor que deve ser anotado na Tabela. Ao somarmos todos estes valores para cada alternativa, poderemos ter a uma alternativa vencedora: a que obtiver maior pontua o.

2.4 - Aplica o Pr tica Veja um exemplo de Avalia o utilizada para contratar um Gerente de Projetos e como o formul rio foi preenchido.

U m E xem plo de A valia o

O bjetivo: C rit rios de A valia o D everes

(P ra/N o P ra )

E scolher um C P O

Alterna tiva 1

W ilhelm Great

Alternativa 2

O cta vio A ugusto

Alte rnativa 3

G ab riel Th inker

A lternativa 4

B erna rdo T ver

H o n.M ax.fixo R$ 10 m il M o rar na cid ade C on d u o p r pria

X X X

X X X

C om e nt rios Ponto s

N o ta Tot

X X X

C om e nt rios P ontos

N ota To t

X

C om ent rios P on tos

N ota Tot

D esejos

2a.l n gu a: in gles disp on v el cu rto p r expe ri n cia GP expe ri n cia ad m in. Co nh .fe rram en tas Co nh .m eto do lo gia

Peso C om ent rios P on tos N ota Tot [P ] 7 28 4 in gl s b sic 6 10 8 7 9

3 m e ses 8 a./ 4 G P 3 a./M ultin ac P ro ject b sic co nh ece 8 9 10 10

fluen te/conv 1 0 10 7 10 9

40 60 70 80 63 72

48 1 mes 72 70 90 4 a./F am . s P roje ct

1 0 1 00 4 a.P /2 G P

n o estrutur 8

P on tu o m x. [ 10 x P ] P on tu o total

408

385

D insm ore A ssociates

1 Passo Selecione os crit rios de decis o Uma empresa familiar que cresceu muito nos ltimos anos deseja contratar um profissional que gerencie seu escrit rio de projetos, um CPO Chief Project Officer. Ele deve ser experiente nesta rea, dispon vel e apresentar algumas outras caracter sticas. Para evitar que se escolhesse ao acaso este profissional, v rios executivos reuniram-se e identificaram os crit rios que deveriam ser empregados para buscar este candidato. Como "deveres" os candidatos deveriam respeitar os seguintes crit rios: Honor rio m ximo de R$ 10 mil por m s Morar na cidade Possuir condu o pr pria

Atendidos estes crit rios, os candidatos deveriam ser diferenciados pelos seguintes par metros:

Ter flu ncia numa 2 l ngua: ingl s; disponibilidade para iniciar as atividades rapidamente; experi ncia em gerenciamento de projetos; experi ncia administrativa; conhecimento de ferramentas para o gerenciamento; conhecimento de metodologias de gerenciamento.

2 Passo D pesos aos desejos

Entre os desejos, o mais importante que o candidato tenha experi ncia em gerenciamento de projetos, raz o pela qual o peso que lhe foi conferido foi 10 (PESOS). O conhecimento de uma metodologia para gerenciamento de projetos tamb m era um crit rio importante, por m n o t o importante quanto o anterior, recebeu ent o o peso 9. E assim sucessivamente todos estes crit rios receberam os seus pesos. Identificados estes par metros e dados os pesos, foi preenchido o formul rio e foi-se ao mercado para buscar os candidatos. Quatro deles apareceram: Wilhelm, Oct vio, Gabriel e Bernardo.

3 Passo Avalie alternativas que atendam aos deveres

Ao serem analisadas as suas possibilidades de atendimento dos "must" identificados, Gabriel e Bernardo n o atendiam a dois quesitos. Desta forma, foram preteridos desta an lise. Wilhelm e Oct vio atendiam a todos os "deveres" e passaram, assim, para a segunda fase da an lise, quando os par metros empregados deveriam diferenci -los.

4 Passo Pontue os desejos das alternativas que atenderam aos deveres

O candidato Wilhelm foi, ent o, avaliado segundo estes "desejos". Ele possui um ingl s b sico, no prazo de tr s meses poderia desligar-se de sua atual empresa, possu a uma experi ncia profissional de oito anos e h quatro atuando como gerente de projetos. Enquanto experi ncia administrativa, tinha outros tr s anos em empresa multinacional. Conhecia metodologias estruturadas para o gerenciamento de projetos e conhecia o software Project e alguns outros de documenta o. J o candidato Oct vio era fluente no ingl s, em um m s ele poderia trabalhar no projeto. A sua experi ncia administrativa era de quatro anos numa empresa familiar seu primeiro emprego depois de formado - sendo que destes, dois anos foram no gerenciamento de projetos. O seu conhecimento sobre software apenas do MS Project e tamb m n o possui conhecimento de nenhuma metodologia estruturada para o gerenciamento de projetos.

5 Passo Compute as pontua es e selecione a alternativa vencedora

O passo seguinte foi iniciar a compara o entre eles no atendimento a cada quesito desejado. O melhor em cada quesito ganhava a nota 10 e os outros uma nota que refletisse o qu o distante estaria do 10 do seu concorrente. Como exemplo, o fato de Oct vio ter um ingl s fluente lhe conferiu a nota 10 naquele desejo. Wilhelm com seu "ingl s b sico" ganhou uma pontua o 7, por estar um pouco distante do conhecimento no idioma que Oct vio possu a. E assim todos os outros quesitos foram avaliados e pontuados no formul rio.

Ao serem totalizados os pontos de cada candidato, Wilhelm foi o vencedor, por ter feito um n mero maior de pontos. Poder amos deixar a escolha ainda mais bem feita, por acreditarmos que a pontua o de ambos tinha sido muito pr xima. Para tanto, far amos uma an lise de riscos associada a cada alternativa, a cada candidato: suas conseq ncias, probabilidades, gravidades e a es corretivas prov veis. Incorporar amos estas a es corretivas e reavaliar amos as alternativas sob esta nova ptica.

M DULO 3 A concep o do projeto 3.1 - Objetivos 3.1 - Objetivos 3.2 - Ciclo de Vida de um Projeto 3.3 - Fases de um Projeto 3.4 - Os Objetivos e os Princ pios 3.5 - A Defini o de Pap is 3.6 - As Fun es da Organiza o 3.7 - Os Poss veis Problemas 3.8 - Documento de Requisitos do Projeto 3.9 - Project Charter

Agora iremos "mergulhar" de fato no mundo dos projetos. E o primeiro passo definir formalmente o in cio do Projeto. Os objetivos e princ pios que regem o gerenciamento de projetos e que ser o discutidos aqui,ser o teis para todos os projetos que voc gerenciar ou dos quais participar como membro do time. Uma das maiores dicas vir com a defini o de alguns pap is-chave para o in cio e o desenvolvimento do projeto. preciso prestar muita aten o a estes pap is e persistir na sua defini o no momento inicial do projeto.

3.2 - Ciclo de Vida de um Projeto

A defini o de um projeto clara quando menciona ter "um in cio e fim definidos". Isto nos leva a identificar um Ciclo de Vida para os projetos: eles iniciam com poucos esfor os em sua estrutura o; esses esfor os crescem medida que as id ias s o amadurecidas e as a es passam a ser mais efetivas, diminuindo medida que os objetivos do projeto come am a ser atingidos. Alguns princ pios s o b sicos para o funcionamento deste novo "sistema produtivo", que o projeto dentro da organiza o, e alguns pap is especialmente neste in cio de projeto devem ser definidos. Assim como os projetos sempre final do projeto finalmente, uma projeto: produtos, os projetos tamb m apresentam um Ciclo de Vida. Os apresentam um in cio e um fim determinados. Entre este in cio e o ele concebido, sofre uma estrutura o, uma implanta o e, conclus o. O gr fico abaixo indica o Ciclo de Vida t pico de um

R E C U R S O S

I

II

III

IV

TEMPO

Fase I: Concep o Fase II: Planejamento Fase III: Execu o Fase IV: Fechamento

3.3 - Fases de um Projeto

Ao elaborarmos o Ciclo de Vida de um projeto podemos prever o consumo de recursos, etapa por etapa, durante todo o tempo demandado por ele. a fase inicial que marca a germina o da id ia do projeto, do seu nascimento at a aprova o da proposta para a sua execu o. Seguem abaixo as atividades t picas desta fase, sem esquecer que algumas n o s o necessariamente desenvolvidas no projeto:

S o atividades t picas da Fase I do projeto:

Identifica o de necessidades e/ou oportunidades; tradu o dessas necessidades e/ou oportunidades em um problema; equacionamento e defini o do problema; determina o dos objetivos e metas a serem alcan ados; an lise do ambiente do problema; an lise das potencialidades ou recursos dispon veis; avalia o da viabilidade de conclus o dos objetivos; estimativa dos recursos necess rios; elabora o da proposta do projeto; apresenta o da proposta e venda da id ia; avalia o e sele o com base na proposta submetida; decis o quanto execu o do projeto.

J na segunda fase do projeto, a preocupa o central com a estrutura o e viabiliza o operacional do projeto. Nela, a proposta de trabalho, j aprovada, detalhada por meio de um plano de execu o operacional. Veja as atividades mais comuns nesta fase:

S o atividades mais comuns na Fase II:

Detalhamento das metas e objetivos a serem alcan ados, com base na proposta aprovada; defini o do gerente do projeto; detalhamento das atividades e estrutura o anal tica do projeto; programa o das atividades no tempo dispon vel e/ou necess rio; an lise dos riscos do projeto; determina o dos resultados tang veis (marcos ou "milestones") a serem alcan ados durante a execu o do projeto; programa o da utiliza o e aprovisionamento dos recursos humanos e materiais necess rios ao gerenciamento e a execu o do projeto; delineamento dos procedimentos de acompanhamento e controle a serem utilizados na implanta o do projeto; estabelecimento da estrutura org nica formal a ser utilizada para o projeto; estrutura o do sistema de comunica o e de decis o a ser adotado; designa o e comprometimento dos t cnicos que participar o do projeto; treinamento dos envolvidos com o projeto.

A terceira fase do Ciclo de Vida do projeto de execu o do trabalho propriamente dito. Quase sempre s o necess rios alguns ajustes ao longo do desenvolvimento dos servi os, entretanto, o objetivo procurar sempre se referir, voltar ao plano inicial - no

que se refere a prazos e or amento - e corrigir periodicamente os planos intermedi rios. Veja as atividades t picas da fase de execu o:

S o atividades mais comuns na Fase III:

Ativar a comunica o entre os membros da equipe do projeto; executar as etapas previstas e programadas; utilizar os recursos humanos e materiais, sempre que poss vel, dentro do que foi programado (quantidades e per odos de utiliza o); efetuar reprograma es no projeto segundo seu status-quo e adotando os planos e programas iniciais como diretrizes, eventualmente, mut veis; gerenciar o clima e os relacionamentos no time do projeto.

A fase IV corresponde ao fechamento do projeto. marcada pela dificuldade na manuten o das atividades dentro do que foi planejado, pela documenta o e pelo desligamento gradual de empresas e de especialistas do projeto. Segue abaixo as atividades comuns desta fase do projeto:

S o atividades mais comuns na Fase IV:

Acelera o das atividades que, eventualmente, n o tenham sido conclu das; realoca o dos recursos humanos do projeto para outras atividades ou projetos; elabora o da mem ria t cnica do projeto; elabora o de relat rios e transfer ncia dos resultados finais do projeto; emiss o de avalia es globais sobre o desempenho da equipe do projeto e os resultados alcan ados; planejar um acompanhamento ex-post (ap s o t rmino do projeto); documenta o do projeto; entrega dos resultados ao cliente.

3.4 - Os Objetivos e os Princ pios

Podemos enunciar que o objetivo da Gest o de Projetos o de "alcan ar controle adequado do projeto de modo a assegurar sua conclus o no prazo e no or amento determinado, obtendo a especifica o estipulada". Este trin mio sempre estar presente nos projetos, como pudemos ver em sua pr pria defini o. Ele reconhecido como "restri o tripla", dada a correla o destes fatores. Veja:

PRAZO

INTER-RELACIONAMENTO PESSOAL

CUSTO

ESPECIFICA O

Como mencionado diversas vezes, o projeto um todo com in cio e t rmino definidos. Assim, cumprir com precis o todos os seus prazos um dos fatores que avalia o bom desempenho na condu o do projeto. Quando falamos de prazos, estamos nos referindo aos prazos globais e aos prazos intermedi rios das atividades que comp em o projeto. O cumprimento de prazo, entretanto, n o est s . Ele deve vir acompanhado de um controle e cumprimento do or amento previsto originalmente. Numa boa gest o de projetos n o se admite "renegocia o" de or amentos, aditivos, etc. Ele deve ser adequadamente planejado e controlado desde o seu in cio, e os riscos devem ser avaliados, explicitados e valorados. S o aceit veis renegocia es de prazo e or amento s em casos extremos de mudan a de escopo ou conting ncias que n o puderem ser absorvidas pela estrutura do projeto. O fator "especifica o" muitas vezes esquecido em detrimento do cumprimento dos prazos e do or amento do projeto. N o podemos nos esquecer de, ao planejar o projeto, identificarmos bem qual o seu escopo e quais s o as especifica es da qualidade, estes elementos traduzem a especifica o em um projeto. O sucesso ao gerir os elementos desta restri o tripla nos projetos pode ser facilitado por uso de uma adequada gest o dos inter-relacionamentos pessoais. Este trio sempre caminha junto num projeto: prazo, custo e especifica o. Qualquer altera o em um deles afeta um ou os outros dois par metros. E o pior de tudo que eles sempre s o definidos pelo nosso cliente.

Para perseguir o objetivo do projeto, dois pontos s o muito importantes: Responsabilidade unificada em um elemento e Planejamento e controle unificado. A responsabilidade unificada em um elemento significa que cada projeto deve ter um nico elemento para o qual converge a responsabilidade pelo conjunto de atividades e sua integra o. Este elemento o Gerente do Projeto (ou L der ou Coordenador) e, por meio dele, busca-se a responsabiliza o de todos pelos resultados parcial e total do projeto. O Gerente do Projeto passa a ser o elemento centralizador das negocia es e comunica es com o cliente e com o patrocinador do projeto e entre estes e a equipe do projeto. Atrav s de delega o ele pode multiplicar o seu papel no interior do projeto. Com planejamento e controle unificado, o enfoque que cada projeto deve ser planejado e controlado como um todo. Isto significa que uma vis o do projeto deve contemplar e abranger todas as reas funcionais envolvidas, ao longo de todo o projeto. Este planejamento deve contar com a participa o de especialistas que identifiquem as suas participa es espec ficas no projeto e comecem a comprometerse com os resultados parciais que conduzir o aos resultados globais prazo, custo e especifica o - do projeto.

3.5 - A Defini o de Pap is

O in cio do projeto deve ser marcado pela defini o de tr s elementos: o patrocinador, o gerente do projeto e a equipe b sica. Definir esses pap is muito importante durante esta fase de Concep o do projeto. O patrocinador um profissional da Alta Administra o da empresa que est desenvolvendo o projeto. Ele, para assumir esta fun o, deve ter algum interesse no resultado do projeto. Deve colher dividendos (resultados, reconhecimento etc.) com o sucesso do projeto. Ele deve estar genuinamente interessado em que o projeto seja bem sucedido. Este patrocinador n o quem fomenta financeiramente o projeto (confus o feita freq entemente com este personagem). Ele fornece apoio pol tico ao longo do Ciclo de Vida e cria as condi es necess rias para que o projeto seja aprovado e executado. O Gerente do Projeto deve ser nico e sempre ser definido no in cio do projeto. Um projeto sem um gestor definido um projeto destinado ao fracasso. Ele ser o grande condutor do projeto, o grande maestro que orquestrar a entrada e participa o dos diversos especialistas. ele quem responde pelos resultados positivos ou negativos, intermedi rios ou finais do projeto. A Equipe B sica formada por especialistas que possam auxiliar a defini o do escopo do projeto. A sua fun o inicial a de entender a real necessidade do cliente e permitir que suas solu es se somem e agreguem valor ao cliente. Nem sempre poss vel antes mesmo de alocar verbas ao projeto alocar profissionais que v o pensar sobre ele. Entretanto, devemos procurar reunir estes especialistas mesmo que n o sejam eles que ir o desenvolver o projeto, pois ir o alocar seus subordinados que auxiliem o gerente do projeto a definir com maior propriedade o escopo do projeto, o que deve ser feito, m todos executivos que devem ser empregados. Eles auxiliam, sobremaneira, a defini o sobre estimativas de prazos e recursos que devem ser alocados ao projeto.

3.6 - As Fun es da Organiza o

As organiza es s o tradicionalmente organizadas para promover a manufatura de algum produto ou gera o de algum servi o espec fico. Para que isto seja cumprido, ela busca organizar as suas fun es de modo a poder obter os resultados pretendidos com a maior produtividade e qualidade poss veis. Assim, geralmente organizam-se em pir mides que ora refletem o "poder" e ora refletem "o conhecimento" de seus participantes por meio das fun es que desempenham na organiza o.

Alta Administra o M dia Ger ncia Supervisores Trabalhadores

A camada da Alta Administra o , normalmente, respons vel pela identifica o de estrat gias e por emanar pol ticas para o restante da organiza o. J a M dia Ger ncia a respons vel por transformar as estrat gias empresariais em planos que permitam que as primeiras sejam implementadas. A camada dos Supervisores faz toda a programa o dos trabalhos, atrav s de mecanismos e ferramentas espec ficos procura alocar as tarefas aos recursos existentes na organiza o. E a ltima camada dos Trabalhadores a respons vel pela execu o das tarefas segundo a programa o prevista. Esta hierarquia costuma produzir um enclausuramento das pessoas que nela est o. Formam "clusters", grupos reservados e que se comunicam de modo mais formal, estabelecendo, assim, a hierarquia entre estas camadas. Por outro lado, para que os produtos e servi os sejam gerados, importante que as organiza es agreguem especialistas em algumas fun es: financeiras (contabilidade, contas a pagar, contas a receber, faturamento, tesouraria), t cnicas (engenharia, desenho de processos, programa o de opera es, manuten o), administrativas (recrutamento, sele o, treinamento de pessoas, administra o de pessoal, folha de pagamento), comerciais (marketing, vendas, administra o de vendas) e de gera o de conhecimento (pesquisa e desenvolvimento). Estas fun es s o organizadas e orientadas por toda a empresa e poder amos represent -las pela pir mide abaixo:

Esta figura mostra os vazios que muitas vezes temos pela "departamentaliza o", vista como necess ria para que os objetivos da organiza o possam ser atingidos. Criamse grupos dentro das organiza es outros "clusters" que mant m entre si uma rela o de cumplicidade pelo conhecimento espec fico que possuem. A linguagem nestes grupos muitas vezes espec fica, falam-se por meio de "c digos" que s s o entendidos por eles mesmos ou por quem for daquele tipo de comunidade. Ser abordado agora um paradigma nas organiza es, que envolve Dist ncias na Hierarquia e Dist ncias Funcionais.

Tanto a pir mide hier rquica, que estabelece o poder, quanto a funcional, que estabelece conhecimentos espec ficos, tendem a conviver numa organiza o. O resultado disto um conjunto de m ltiplas e v rias "ilhas" dentro da empresa. Estas ilhas dificultam a troca de informa es prejudicando o desenvolvimento das opera es e dos projetos na organiza o.

3.7 - Os Poss veis Problemas

Podemos enumerar in meros efeitos da divis o mostrada anteriormente. Uma delas, a excessiva fragmenta o do trabalho nas organiza es, dificulta a aloca o das pessoas, equipamentos, instala es, materiais, dinheiro e informa o, quando se tem um empreendimento que exige a participa o de v rias de suas unidades.

Problemas decorrentes da divis o em "ilha":

A ado o do projeto por determinada rea cria barreiras participa o mais espont nea de especialistas de outras reas; Nem todos os projetos apresentam os mesmos requisitos, portanto, n o podem ser geridos da mesma forma. Isto dificulta uma padroniza o que poderia auxiliar a condu o dos mesmos; Pequena compreens o sobre o gerenciamento de projetos dificultando a sua condu o participada e provocando resist ncias nas empresas a investir em treinamento apropriado para este fim; Dificuldade no compartilhamento de recursos entre processos e projetos; Falta de vis o integrada dos projetos da organiza o; Os executivos est o sempre aturdidos com in meras atribui es, dificultando o seu papel de integradores na pir mide organizacional, e n o t m tempo suficiente para gerir os projetos que est o sob a sua responsabilidade e ainda recusam deleg -los a outras pessoas; Projetos tendem a ser atrasados porque todas as aprova es que s o necess rias no seu transcurso demandam muito tempo para percorrer a pir mide vertical de comando; O desenvolvimento dos trabalhos num projeto demanda muito tempo dentro das reas funcionais, especialmente ao ter que "disputar" parte do tempo precioso de todos os colaboradores envolvidos com as opera es da rea; Como o grupo de apoio ao projeto est localizado numa determinada rea, apenas uma parcela da organiza o compreende o gerenciamento do projeto e o entende como sendo gerador de benef cios para toda a organiza o; Grande depend ncia de terceiros e agentes externos com a experi ncia da gest o de projetos.

3.8 - Documento de Requisitos do Projeto

DRP significa Documento de Requisitos do Projeto. Como pudemos ver nesta fase inicial que marca n o s a germina o da id ia do projeto, mas o seu nascimento at a aprova o da proposta para sua execu o, alguns procedimentos s o importantes. Dentre eles destacamos a necess ria intera o (patrocinador gestor do projeto equipe b sica) para a defini o do norte para o projeto. Esse norte um conjunto de informa es cujo registro pode ser feito em documentos espec ficos, como o Documento de Requisitos do Projeto (DRP). Veja o que deve conter um DRP:

Hist rico / sum rio do projeto: consiste em um conjunto de informa es b sicas, circunstanciais e do ambiente, que s o importantes para os participantes entenderem "o porqu " do projeto, apoios, oposi es, resist ncias e favorecimentos. Objetivos: deve ser bem sucinto, de f cil compreens o, espec fico, de prefer ncia com a possibilidade de ser mensurado ao menos no tempo exeq vel e realista, para as condi es atuais e futuras da equipe do projeto. Fases / produtos do projeto: ou s o etapas pelas quais passaremos ao desenvolver o projeto ou os sub-produtos que estaremos entregando ao nosso cliente. Principais marcos de controle: constituem "pontos" no tempo, in cio ou t rmino de fase ou de atividade, numa entrega, numa aprova o. Algo que n o demanda tempo nem recursos; o atingimento de alguma meta. Premissas: s o hip teses, n o confirmadas, por m, consideradas na montagem do projeto. Riscos: s o fatores que podem gerar amea as ou oportunidades ao projeto. Geralmente, especialistas avaliam os riscos, por m, o patrocinador pode auxiliar na defini o de riscos estrat gicos ao projeto e o gestor, riscos na sua gest o. A id ia aqui listar estes riscos. Principais requisitos de recursos: referem-se identifica o das especialidades (profissionais), materiais, equipamentos e informa es que devem estar envolvidos no projeto. Restri es: s o limita es factuais, s o fatos assumidos no projeto. Elas n o podem ser esquecidas ou burladas com possibilidade de sofrer penalidades por isto. Projetos inter-relacionados: consiste na identifica o da listagem de projetos que se relacionam com o que se pretende desenvolver. A identifica o destas interfaces muito valiosa para a organiza o. Crit rios de aceita o: a previs o dos crit rios que dever o ser empregados intermedi ria ou finalmente para aceite dos sub-produtos ou produto do projeto. Assinaturas: uma rela o de nomes de pessoas que se responsabilizam por aceites, homologa es e aprova es. Revis es: caso sejam previstos momentos em que o projeto v ser formalmente revisado (atividades, prazos, or amento, especifica es).

Plano de comunica o: quais s o as principais reuni es e com quem, quais relat rios ser o elaborados e para quem ser o enviados e que outras m dias podem ser utilizadas. Plano de gerenciamento de mudan as: quando as mudan as ocorrem (e n o ocorrem), quais provid ncias devem ser adotadas: documentos de registro, an lise, aprova o. An lise Financeira: os crit rios financeiros que permitiram que o projeto fosse aprovado.

Por vezes, alguns destes campos, no in cio do projeto, ainda permanecem em branco por n o termos dispon veis as informa es e que a tradu o das necessidades e/ ou oportunidades em um problema, seu e