gestão de projetos

• | outros

Texto de Apoio -Gestão de Projetos MÓDULO 1 A Organização e os Projetos 1.1 -Objetivos 1.1 -Objetivos 1.2 -Rotina e Inovação 1.3 -Competitividade e os Projetos 1.4 -Vantagens para a Competitividade 1.5 -Potenciais Geradores de Projetos Durante o curso, você terá a oportunidade de conferir como muitas das coisas que nos cercam são potenciais geradoras de projetos. As mudanças freqüentes no mundo são provocadoras de mudanças que precisam ser implementadas cada vez com menor volume de recursos, em menores prazos e atendendo a especificações cada vez mais rígidas precisas -e flexíveis com ciclos de vida muito curtos. Existem inúmeras formas para que você possa se posicionar frente a todas essas mudanças que ocorrem no mundo empresarial. Uma das formas está na identificação de vantagens competitivas. Algumas destas estão associadas aos processos rotineiros e outras a processos inovadores dentro da empresa. Existem algumas maneiras de ser mais produtivo no dia-a-dia. Todos nós estamos submetidos a atividades rotineiras, que consomem parcela importante de nossas energias todos os dias. Elas são atividades que, sabemos de antemão, irão acontecer e não trazem em geral muitas surpresas em seu bojo. Entretanto, são atividades que acontecem todos os dias. São as atividades rotineiras do nosso dia-a-dia que melhor retratam o nosso cotidiano, atividades como limpeza e manutenção dos equipamentos, reuniões de planejamento e de desempenho, convocação de pessoas, leitura de e-mails. São atividades que tomam tempo das pessoas. Elas são conhecidas e possuímos um bom controle sobre elas. Também surgem atividades que se repetem com menor freqüência. Seu conteúdo é repleto de inovação e por esta característica temos que trabalhá-las de um modo diferente. Estas atividades são associadas aos projetos. Existem inúmeras razões que impulsionam o desenvolvimento de projetos. Estes motivos, geralmente, são associados ao dinâmico relacionamento de diversos fatores nos ambientes de negócio. Entender as razões e saber diferenciar um projeto de outra atividade rotineira é fundamental. Esta diferenciação permitirá a você escolher métodos e instrumentos mais adequados para trabalhar com uma situação ou com a outra. Deste modo, você poderá obter a melhor relação custo-benefício em seus projetos. Existem muitas definições para projetos, e em razão disso, optamos por um alinhamento ao conceito do PMI Project Management Institute: Um empreendimento único que deve apresentar um início e um fim claramente definidos e que, conduzido por pessoas possa atingir seus objetivos respeitando os parâmetros de prazo, custo e especificações (qualidade e escopo)".PMI Project Management Institute 1.2 Rotina e Inovação A busca, sempre presente, da competitividade faz com que os recursos dentro das organizações sejam cada vez melhor aplicados em suas atividades, especialmente àquelas que conduzam à realização de lucros. Entretanto, das várias atividades que são desenvolvidas nas empresas, podemos destacar dois tipos: por natureza fundamentalmente diferentes, que são Atividades Rotineiras e Projetos. Atividades Rotineiras Algumas atividades são rotineiras, possuem ciclos curtos de duração, podem ser desenvolvidas por apenas um indivíduo, em características bem conhecidas e não têm uma cronologia muito acentuada. Por exemplo, a produção de uma determinada quantidade de peças por uma unidade de trabalho em um específico mês, conquistado esse objetivo é assumido um outro e continua-se o trabalho. Projetos São conjuntos de atividades integradas que geram um elevado conteúdo de inovação. As tarefas são pouco ou quase nada rotineiras e as pessoas e sistemas devem ser adaptados a isto. O exemplo de uma situação prática do que mencionamos é o caso experimentado por uma grande montadora no país. A busca por uma competitividade maior exigiu a definição de uma nova unidade produtiva e para que isso ocorresse foi necessário determinar "o que" e "onde" produzir. Foi realizado um projeto para sua relocalização no quadro geopolítico-econômico do Brasil. Podemos observar em nosso cotidiano, que uma grande parcela das organizações encontra-se num estágio intermediário: existem operações rotineiras para garantir o fluxo produtivo, e existem também, atividades inovadoras que visam as melhorias dos processos e da organização como um todo. Atividades no Pr ocesso inovação rot ina Procuram manter sua rotina sem interrupção Reagem às mudanç mudanças Procuram adaptar-se as inovações do meio Abertas às mudanças mas não mudanç realizam todas Procuram adaptar-se continuadamente às condições do meio Estão sempre prontas mudanç para mudanças Existem algumas outras variáveis que diferenciam e nos permitem identificar situações típicas de projetos. Neste ponto assumimos que as "situações inovadoras" são "projetos",termo este que passaremos a utilizar mais durante todo o nosso trabalho. A figura abaixo nos indica alguns outros fatores importantes que nos auxiliarão a diferenciar "projetos" de "atividades rotineiras",onde outras ferramentas e metodologias devem ser aplicadas com maior eficácia. horizonte temporal objetivos controle da qualidade segurança de permanência cronologia Rotina X Projeto conhecimento prévio do trabalho orçamentação abrangência Objetivos Quando o objetivo é alcançado em um projeto o ciclo se encerra. Na rotina assume-se um outro objetivo e a atividade continua. Horizonte Temporal O projeto tem prazo que deve ser cumprido. A atividade rotineira é contínua e realizada dia após dia. Segurança de Permanência Os recursos humanos nas atividades rotineiras são fixos. Já nos projetos, com o término dos trabalhos, os membros da equipe são dispensados. Cronologia O projeto possui data de início e término, já as atividades rotineiras se repetem em períodos de tempo estabelecidos. Conhecimento Prévio do Trabalho -Um projeto é repleto de incertezas enquanto as atividades rotineiras são conhecidas e dominadas. Abrangência Um projeto tem abrangência muito maior que uma rotina. Prazos As atividades rotineiras admitem certa flexibilidade nos prazos. Nos projetos há uma seqüência pré-determinada e a rigidez dos prazos é mais acentuada. Orçamentos Os projetos têm um tipo e ritmo de gastos variáveis, as atividades rotineiras não, seus orçamentos são precisamente definidos. Controle de Qualidade Nas atividades rotineiras é estatístico, e nos projetos não. 1.3 Competitividade e os projetos Os projetos são portadores de soluções inovadoras. As soluções inovadoras que mais interessam a uma organização são aquelas que aumentam sua competitividade. Ao buscarmos uma visão mais ampla para a questão da competitividade, podemos observá-la em diversos âmbitos: maiores e mais complexos, outros na qual atuamos e outros que são internos a nossa organização. São os âmbitos estrutural, setorial e interno. ESTRUTURAL e s t a b ilid a d e m o n e t á r ia ju r o s in fra -e s tru tu r a b u r o c r a c ia t r ib u t o s S E T O R IA L r e la çã o c o m fo rn e c e d o r e s r e la çã o c o m c lie n te s r e la çã o c o m c o n c o r re n te s fa to r té c n ic a fa to r re c u rs o s h u m a n o s fa to r o r g a n iz a c io n a l IN T E R N O No âmbito estrutural, a competitividade foge ao controle das empresas, porque pouco ou nada podemos fazer a respeito destes fatores. Temos alguns exemplos: a estabilidade monetária, a política de juros implantada pelo governo, a infra-estrutura político-social, a burocracia existente em praticamente todos os órgãos públicos e a alta carga tributária imposta às organizações e indivíduos. Outro exemplo é quando através de uma entidade de classe, como FIESP, CNI, procuramos interferir na política, de um modo geral, ou na legislação ou poder executivo para facilitar a consecução de atividades em um determinado setor produtivo. Ex: Febraban pressionando a queda da taxa selic. O âmbito setorial é aonde a competitividade pode aumentar através da geração de oportunidades no estabelecimento de parcerias ou no estreitamento de relações com o cliente, com fornecedores ou mesmo com concorrentes. É quando pelo relacionamento com os fornecedores ou com clientes ou até mesmo com concorrentes, procuramos melhor nos posicionar em um determinado setor produtivo. Podemos citar como exemplo a parceria de uma empresa cinematográfica com uma empresa que fornece alimentos. No âmbito interno, uma maior competitividade pode ser obtida por meio de ganhos de produtividade ao integrar ações de natureza multidisciplinar, com especialistas de diversas áreas funcionais da organização. Um exemplo seria a melhoria de um processo produtivo, uma reestruturação organizacional, ganhos de qualidade no layout e nos processos internos. 1.4 Vantagens para a competitividade A aquisição de vantagens competitivas é um fator chave para o sucesso das organizações. As empresas sempre buscam diferenciais que as coloquem em posição privilegiada de acordo com as suas aspirações e necessidades no mercado. Existem cinco vantagens competitivas básicas que as empresas procuram possuir: A vantagem competitiva da qualidade traduz a capacidade que a empresa tem de fazer as coisas certas ao evitar perdas e retrabalhos. A vantagem competitiva da velocidade é obtida por meio das melhorias no processo que permitam produzir mais rapidamente um determinado produto ou serviço. A vantagem competitiva da confiabilidade traduz a capacidade que a empresa tem de atender os seus pedidos pontualmente. A vantagem competitiva da flexibilidade é aquela alcançada por meio de ações que permitam a empresa mudar, alterar a produção e os produtos em tipo e em quantidade rápida e eficazmente. A vantagem competitiva do custo traduz a capacidade que a empresa tem de tornar as coisas mais baratas. Essas vantagens competitivas são conquistadas pela melhoria dos processos ou da condução de projetos. E muitos são os fatores que determinam o início do desenvolvimento de um projeto. Todos devemos nos aplicar para que estas cinco vertentes de produtividade sejam permanentemente melhoradas em nossas organizações. Podemos fazer isto pensando na empresa como um todo, num setor ou mesmo num projeto que envolva diversos setores de nossa empresa. O projeto pode ser um celeiro aonde várias melhorias são implementadas e colaboram com a melhoria da competitividade da organização. 1.5 -Potenciais Geradores de Projetos Os principais fatores internos que demandam projetos em uma organização e que colaboram com a busca das vantagens competitivas são: Melhoria em produto o mercado exige permanentes evoluções nos produtos de forma bem controlada para que não atrase e não prejudique seu "market share".Novo produto muitas vezes a empresa desenvolve produtos ou soluções totalmente novas, cuja implantação é facilitada pela orientação por projeto. Mudança organizacional as mudanças organizacionais, reestruturações, fusões, incorporações podem e devem ser considerados como projetos para que os seus resultados possam ser avaliados à medida que são implementados e gerem bons frutos. Produtos únicos muitas organizações trabalham com produtos únicos como, eventos, softwares, aviões e grandes embarcações que exigem controle de prazos, recursos e qualidade com objetivos rígidos, pouco flexíveis e previamente determinados. Gestão estratégica da empresa -as organizações modernas percebem, cada vez mais, a importância de olharem para si como um grande portfólio de projetos. A implantação das suas estratégias comerciais, de produção, de produto, devem ser consideradas como verdadeiros projetos. Trabalhando com prazos e recursos limitados -nessas situações convém planejarmos as atividades nas quais este recurso estará envolvido para que possa ser adequadamente distribuído e utilizado. Deve-se considerar a possibilidade de planejarmos nossos trabalhos como se fossem projetos a fim de que possamos exercer um maior e melhor controle sobre o andamento de seus resultados. Melhoria interna as empresas estão cada vez mais orientadas para o aprimoramento contínuo dos processos de apoio e produtivo, caracterizando-os como projetos, o que os torna melhor administráveis. Quando concorremos num mercado que exige constantes evoluções em nossos produtos, cada vez que efetivamos uma alteração substancial e não apenas "cosmética" ou superficial -teremos aí um projeto a ser desenvolvido e que precisa ser bem controlado para que o lançamento do mesmo no mercado não atrase e a empresa não prejudique seu "market share",sua fatia de mercado, como conhecemos mais popularmente. Outras vezes, desenvolvemos produtos ou soluções totalmente novas. Ter um planejamento orientado na criação, no desenvolvimento e em todas as fases intermediárias de validação facilita o lançamento destes produtos de modo mais controlado. Isto é permitido -de forma mais econômica e precisa e facilitada por meio de uma orientação por projeto. MÓDULO 2 As primeiras decisões 2.1 -O Detalhamento das Necessidades 2.1 -O detalhamento das Necessidades 2.2 A seleção entre Alternativas 2.3 Método Paramétrico 2.4 Aplicação Prática Uma das principais dúvidas que temos no início de um projeto é: será que vou desenvolver o projeto que mais se aplica à minha necessidade? É por isso que é preciso saber como identificar suas reais necessidades, pois isso é o fator gerador do projeto. O esquema que veremos logo abaixo mostra a situação ideal quando temos uma determinada necessidade que deve ser atendida com um projeto. O ideal é termos algumas alternativas para atender a necessidade e dentre estas alternativas podermos escolher a que melhor nos atende. Veja: Projeto A Necessidade Identificada Projeto B Análise e Tomada de Decisão Projeto C Escolhido Projeto C Em geral, a busca de soluções para problemas mais complexos também é complexa e é preciso saber articular necessidades e soluções. E este é o começo de tudo. Muitas vezes é um grande desafio identificar qual seria a melhor solução para alguns problemas. Em alguns momentos temos tantas alternativas para solucionar alguns problemas que acabamos ficando na dúvida de qual seria a melhor saída para viabilizar o projeto. Como isso é muito comum, é preciso conhecer algumas técnicas que vão ajudá-lo a se decidir quando tiver várias alternativas de projeto a escolher. Todo projeto é como uma entidade viva e apresenta um Ciclo de Vida. Veja: A dinâmica na Vida do Projeto Necessidades Seleção do projeto Planejamento do projeto Implementação do projeto Controle do projeto Avaliação Avaliação Avaliação Conclusão Iremos focar agora o início desse fluxo, o que liga suas necessidades com a seleção do projeto a ser implementado. A análise do ambiente da organização auxilia a definição das necessidades do cliente. A análise deve considerar os ambientes interno e externo na busca de informações sobre o mercado fornecedor, fornecedores, governo e concorrentes. Essas informações auxiliam na identificação das pressões e restrições para a condução. Além disso, revelam as pressões internas dos objetivos da organização, da alta administração, das chefias, da limitação de recursos e dos usuários internos. Conflitos entre hardware e software existentes e necessários ,demandas de longo versus curto prazo, progresso incremental versus grande mudança, riscos altos e baixos, tecnologia dominada ou não, são fatores e decisões que impactam este momento inicial do projeto. Veja um esquema que apresenta componentes no ambiente do projeto. Análise do Ambiente Governo ORGANIZAÇÃO Objetivos estratégicos Alta gerência Patrocinador Gerente do Projeto Chefe Fornecedores Staff do projeto Colegas Gestores de recursos internos Usuários internos Usuários externos Subcontratados Um bom ponto de partida consiste em estabelecer uma adequada correlação entre as necessidades existentes e as possíveis soluções (opções de projetos). Veja como esse ciclo se processa, na pirâmide abaixo, que mostra a relação evolutiva neste momento inicial 1. Identificação de necessidades e requisitos 1- Articular requisitos técnicos 2-Estabelecer requisitos funcionais 3-Articular a necessidade 4-Reconhecer a necessidade 5-Emergência de necessidade 1- Do cliente emerge a necessidade. 2- Os especialistas interagem com o cliente e reconhecem a necessidade, assim como um médico cardiologista faz perguntas ao seu paciente para poder identificar a causa do problema e dos sintomas apresentados. 3- Os especialistas desenvolvem soluções, articulando-as com as necessidades, assim como um arquiteto gera alternativas construtivas para atender às demandas funcionais, estéticas e orçamentárias de seu cliente. 4- Os especialistas criam requisitos funcionais para que os clientes entendam o que ficará pronto quando do resultado do projeto, tais como: velocidade, segurança e conforto podem ser entendidos num carro. 5- Os especialistas desdobram os requisitos funcionais em requisitos técnicos, mais quantificáveis e melhor controláveis para eles, durante o desenvolvimento do projeto. É o caso da tradução de "conforto" com a especificação da densidade da espuma do assento, da ergonomia assento-volante, da variação de temperatura no interior do veículo. Mas na identificação dessas necessidades ressaltamos a importância de dois procedimentos complementares: o primeiro é certificar-se de que foi corretamente compreendida sua real necessidade. O segundo é gerar várias alternativas de soluções para resolver o mesmo desafio. Feito isso, atingimos uma série de alternativas que é preciso avaliar e selecionar a que melhor nos atende. 2.2 -A seleção entre as alternativas Esse processo de entendimento e geração de alternativas, além de enriquecer a solução, permite que os futuros envolvidos na construção da solução (o projeto) criem um comprometimento. A motivação gerada por um trabalho prévio como este será sentida durante a implementação e após a conclusão do projeto. Existem muitos fatores que interferem na seleção do projeto: De produção capacidade, know-how; Mercadológicos presença, interesse; Financeiros disponibilidade, custos. Humanos existência, disponibilidade, conhecimento; Administrativos suporte, comunicação, controle; Econômico -taxa de retorno do investimento, valor presente do capital, tempo de retorno do investimento; Tempo: disponibilidade, de implantação. Esses fatores aparecem em vários métodos para a seleção de vários projetos. Veja os principais: 1- Fórmulas para a Seleção São criadas fórmulas que diferenciem as alternativas que consideram as probabilidades de sucesso e insucesso das soluções. 2- Análise de Custo-Benefício Pode ser utilizada para comparar projetos por meio de um "ranking".Apresenta vantagens como: não-indicação de valores absolutos, foco em elementos mensuráveis e importantes; considera a variável "tempo" e emprega a visão de terceiros e a intuição. 3- Tabela de Pontuação Amostral do Projeto Emprega fatores técnicos, de mercado, financeiros e outros que auxiliem a escolha do projeto e são ponderados conforme a sua importância para as necessidades do cliente. 4- Custo de Oportunidade Consiste no custo incorrido quando fazemos uma determinada opção dentre um conjunto de alternativas de projeto. Ex: Supondo que queiramos fazer com que um produto de consumo chegue mais rapidamente ao consumidor final. Várias alternativas são viáveis: entrega direta da fábrica ao consumidor, entrega através de distribuidores próprios, entrega através de distribuidores terceirizados. Esta última alternativa apresenta o menor custo de oportunidade por ter exigido o menor investimento da empresa em relação ao que seria feito nas outras alternativas. 5- Análise de Valor Presente É a técnica que considera várias alternativas. Para cada uma delas, identifica o capital que deve ser aportado mês a mês. Para cada uma delas também procura trazer estes valores que serão investidos no futuro a Valor Presente. Em outras palavras, procura identificar o quanto deveria tomar de capital no instante zero do projeto para cada alternativa. Aquela que apresenta o menor valor presente se torna a alternativa vencedora. 6- Análise de Fluxo de Caixa Descontado Considera a dispersão do fluxo de caixa pelo tempo em que o capital deve ser empregado no desenvolvimento do projeto. 7- Taxa Interna de Retorno Considera que, embora o projeto tenha despesas (desencaixe financeiro), ele pode antecipar benefícios (entrada de capital). Assim, a Taxa Interna de Retorno é uma taxa de desconto que considera o valor presente líquido das saídas de caixa igual ao valor presente das entradas. Ele é na verdade uma medida do retorno sobre o investimento ou lucratividade. 8- Técnicas de Orçamento de Investimento Monta-se uma tabela onde é possível comparar vários critérios para as diversas alternativas de projetos existentes, seus custos, retornos e valores líquidos a cada período de investimento. 9- Ranking de Projetos É a técnica de seleção de projetos em que se verificam, por exemplo, os custos dos diversos projetos com os benefícios financeiros, benefícios técnicos e benefícios operacionais com a conclusão do projeto. 10- Técnicas de Parametrização Consiste em um grupo de técnicas que estabelece, previamente, parâmetros que devem ser utilizados para selecionar os projetos. Alguns destes parâmetros são mandatórios devem ser obedecidos pela solução, para que ela possa ser considerada ,outros são parâmetros que apenas auxiliam na diferenciação entre as soluções. Estes últimos parâmetros podem receber pesos e notas diferentes para auxiliar a escolha do projeto a ser desenvolvido. 2.3 -Método Paramétrico Agora veremos um método que pode ser muito útil em todas as etapas de um projeto e aplicável a qualquer projeto que venha a realizar. Ele é muito empregado em várias corporações ao redor do mundo e permite que os envolvidos possam interagir durante a utilização. Esse método foi desenvolvido por dois consultores norte-americanos: Kepner e Tregoe. Você já pode imaginar que o nome desse método é Kepner & Tregoe. Ele é uma das técnicas de parametrização. O primeiro passo é selecionar os critérios de decisão. Tendo-se um conjunto de soluções (projetos alternativos) que devem ser priorizados, o primeiro passo é o estabelecimento dos critérios de decisão. Existem dois tipos de critérios: Must ou deveres -São aqueles que estabelecem limites para as soluções alternativas apontadas, deveres que, se elas não atenderem, não serão consideradas na etapa seguinte, ou seja, devem ser obedecidos pela solução, para que ela possa ser considerada. Wishes ou desejos -São os critérios que permitirão, aos envolvidos no processo de seleção, diferenciar qualitativamente as alternativas que passarem pelos "deveres" estabelecidos. Identificados os critérios previamente, devemos iniciar o preenchimento de um formulário específico, como o que segue abaixo: Formulário para Avaliação Objetivo :Critérios de Avaliação Deveres (Pára/ Não Pára) Alternativa 1 Alternativa 2 Alternativa 3 Alternativa 4 Desejos Peso [P] Comentários Nota Tot Comentários Nota Tot Comentários Nota Tot Comentários Nota Tot Pontuação máx. [10 x P] Pontuação total Neste formulário apontamos o objetivo pretendido com a solução a ser escolhida e explicitamos os critérios: deveres e desejos. O segundo passo é dar peso aos desejos. É preciso identificar a importância que eles tenham para a escolha da alternativa. Por exemplo, 10 é o peso para um desejo muitíssimo importante; 7 é o peso de menor relevância e 2 é peso atribuído a um desejo que é apenas relevante por isso foi considerado e listado. Feito isso, começamos a preencher os campos com as alternativas identificadas. O terceiro passo é dentre as alternativas existentes, avaliar alternativas que atendam aos deveres. Ou seja, é preciso verificar se cada alternativa atende ou não aos deveres. Aquelas alternativas que não atenderem a um dos deveres estarão eliminadas do processo de análise e seleção. As outras alternativas que tenham atendido a todos os deveres passarão para a próxima etapa da seleção, que é o quarto passo. A próxima etapa é pontuar os desejos das alternativas que atenderem aos deveres. Nesta próxima etapa de seleção, na qual constam apenas as alternativas que atenderam a todos os deveres, é verificado o atendimento a cada um dos desejos. Estas informações são, então, anotadas no formulário. Todas as alternativas devem ser avaliadas, olhando-se os parâmetros destacados como "wishes".Feito isto, é realizada uma análise comparativa, desejo após desejo, entre todas as alternativas. Ao fazer -na análise de um desejo a comparação entre as alternativas, aquela que melhor atendê-lo recebe uma nota máxima "10".As outras alternativas vão recebendo notas menores em relação à primeira procurando-se conservar uma relação do quão distante o quesito naquela alternativa está da que melhor o atendeu. Estes passos são repetidos para todos os desejos. O último passo é computar as pontuações e selecionar a alternativa vencedora. Ao terminarmos esta avaliação, normalmente muito rica e repleta de debates entre especialistas envolvidos na discussão, multiplicamos a nota dada pelo peso do desejo. Isso resultará em um valor que deve ser anotado na Tabela. Ao somarmos todos estes valores para cada alternativa, poderemos ter aí uma alternativa vencedora: a que obtiver maior pontuação. 2.4 -Aplicação Prática Veja um exemplo de Avaliação utilizada para contratar um Gerente de Projetos e como o formulário foi preenchido. U m E xem plo de A valiação O bjetivo: C ritérios de A valiação D everes (Pá ra/N ão P ára ) E scolher um C P O Alterna tiva 1 W ilhelm Great Alternativa 2 O cta vio A ugusto Alte rnativa 3 G ab riel Th inker A lternativa 4 B erna rdo T áver H o n.M ax.fixo R$ 10 m il M o rar na cid ade C on d uçã o p ró pria X X X X X X C om e ntários Ponto s N o ta Tot X X X C om e ntários P ontos N ota To t X C om entários P on tos N ota Tot D esejos 2a.lín gu a: in gles disp on ív el cu rto p r expe riên cia GP expe riên cia ad m in. Co nh .fe rram en tas Co nh .m eto do lo gia Peso C om entários P on tos N ota Tot [P ] 7 28 4 in glê s bá sic 6 10 8 7 9 3 m e ses 8 a./ 4 G P 3 a./M ultin ac P ro ject b ásic co nh ece 8 9 10 10 fluen te/conv 1 0 10 7 10 9 40 60 70 80 63 72 48 1 mes 72 70 90 4 a./F am .só P roje ct 1 0 1 00 4 a.P /2 G P n ão estrutur 8 P on tuãção m áx. [ 10 x P ] P on tuãção total 408 385 D insm ore A ssociates 1º Passo Selecione os critérios de decisão Uma empresa familiar que cresceu muito nos últimos anos deseja contratar um profissional que gerencie seu escritório de projetos, um CPO Chief Project Officer. Ele deve ser experiente nesta área, disponível e apresentar algumas outras características. Para evitar que se escolhesse ao acaso este profissional, vários executivos reuniram-se e identificaram os critérios que deveriam ser empregados para buscar este candidato. Como "deveres" os candidatos deveriam respeitar os seguintes critérios: Honorário máximo de R$ 10 mil por mês Morar na cidade Possuir condução própria Atendidos estes critérios, os candidatos deveriam ser diferenciados pelos seguintes parâmetros: Ter fluência numa 2ª língua: inglês; disponibilidade para iniciar as atividades rapidamente; experiência em gerenciamento de projetos; experiência administrativa; conhecimento de ferramentas para o gerenciamento; conhecimento de metodologias de gerenciamento. 2º Passo Dê pesos aos desejos Entre os desejos, o mais importante é que o candidato tenha experiência em gerenciamento de projetos, razão pela qual o peso que lhe foi conferido foi 10 (PESOS). O conhecimento de uma metodologia para gerenciamento de projetos também era um critério importante, porém não tão importante quanto o anterior, recebeu então o peso 9. E assim sucessivamente todos estes critérios receberam os seus pesos. Identificados estes parâmetros e dados os pesos, foi preenchido o formulário e foi-se ao mercado para buscar os candidatos. Quatro deles apareceram: Wilhelm, Octávio, Gabriel e Bernardo. 3º Passo Avalie alternativas que atendam aos deveres Ao serem analisadas as suas possibilidades de atendimento dos "must" identificados, Gabriel e Bernardo não atendiam a dois quesitos. Desta forma, foram preteridos desta análise. Wilhelm e Octávio atendiam a todos os "deveres" e passaram, assim, para a segunda fase da análise, quando os parâmetros empregados deveriam diferenciá-los. 4º Passo Pontue os desejos das alternativas que atenderam aos deveres O candidato Wilhelm foi, então, avaliado segundo estes "desejos".Ele possui um inglês básico, no prazo de três meses poderia desligar-se de sua atual empresa, possuía uma experiência profissional de oito anos e há quatro atuando como gerente de projetos. Enquanto experiência administrativa, tinha outros três anos em empresa multinacional. Conhecia metodologias estruturadas para o gerenciamento de projetos e conhecia o software Project e alguns outros de documentação. Já o candidato Octávio era fluente no inglês, em um mês ele poderia trabalhar no projeto. A sua experiência administrativa era de quatro anos numa empresa familiar seu primeiro emprego depois de formado -sendo que destes, dois anos foram no gerenciamento de projetos. O seu conhecimento sobre software é apenas do MS Project e também não possui conhecimento de nenhuma metodologia estruturada para o gerenciamento de projetos. 5º Passo Compute as pontuações e selecione a alternativa vencedora O passo seguinte foi iniciar a comparação entre eles no atendimento a cada quesito desejado. O melhor em cada quesito ganhava a nota 10 e os outros uma nota que refletisse o quão distante estaria do 10 do seu concorrente. Como exemplo, o fato de Octávio ter um inglês fluente lhe conferiu a nota 10 naquele desejo. Wilhelm com seu "inglês básico" ganhou uma pontuação 7, por estar um pouco distante do conhecimento no idioma que Octávio possuía. E assim todos os outros quesitos foram avaliados e pontuados no formulário. Ao serem totalizados os pontos de cada candidato, Wilhelm foi o vencedor, por ter feito um número maior de pontos. Poderíamos deixar a escolha ainda mais bem feita, por acreditarmos que a pontuação de ambos tinha sido muito próxima. Para tanto, faríamos uma análise de riscos associada a cada alternativa, a cada candidato: suas conseqüências, probabilidades, gravidades e ações corretivas prováveis. Incorporaríamos estas ações corretivas e reavaliaríamos as alternativas sob esta nova óptica. MÓDULO 3 A concepção do projeto 3.1 -Objetivos 3.1 -Objetivos 3.2 -Ciclo de Vida de um Projeto 3.3 -Fases de um Projeto 3.4 -Os Objetivos e os Princípios 3.5 -A Definição de Papéis 3.6 -As Funções da Organização 3.7 -Os Possíveis Problemas 3.8 -Documento de Requisitos do Projeto 3.9 -Project Charter Agora iremos "mergulhar" de fato no mundo dos projetos. E o primeiro passo é definir formalmente o início do Projeto. Os objetivos e princípios que regem o gerenciamento de projetos e que serão discutidos aqui,serão úteis para todos os projetos que você gerenciar ou dos quais participar como membro do time. Uma das maiores dicas virá com a definição de alguns papéis-chave para o início e o desenvolvimento do projeto. É preciso prestar muita atenção a estes papéis e persistir na sua definição no momento inicial do projeto. 3.2 -Ciclo de Vida de um Projeto A definição de um projeto é clara quando menciona ter "um início e fim definidos".Isto nos leva a identificar um Ciclo de Vida para os projetos: eles iniciam com poucos esforços em sua estruturação; esses esforços crescem à medida que as idéias são amadurecidas e as ações passam a ser mais efetivas, diminuindo à medida que os objetivos do projeto começam a ser atingidos. Alguns princípios são básicos para o funcionamento deste novo "sistema produtivo",que é o projeto dentro da organização, e alguns papéis especialmente neste início de projeto devem ser definidos. Assim como os projetos sempre final do projeto finalmente, uma projeto: produtos, os projetos também apresentam um Ciclo de Vida. Os apresentam um início e um fim determinados. Entre este início e o ele é concebido, sofre uma estruturação, uma implantação e, conclusão. O gráfico abaixo indica o Ciclo de Vida típico de um R E C U R S O S I II III IV TEMPO Fase I: Concepção Fase II: Planejamento Fase III: Execução Fase IV: Fechamento 3.3 -Fases de um Projeto Ao elaborarmos o Ciclo de Vida de um projeto podemos prever o consumo de recursos, etapa por etapa, durante todo o tempo demandado por ele. É a fase inicial que marca a germinação da idéia do projeto, do seu nascimento até a aprovação da proposta para a sua execução. Seguem abaixo as atividades típicas desta fase, sem esquecer que algumas não são necessariamente desenvolvidas no projeto: São atividades típicas da Fase I do projeto: Identificação de necessidades e/ou oportunidades; tradução dessas necessidades e/ou oportunidades em um problema; equacionamento e definição do problema; determinação dos objetivos e metas a serem alcançados; análise do ambiente do problema; análise das potencialidades ou recursos disponíveis; avaliação da viabilidade de conclusão dos objetivos; estimativa dos recursos necessários; elaboração da proposta do projeto; apresentação da proposta e venda da idéia; avaliação e seleção com base na proposta submetida; decisão quanto à execução do projeto. Já na segunda fase do projeto, a preocupação central é com a estruturação e viabilização operacional do projeto. Nela, a proposta de trabalho, já aprovada, é detalhada por meio de um plano de execução operacional. Veja as atividades mais comuns nesta fase: São atividades mais comuns na Fase II: Detalhamento das metas e objetivos a serem alcançados, com base na proposta aprovada; definição do gerente do projeto; detalhamento das atividades e estruturação analítica do projeto; programação das atividades no tempo disponível e/ou necessário; análise dos riscos do projeto; determinação dos resultados tangíveis (marcos ou "milestones") a serem alcançados durante a execução do projeto; programação da utilização e aprovisionamento dos recursos humanos e materiais necessários ao gerenciamento e a execução do projeto; delineamento dos procedimentos de acompanhamento e controle a serem utilizados na implantação do projeto; estabelecimento da estrutura orgânica formal a ser utilizada para o projeto; estruturação do sistema de comunicação e de decisão a ser adotado; designação e comprometimento dos técnicos que participarão do projeto; treinamento dos envolvidos com o projeto. A terceira fase do Ciclo de Vida do projeto é de execução do trabalho propriamente dito. Quase sempre são necessários alguns ajustes ao longo do desenvolvimento dos serviços, entretanto, o objetivo é procurar sempre se referir, voltar ao plano inicial -no que se refere a prazos e orçamento -e corrigir periodicamente os planos intermediários. Veja as atividades típicas da fase de execução: São atividades mais comuns na Fase III: Ativar a comunicação entre os membros da equipe do projeto; executar as etapas previstas e programadas; utilizar os recursos humanos e materiais, sempre que possível, dentro do que foi programado (quantidades e períodos de utilização); efetuar reprogramações no projeto segundo seu status-quo e adotando os planos e programas iniciais como diretrizes, eventualmente, mutáveis; gerenciar o clima e os relacionamentos no time do projeto. A fase IV corresponde ao fechamento do projeto. É marcada pela dificuldade na manutenção das atividades dentro do que foi planejado, pela documentação e pelo desligamento gradual de empresas e de especialistas do projeto. Segue abaixo as atividades comuns desta fase do projeto: São atividades mais comuns na Fase IV: Aceleração das atividades que, eventualmente, não tenham sido concluídas; realocação dos recursos humanos do projeto para outras atividades ou projetos; elaboração da memória técnica do projeto; elaboração de relatórios e transferência dos resultados finais do projeto; emissão de avaliações globais sobre o desempenho da equipe do projeto e os resultados alcançados; planejar um acompanhamento ex-post (após o término do projeto); documentação do projeto; entrega dos resultados ao cliente. 3.4 -Os Objetivos e os Princípios Podemos enunciar que o objetivo da Gestão de Projetos é o de "alcançar controle adequado do projeto de modo a assegurar sua conclusão no prazo e no orçamento determinado, obtendo a especificação estipulada".Este trinômio sempre estará presente nos projetos, como pudemos ver em sua própria definição. Ele é reconhecido como "restrição tripla",dada a correlação destes fatores. Veja: PRAZO INTER-RELACIONAMENTO PESSOAL CUSTO ESPECIFICAÇÃO Como mencionado diversas vezes, o projeto é um todo com início e término definidos. Assim, cumprir com precisão todos os seus prazos é um dos fatores que avalia o bom desempenho na condução do projeto. Quando falamos de prazos, estamos nos referindo aos prazos globais e aos prazos intermediários das atividades que compõem o projeto. O cumprimento de prazo, entretanto, não está só. Ele deve vir acompanhado de um controle e cumprimento do orçamento previsto originalmente. Numa boa gestão de projetos não se admite "renegociação" de orçamentos, aditivos, etc. Ele deve ser adequadamente planejado e controlado desde o seu início, e os riscos devem ser avaliados, explicitados e valorados. São aceitáveis renegociações de prazo e orçamento só em casos extremos de mudança de escopo ou contingências que não puderem ser absorvidas pela estrutura do projeto. O fator "especificação" é muitas vezes esquecido em detrimento do cumprimento dos prazos e do orçamento do projeto. Não podemos nos esquecer de, ao planejar o projeto, identificarmos bem qual é o seu escopo e quais são as especificações da qualidade, estes elementos traduzem a especificação em um projeto. O sucesso ao gerir os elementos desta restrição tripla nos projetos pode ser facilitado por uso de uma adequada gestão dos inter-relacionamentos pessoais. Este trio sempre caminha junto num projeto: prazo, custo e especificação. Qualquer alteração em um deles afeta um ou os outros dois parâmetros. E o pior de tudo é que eles sempre são definidos pelo nosso cliente. Para perseguir o objetivo do projeto, dois pontos são muito importantes: Responsabilidade unificada em um elemento e Planejamento e controle unificado. A responsabilidade unificada em um elemento significa que cada projeto deve ter um único elemento para o qual converge a responsabilidade pelo conjunto de atividades e sua integração. Este elemento é o Gerente do Projeto (ou Líder ou Coordenador) e, por meio dele, busca-se a responsabilização de todos pelos resultados parcial e total do projeto. O Gerente do Projeto passa a ser o elemento centralizador das negociações e comunicações com o cliente e com o patrocinador do projeto e entre estes e a equipe do projeto. Através de delegação ele pode multiplicar o seu papel no interior do projeto. Com planejamento e controle unificado, o enfoque é que cada projeto deve ser planejado e controlado como um todo. Isto significa que uma visão do projeto deve contemplar e abranger todas as áreas funcionais envolvidas, ao longo de todo o projeto. Este planejamento deve contar com a participação de especialistas que identifiquem as suas participações específicas no projeto e comecem a comprometerse com os resultados parciais que conduzirão aos resultados globais prazo, custo e especificação -do projeto. 3.5 -A Definição de Papéis O início do projeto deve ser marcado pela definição de três elementos: o patrocinador, o gerente do projeto e a equipe básica. Definir esses papéis é muito importante durante esta fase de Concepção do projeto. O patrocinador é um profissional da Alta Administração da empresa que está desenvolvendo o projeto. Ele, para assumir esta função, deve ter algum interesse no resultado do projeto. Deve colher dividendos (resultados, reconhecimento etc.) com o sucesso do projeto. Ele deve estar genuinamente interessado em que o projeto seja bem sucedido. Este patrocinador não é quem fomenta financeiramente o projeto (confusão feita freqüentemente com este personagem). Ele fornece apoio político ao longo do Ciclo de Vida e cria as condições necessárias para que o projeto seja aprovado e executado. O Gerente do Projeto deve ser único e sempre ser definido no início do projeto. Um projeto sem um gestor definido é um projeto destinado ao fracasso. Ele será o grande condutor do projeto, o grande maestro que orquestrará a entrada e participação dos diversos especialistas. É ele quem responde pelos resultados positivos ou negativos, intermediários ou finais do projeto. A Equipe Básica é formada por especialistas que possam auxiliar a definição do escopo do projeto. A sua função inicial é a de entender a real necessidade do cliente e permitir que suas soluções se somem e agreguem valor ao cliente. Nem sempre é possível antes mesmo de alocar verbas ao projeto alocar profissionais que vão pensar sobre ele. Entretanto, devemos procurar reunir estes especialistas mesmo que não sejam eles que irão desenvolver o projeto, pois irão alocar seus subordinados que auxiliem o gerente do projeto a definir com maior propriedade o escopo do projeto, o que deve ser feito, métodos executivos que devem ser empregados. Eles auxiliam, sobremaneira, a definição sobre estimativas de prazos e recursos que devem ser alocados ao projeto. 3.6 -As Funções da Organização As organizações são tradicionalmente organizadas para promover a manufatura de algum produto ou geração de algum serviço específico. Para que isto seja cumprido, ela busca organizar as suas funções de modo a poder obter os resultados pretendidos com a maior produtividade e qualidade possíveis. Assim, geralmente organizam-se em pirâmides que ora refletem o "poder" e ora refletem "o conhecimento" de seus participantes por meio das funções que desempenham na organização. Alta Administração Média Gerência Supervisores Trabalhadores A camada da Alta Administração é, normalmente, responsável pela identificação de estratégias e por emanar políticas para o restante da organização. Já a Média Gerência é a responsável por transformar as estratégias empresariais em planos que permitam que as primeiras sejam implementadas. A camada dos Supervisores faz toda a programação dos trabalhos, através de mecanismos e ferramentas específicos procura alocar as tarefas aos recursos existentes na organização. E a última camada dos Trabalhadores é a responsável pela execução das tarefas segundo a programação prevista. Esta hierarquia costuma produzir um enclausuramento das pessoas que nela estão. Formam "clusters",grupos reservados e que se comunicam de modo mais formal, estabelecendo, assim, a hierarquia entre estas camadas. Por outro lado, para que os produtos e serviços sejam gerados, é importante que as organizações agreguem especialistas em algumas funções: financeiras (contabilidade, contas a pagar, contas a receber, faturamento, tesouraria), técnicas (engenharia, desenho de processos, programação de operações, manutenção), administrativas (recrutamento, seleção, treinamento de pessoas, administração de pessoal, folha de pagamento), comerciais (marketing, vendas, administração de vendas) e de geração de conhecimento (pesquisa e desenvolvimento). Estas funções são organizadas e orientadas por toda a empresa e poderíamos representá-las pela pirâmide abaixo: Esta figura mostra os vazios que muitas vezes temos pela "departamentalização",vista como necessária para que os objetivos da organização possam ser atingidos. Criamse grupos dentro das organizações outros "clusters" que mantêm entre si uma relação de cumplicidade pelo conhecimento específico que possuem. A linguagem nestes grupos é muitas vezes específica, falam-se por meio de "códigos" que só são entendidos por eles mesmos ou por quem for daquele tipo de comunidade. Será abordado agora um paradigma nas organizações, que envolve Distâncias na Hierarquia e Distâncias Funcionais. Tanto a pirâmide hierárquica, que estabelece o poder, quanto a funcional, que estabelece conhecimentos específicos, tendem a conviver numa organização. O resultado disto é um conjunto de múltiplas e várias "ilhas" dentro da empresa. Estas ilhas dificultam a troca de informações prejudicando o desenvolvimento das operações e dos projetos na organização. 3.7 -Os Possíveis Problemas Podemos enumerar inúmeros efeitos da divisão mostrada anteriormente. Uma delas, a excessiva fragmentação do trabalho nas organizações, dificulta a alocação das pessoas, equipamentos, instalações, materiais, dinheiro e informação, quando se tem um empreendimento que exige a participação de várias de suas unidades. Problemas decorrentes da divisão em "ilha":A adoção do projeto por determinada área cria barreiras à participação mais espontânea de especialistas de outras áreas; Nem todos os projetos apresentam os mesmos requisitos, portanto, não podem ser geridos da mesma forma. Isto dificulta uma padronização que poderia auxiliar a condução dos mesmos; Pequena compreensão sobre o gerenciamento de projetos dificultando a sua condução participada e provocando resistências nas empresas a investir em treinamento apropriado para este fim; Dificuldade no compartilhamento de recursos entre processos e projetos; Falta de visão integrada dos projetos da organização; Os executivos estão sempre aturdidos com inúmeras atribuições, dificultando o seu papel de integradores na pirâmide organizacional, e não têm tempo suficiente para gerir os projetos que estão sob a sua responsabilidade e ainda recusam delegá-los a outras pessoas; Projetos tendem a ser atrasados porque todas as aprovações que são necessárias no seu transcurso demandam muito tempo para percorrer a pirâmide vertical de comando; O desenvolvimento dos trabalhos num projeto demanda muito tempo dentro das áreas funcionais, especialmente ao ter que "disputar" parte do tempo precioso de todos os colaboradores envolvidos com as operações da área; Como o grupo de apoio ao projeto está localizado numa determinada área, apenas uma parcela da organização compreende o gerenciamento do projeto e o entende como sendo gerador de benefícios para toda a organização; Grande dependência de terceiros e agentes externos com a experiência da gestão de projetos. 3.8 -Documento de Requisitos do Projeto DRP significa Documento de Requisitos do Projeto. Como pudemos ver nesta fase inicial que marca não só a germinação da idéia do projeto, mas o seu nascimento até a aprovação da proposta para sua execução, alguns procedimentos são importantes. Dentre eles destacamos a necessária interação (patrocinador gestor do projeto equipe básica) para a definição do norte para o projeto. Esse norte é um conjunto de informações cujo registro pode ser feito em documentos específicos, como o Documento de Requisitos do Projeto (DRP). Veja o que deve conter um DRP: Histórico / sumário do projeto: consiste em um conjunto de informações básicas, circunstanciais e do ambiente, que são importantes para os participantes entenderem "o porquê" do projeto, apoios, oposições, resistências e favorecimentos. Objetivos: deve ser bem sucinto, de fácil compreensão, específico, de preferência com a possibilidade de ser mensurado ao menos no tempo exeqüível e realista, para as condições atuais e futuras da equipe do projeto. Fases / produtos do projeto: ou são etapas pelas quais passaremos ao desenvolver o projeto ou os sub-produtos que estaremos entregando ao nosso cliente. Principais marcos de controle: constituem "pontos" no tempo, início ou término de fase ou de atividade, numa entrega, numa aprovação. Algo que não demanda tempo nem recursos; é o atingimento de alguma meta. Premissas: são hipóteses, não confirmadas, porém, consideradas na montagem do projeto. Riscos: são fatores que podem gerar ameaças ou oportunidades ao projeto. Geralmente, especialistas avaliam os riscos, porém, o patrocinador pode auxiliar na definição de riscos estratégicos ao projeto e o gestor, riscos na sua gestão. A idéia aqui é listar estes riscos. Principais requisitos de recursos: referem-se à identificação das especialidades (profissionais), materiais, equipamentos e informações que devem estar envolvidos no projeto. Restrições: são limitações factuais, são fatos assumidos no projeto. Elas não podem ser esquecidas ou burladas com possibilidade de sofrer penalidades por isto. Projetos inter-relacionados: consiste na identificação da listagem de projetos que se relacionam com o que se pretende desenvolver. A identificação destas interfaces é muito valiosa para a organização. Critérios de aceitação: é a previsão dos critérios que deverão ser empregados intermediária ou finalmente para aceite dos sub-produtos ou produto do projeto. Assinaturas: é uma relação de nomes de pessoas que se responsabilizam por aceites, homologações e aprovações. Revisões: caso sejam previstos momentos em que o projeto vá ser formalmente revisado (atividades, prazos, orçamento, especificações). Plano de comunicação: quais são as principais reuniões e com quem, quais relatórios serão elaborados e para quem serão enviados e que outras mídias podem ser utilizadas. Plano de gerenciamento de mudanças: quando as mudanças ocorrem (e não ocorrem), quais providências devem ser adotadas: documentos de registro, análise, aprovação. Análise Financeira: os critérios financeiros que permitiram que o projeto fosse aprovado. Por vezes, alguns destes campos, no início do projeto, ainda permanecem em branco por não termos disponíveis as informações e que a tradução das necessidades e/ ou oportunidades em um problema, seu e