Livro sobre Gerenciamento de Projetos em português PMI

Um Guia do

Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos

Terceira edi o (Guia PMBOK )

Uma Norma Nacional Americana ANSI/PMI 99-001-2004

NOTA

As publica es de diretrizes e normas do Project Management Institute, Inc. (PMI), das quais este documento faz parte, s o preparadas atrav s de um processo volunt rio de desenvolvimento de normas de consenso. Esse processo re ne volunt rios e/ou busca os pontos de vista de pessoas interessadas nos t picos cobertos por esta publica o. Embora o PMI administre o processo e estabele a as regras para promover a imparcialidade no desenvolvimento do consenso, ele n o redige o documento e n o testa, avalia ou confirma de forma independente a exatid o ou a integridade de quaisquer informa es ou a solidez de quaisquer opini es contidas em suas publica es de diretrizes e normas. O PMI se isenta de responsabilidade por quaisquer les es pessoais, danos a propriedades ou outros danos de qualquer natureza, especiais, indiretos, conseq enciais ou compensat rios, direta ou indiretamente resultantes da publica o, uso de aplica o ou confian a neste documento. O PMI se isenta de responsabilidade e n o d garantia expressa ou impl cita quanto exatid o ou integridade de quaisquer informa es publicadas neste documento e tamb m se isenta de responsabilidade e n o d garantia de que as informa es deste documento atender o a quaisquer objetivos ou necessidades espec ficas. O PMI n o se responsabiliza por garantir o desempenho de quaisquer produtos ou servi os de fornecedores ou fabricantes espec ficos com base nesta norma ou guia. Ao publicar e disponibilizar este documento, o PMI n o est se responsabilizando pelo fornecimento de servi os profissionais ou outros tipos de servi os para qualquer pessoa ou entidade ou em nome de qualquer pessoa ou entidade nem est se responsabilizando pela realiza o de qualquer tarefa que uma pessoa ou entidade precise realizar para outra pessoa. Qualquer pessoa que utilize este documento deve se basear em sua pr pria opini o independente ou, dependendo do caso, buscar a orienta o de um profissional competente, adotando uma dose razo vel de cuidado em quaisquer circunst ncias. poss vel que estejam dispon veis informa es e outras normas sobre os t picos cobertos por esta publica o a partir de outras fontes, as quais o usu rio poder desejar consultar para obter outros pontos de vista ou informa es n o cobertas por esta publica o. O PMI n o tem poder nem se responsabiliza por controlar ou impor a conformidade com o conte do deste documento. O PMI n o certifica, testa ou inspeciona produtos, projetos ou instala es com objetivos de seguran a ou sa de. Quaisquer certifica es ou outras declara es de conformidade com quaisquer informa es relacionadas sa de ou seguran a neste documento n o dever o ser atribu das ao PMI e s o de responsabilidade exclusiva do certificador ou declarante.

SOMMARIO

Pref cio .vii A estrutura do gerenciamento de projetos.1

Introdu o. 3 1.1 Objetivo do GUIA PMBOK .3 1.2 O que um projeto?.5 1.3 O que gerenciamento de projetos?.8 1.4 A estrutura do GUIA PMBOK .9 1.5 reas de especializa o .12 1.6 Contexto de gerenciamento de projetos .16 Ciclo de vida e organiza o do projeto . 19 2.1 O ciclo de vida do projeto.19 2.2 Partes interessadas no projeto.24 2.3 Influ ncias organizacionais .27

A norma de gerenciamento de projetos de um projeto.35

Processos de gerenciamento de projetos de um projeto . 37 3.1 Processos de gerenciamento de projetos.39 3.2 Grupos de processos de gerenciamento de projetos .40 3.3 Intera es entre processos .67 3.4 Mapeamento do processo de gerenciamento de projetos .69

As reas de conhecimento em gerenciamento de projetos.71

Introdu o. 73 Fluxogramas de processo .73 Principais documentos do projeto .76 Gerenciamento de integra o do projeto. 77 4.1 Desenvolver o termo de abertura do projeto.81 4.2 Desenvolver a declara o do escopo preliminar do projeto .86 4.3 Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto.88 4.4 Orientar e gerenciar a execu o do projeto.91 4.5 Monitorar e controlar o trabalho do projeto .94 4.6 Controle integrado de mudan as .96 4.7 Encerrar o projeto.100 Gerenciamento do escopo do projeto . 103 5.1 Planejamento do escopo.107 5.2 Defini o do escopo.109 5.3 Criar EAP.112 5.4 Verifica o do escopo .118 5.5 Controle do escopo .119 Gerenciamento de tempo do projeto . 123 6.1 Defini o da atividade .127 6.2 Seq enciamento de atividades .130 6.3 Estimativa de recursos da atividade .135 6.4 Estimativa de dura o da atividade .139 6.5 Desenvolvimento do cronograma.143 6.6 Controle do cronograma.152

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Elenco tabelle e figure

Gerenciamento de custos do projeto. 157 7.1 Estimativa de custos. 161 7.2 Or amenta o . 167 7.3 Controle de custos . 171 Gerenciamento da qualidade do projeto. 179 8.1 Planejamento da qualidade . 183 8.2 Realizar a garantia da qualidade . 187 8.3 Realizar o controle da qualidade . 190 Gerenciamento de recursos humanos do projeto . 199 9.1 Planejamento de recursos humanos . 202 9.2 Contratar ou mobilizar a equipe do projeto . 209 9.3 Desenvolver a equipe do projeto . 212 9.4 Gerenciar a equipe do projeto . 215 Gerenciamento das comunica es do projeto . 221 10.1 Planejamento das comunica es . 225 10.2 Distribui o das informa es. 228 10.3 Relat rio de desempenho. 231 10.4 Gerenciar as partes interessadas. 235 Gerenciamento de riscos do projeto. 237 11.1 Planejamento do gerenciamento de riscos . 242 11.2 Identifica o de riscos . 246 11.3 An lise qualitativa de riscos . 249 11.4 An lise quantitativa de riscos . 254 11.5 Planejamento de respostas a riscos. 260 11.6 Monitoramento e controle de riscos. 264 Gerenciamento de aquisi es do projeto. 269 12.1 Planejar compras e aquisi es. 274 12.2 Planejar contrata es . 281 12.3 Solicitar respostas de fornecedores . 284 12.4 Selecionar fornecedores. 286 12.5 Administra o de contrato . 290 12.6 Encerramento do contrato . 295

Ap ndices. 299

Mudan as na Terceira edi o . 301 Evolu o de Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos do PMI . 309 Colaboradores e revisores do Guia PMBOK Terceira edi o. 321 Extens es da rea de aplica o . 329 Fontes de informa es adicionais sobre gerenciamento de projetos . 333 Resumo das reas de conhecimento em gerenciamento de projetos . 337

Gloss rio e ndice. 337

Refer ncias . 345 Gloss rio . 347 ndice . 381

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ELENCO TABELLE E FIGURE

-1. Vis o geral das reas de conhecimento em gerenciamento de projetos e os processos de gerenciamento de projetos .11 Figure 1-2. reas de especializa o necess rias equipe de gerenciamento de projetos.13 -1. N vel t pico de custos e de pessoal do projeto ao longo do seu ciclo de vida.21 -2. Influ ncia das partes interessadas ao longo do tempo .21 -3. Seq ncia t pica de fases no ciclo de vida de um projeto.23 -4. Rela o entre o produto e os ciclos de vida do projeto .24 -5. A rela o entre as partes interessadas e o projeto .25 -6. Influ ncias da estrutura organizacional nos projetos.28 -7. Organiza o funcional .29 -8. Organiza o por projeto .29 -9. Organiza o matricial fraca.30 -10. Organiza o matricial balanceada .30 -11. Organiza o matricial forte.31 -12. Organiza o composta .31 -1. O ciclo PDCA.39 -2. Mapeamento entre os grupos de processos de gerenciamento de projetos e o ciclo PDCA .40 -3. Legenda do fluxograma .41 -4. Resumo de alto n vel das intera es entre os grupos de processos.42 -5. Limites do projeto.43 -6. Grupo de processos de inicia o .44 Tabela 3-1. Desenvolver o termo de abertura do projeto: Entradas e sa das .45 Tabela 3-2. Desenvolver o escopo preliminar do projeto: Entradas e sa das .45 -7. Grupo de processos de planejamento.47 Tabela 3-3. Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto: Entradas e sa das.48 Tabela 3-4. Planejamento do escopo: Entradas e sa das.48 Tabela 3-5. Defini o do escopo: Entradas e sa das.49 Tabela 3-6. Criar EAP: Entradas e sa das .49 Tabela 3-7. Defini o da atividade: Entradas e sa das.49 Tabela 3-8. Seq enciamento de atividades: Entradas e sa das .50 Tabela 3-9. Estimativa de recursos da atividade: Entradas e sa das.50 Tabela 3-10. Estimativa de dura o da atividade: Entradas e sa das .50 Tabela 3-11. Desenvolvimento do cronograma: Entradas e sa das .51 Tabela 3-12. Estimativa de custos: Entradas e sa das .51 Tabela 3-13. Or amenta o: Entradas e sa das.51 Tabela 3-14. Planejamento da qualidade: Entradas e sa das.52 Tabela 3-15. Planejamento de recursos humanos: Entradas e sa das .52 Tabela 3-16. Planejamento das comunica es: Entradas e sa das .52 Tabela 3-17. Planejamento do gerenciamento de riscos: Entradas e sa das .53 Tabela 3-18. Identifica o de riscos: Entradas e sa das .53 Tabela 3-19. An lise qualitativa de riscos: Entradas e sa das.53 Tabela 3-20. An lise quantitativa de riscos: Entradas e sa das .54 Tabela 3-21. Planejamento de respostas a riscos: Entradas e sa das.54 Tabela 3-22. Planejar compras e aquisi es: Entradas e sa das .54 Tabela 3-23. Planejar contrata es: Entradas e sa das .55

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Elenco tabelle e figure

-8. Grupo de processos de execu o . 55 Tabela 3-24. Orientar e gerenciar a execu o do projeto: Entradas e sa das. 56 Tabela 3-25. Realizar a garantia da qualidade: Entradas e sa das. 56 Tabela 3-26. Contratar ou mobilizar a equipe do projeto: Entradas e sa das . 57 Tabela 3-27. Desenvolver a equipe do projeto: Entradas e sa das . 57 Tabela 3-28. Distribui o das informa es: Entradas e sa das . 57 Tabela 3-29. Solicitar respostas de fornecedores: Entradas e sa das . 58 Tabela 3-30. Selecionar fornecedores: Entradas e sa das . 58 -9. Grupo de processos de monitoramento e controle . 60 Tabela 3-31. Monitorar e controlar o trabalho do projeto: Entradas e sa das. 61 Tabela 3-32. Controle integrado de mudan as: Entradas e sa das . 61 Tabela 3-33. Verifica o do escopo: Entradas e sa das . 62 Tabela 3-34. Controle do escopo: Entradas e sa das. 62 Tabela 3-35. Controle do cronograma: Entradas e sa das. 62 Tabela 3-36. Controle de custos: Entradas e sa das. 63 Tabela 3-37. Realizar o controle da qualidade: Entradas e sa das . 63 Tabela 3-38. Gerenciar a equipe do projeto: Entradas e sa das. 63 Tabela 3-39. Relat rio de desempenho: Entradas e sa das. 64 Tabela 3-40. Gerenciar as partes interessadas: Entradas e sa das . 64 Tabela 3-41. Monitoramento e controle de riscos: Entradas e sa das. 65 Tabela 3-42. Administra o de contrato: Entradas e sa das . 65 -10. Grupo de processos de encerramento. 66 Tabela 3-43. Encerrar o projeto: Entradas e sa das . 67 Tabela 3-44. Encerramento do contrato: Entradas e sa das. 67 -11. Intera o de grupos de processos em um projeto . 68 -12. Tri ngulo do grupo de processos de gerenciamento de projetos. 69 Tabela 3-45. Mapeamento entre os processos de gerenciamento de projetos e os grupos de processos de gerenciamento de projetos e as reas de conhecimento. 70 Figura III-1. Legenda do fluxograma de processo. 73 Figura III-2. Os tr s principais documentos do projeto e sua rela o com seus componentes . 75 -1. Vis o geral do gerenciamento de integra o do projeto. 79 -2. Fluxograma de processos do gerenciamento de integra o do projeto . 80 -3. Desenvolver o termo de abertura do projeto: Entradas, ferramentas e t cnicas, e sa das. 82 -4. Desenvolver a declara o do escopo preliminar do projeto: Entradas, ferramentas e t cnicas, e sa das . 87 -5. Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto: Entradas, ferramentas e t cnicas, e sa das. 89 -6. Orientar e gerenciar a execu o do projeto: Entradas, ferramentas e t cnicas, e sa das. 92 -7. Monitorar e controlar o trabalho do projeto: Entradas, ferramentas e t cnicas, e sa das. 95 -8. Controle integrado de mudan as: Entradas, ferramentas e t cnicas, e sa das . 98 -9. Encerrar o projeto: Entradas, ferramentas e t cnicas, e sa das. 100 -1. Vis o geral do gerenciamento do escopo do projeto . 105 -2. Fluxograma de processo do gerenciamento do escopo do projeto. 106 -3. Planejamento do escopo: Entradas, ferramentas e t cnicas, e sa das. 107 -4. Defini o do escopo: Entradas, ferramentas e t cnicas, e sa das. 109 -5. Criar EAP: Entradas, ferramentas e t cnicas, e sa das . 113 -6. Exemplo de estrutura anal tica do projeto com alguns ramos decompostos at o n vel de pacotes de trabalho. 114 -7. Exemplo de estrutura anal tica do projeto organizada por fase . 116 -8. Exemplo da estrutura anal tica do projeto para itens de material de defesa. 116 -9. Verifica o do escopo: Entradas, ferramentas e t cnicas, e sa das . 118 -10. Controle do escopo: Entradas, ferramentas e t cnicas, e sa das . 120 -1. Vis o geral do gerenciamento de tempo do projeto . 125 -2. Fluxograma de processo do gerenciamento de tempo do projeto. 126 -3. Defini o da atividade: Entradas, ferramentas e t cnicas, e sa das . 127

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-4. Seq enciamento de atividades: Entradas, ferramentas e t cnicas, e sa das .130 -5. M todo do diagrama de preced ncia.131 -6. M todo do diagrama de setas .132 -7. Estimativa de recursos da atividade: Entradas, ferramentas e t cnicas, e sa das.136 -8. Estimativa de dura o da atividade: Entradas, ferramentas e t cnicas, e sa das.139 -9. Vis o geral do desenvolvimento do cronograma: Entradas, ferramentas e t cnicas, e sa das .143 -10. Cronograma do projeto exemplos gr ficos.150 -11. Vis o geral do controle do cronograma: Entradas, ferramentas e t cnicas, e sa das.152 -1. Vis o geral do gerenciamento de custos do projeto.159 -2. Fluxograma de processo do gerenciamento de custos do projeto .160 -3. Estimativa de custos: Entradas, ferramentas e t cnicas, e sa das.162 -4. Or amenta o: Entradas, ferramentas e t cnicas, e sa das .167 -5. Exibi o de fluxo de caixa, linha de base dos custos e financiamento .170 -6. Controle de custos: Entradas, ferramentas e t cnicas, e sa das.171 -7. Relat rio de desempenho gr fico (ilustrativo).174 -1. Vis o geral do gerenciamento da qualidade do projeto .182 -2. Fluxograma de processo do gerenciamento da qualidade do projeto .183 -3. Planejamento da qualidade: Entradas, ferramentas e t cnicas, e sa das .184 -4. Realizar a garantia da qualidade: Entradas, ferramentas e t cnicas, e sa das.188 -5. Realizar o controle da qualidade: Entradas, ferramentas e t cnicas, e sa das.191 -6. Diagrama de causa e efeito .192 -7. Exemplo de um gr fico de controle de desempenho de prazos do projeto.193 -8. Exemplo de fluxograma de processo .194 -9. Diagrama de Pareto (gr fico).195 -1. Vis o geral do gerenciamento de recursos humanos do projeto .201 -2. Fluxograma de processo do gerenciamento de recursos humanos do projeto.202 -3. Planejamento de recursos humanos: Entradas, ferramentas e t cnicas, e sa das.203 -4. Formatos de defini o de fun es e responsabilidade .205 -5. Matriz de responsabilidades (MR) usando um formato RACI.206 -6. Histograma de recursos ilustrativo.208 -7. Contratar ou mobilizar a equipe do projeto: Entradas, ferramentas e t cnicas, e sa das .209 -8. Desenvolver a equipe do projeto: Entradas, ferramentas e t cnicas, e sa das.212 -9. Gerenciar a equipe do projeto: Entradas, ferramentas e t cnicas, e sa das.215 -1. Vis o geral do gerenciamento das comunica es do projeto .222 -2. Fluxograma de processo do gerenciamento das comunica es do projeto 223 -3. Comunica o Modelo b sico .224 -4. Planejamento das comunica es: Entradas, ferramentas e t cnicas, e sa das.225 -5. Distribui o das informa es: Entradas, ferramentas e t cnicas, e sa das .228 -6. Relat rio de desempenho: Entradas, ferramentas e t cnicas, e sa das.231 -7 Exemplo de relat rio de desempenho tabular .234 -8. Gerenciar as partes interessadas: Entradas, ferramentas e t cnicas, e sa das.235 -1. Vis o geral do gerenciamento de riscos do projeto.239 -2. Fluxograma de processo do gerenciamento de riscos do projeto .241 -3 Planejamento do gerenciamento de riscos: Entradas, ferramentas e t cnicas, e sa das .242 -4. Exemplo de uma estrutura anal tica dos riscos (EAR).244 -5. Defini o de escalas de impacto para quatro objetivos do projeto.245 -6. Identifica o de riscos: Entradas, ferramentas e t cnicas, e sa das.246

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Elenco tabelle e figure

-7. An lise qualitativa de riscos: Entradas, ferramentas e t cnicas, e sa das. 250 -8. Matriz de probabilidade e impacto. 252 -9. An lise quantitativa de riscos: Entradas, ferramentas e t cnicas, e sa das 254 -10. Faixa das estimativas de custos do projeto coletadas durante a entrevista sobre riscos . 256 -11. Exemplos de distribui es de probabilidades comumente usadas . 256 -12. Diagrama da rvore de decis o . 258 -13 Resultados da simula o de risco dos custos. 259 -14. Planejamento de respostas a riscos: Entradas, ferramentas e t cnicas, e sa das . 260 -15. Monitoramento e controle de riscos: Entradas, ferramentas e t cnicas, e sa das . 265 -1. Vis o geral do gerenciamento de aquisi es do projeto . 272 -2. Fluxograma de processo do gerenciamento de aquisi es do projeto . 273 -3. Planejar compras e aquisi es: Entradas, ferramentas e t cnicas, e sa das . 274 -4. Planejar contrata es: Entradas, ferramentas e t cnicas, e sa das. 281 -5. Solicitar respostas de fornecedores: Entradas, ferramentas e t cnicas, e sa das . 284 -6. Selecionar fornecedores: Entradas, ferramentas e t cnicas, e sa das . 287 -7. Administra o de contrato: Entradas, ferramentas e t cnicas, e sa das. 291 -8. Encerramento do contrato: Entradas, ferramentas e t cnicas, e sa das . 296 Tabela 1 Mudan as estruturais . 301 Tabela 2 Mudan as no Cap tulo 4. 304 Tabela 3 Mudan as no Cap tulo 5. 304 Tabela 4 Mudan as no Cap tulo 6. 305 Tabela 5 Mudan as no Cap tulo 7. 305 Tabela 6 Mudan as no Cap tulo 8. 306 Tabela 7 Mudan as no Cap tulo 9. 306 Tabela 8 Mudan as no Cap tulo 10. 306 Tabela 9 Mudan as no Cap tulo 11 (n o foram feitas mudan as nos nomes) . 307 Tabela 10 Mudan as no Cap tulo 12. 307

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PREF CIO DA TERCEIRA EDI O

Pref cio

Este documento substitui Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK ) Edi o 2000, publicado como a segunda edi o do Guia PMBOK . Desde sua publica o, o Project Management Institute (PMI) recebeu milhares de recomenda es valiosas para melhorias do Guia PMBOK Edi o 2000 que foram revisadas e, quando adequado, incorporadas terceira edi o. Como resultado dessas inser es e do crescimento do Conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos, os volunt rios do PMI prepararam uma vers o atualizada do Guia PMBOK . O termo de abertura do projeto para a atualiza o do Guia PMBOK Edi o 2000 era de: Alterar os crit rios para a inclus o de conte do de "geralmente aceito na maioria dos projetos na maior parte do tempo" para "amplamente reconhecido como boa pr tica na maioria dos projetos na maior parte do tempo". Amplamente reconhecido significa que o conhecimento e as pr ticas descritas s o aplic veis maioria dos projetos na maior parte do tempo, e que existe consenso geral em rela o ao seu valor e sua utilidade. Adicionar novo conte do refletindo o crescimento do conhecimento e das pr ticas na rea de gerenciamento de projetos atrav s da documenta o dessas pr ticas, ferramentas, t cnicas e outros itens relevantes amplamente reconhecidos como boa pr tica. Aumentar a nfase e o tratamento dados aos grupos de processos de gerenciamento de projetos. Aumentar a abordagem dada integra o e transmitir de modo mais adequado sua import ncia para um projeto. Aumentar a abordagem dada ao Grupo de processos de inicia o para descrever de modo mais preciso o contato inicial com o projeto e o in cio de cada fase. Expandir os processos de encerramento. Avaliar todos os processos para garantir que estejam adequadamente colocados, completos e claros. Revisar todo o texto para garantir que seja claro, completo e relevante. Garantir uma terminologia consistente e a coloca o de entradas, sa das, ferramentas e t cnicas do projeto. Identificar a origem de todas as entradas e o destino de todas as sa das. Alterar o texto, quando poss vel, para facilitar a tradu o do documento e considerar a troca de palavras e frases com conota es culturais negativas. Expandir o ndice e o gloss rio. Corrigir os erros existentes no documento anterior.

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Pref cio da terceira edi o

A equipe do projeto de atualiza o do Guia PMBOK 2004 atendeu ao seu termo de abertura descrito acima. Para auxiliar os profissionais e outras partes interessadas que possam estar familiarizadas com o Guia PMBOK Edi o 2000, as principais diferen as entre as edi es est o resumidas a seguir: 1. Em toda a terceira edi o, na maioria dos casos em que um novo processo foi apresentado, e em outros casos selecionados em que os nomes de processos existentes foram revisados, esses nomes de processos est o em um formato verbo-objeto para maior clareza. 2. O estilo de reda o foi alterado de modo geral para a voz ativa. 3. A distin o entre ciclos de vida do projeto e ciclos de vida do produto foi esclarecida. 4. O n mero de processos aumentou de 39 para 44. Sete processos foram adicionados, dois processos foram exclu dos e 13 processos foram renomeados, resultando em um aumento l quido de cinco novos processos. 5. Todas as figuras foram numeradas e classificadas como tabelas ou figuras. 6. A distin o entre grupos de processos de gerenciamento de projetos e reas de conhecimento foi esclarecida. Foi dada mais nfase import ncia dos grupos de processos. 7. O Cap tulo 3 foi renomeado para "Processos de gerenciamento de projetos de um projeto" e transferido da Se o I para uma nova Se o II, que agora denominada "A norma de gerenciamento de projetos de um projeto". Como parte dessa altera o, o Cap tulo 3 foi extensivamente revisado para indicar que os grupos de processos e as entradas e sa das do cap tulo s o a base da norma de gerenciamento de projetos para um nico projeto. 8. Os processos de gerenciamento de projetos foram mapeados para mostrar a integra o de processos. 9. O gloss rio foi significativamente revisado e ampliado. Termos adequados foram categorizados para evitar confus o. 10. Os seguintes processos foram adicionados: Desenvolver o termo de abertura do projeto (Se o 4.1) Desenvolver a declara o do escopo preliminar do projeto (Se o 4.2) Monitorar e controlar o trabalho do projeto (Se o 4.5) Encerrar o projeto (Se o 4.7) Criar a estrutura anal tica do projeto (Se o 5.3) Estimativa de recursos da atividade (Se o 6.3) Gerenciar a equipe do projeto (Se o 9.4) 11. Todas as entradas, ferramentas, t cnicas e sa das do processo foram revisadas para dar suporte ao aprimoramento de integra o e mapeamento dos processos. 12. Foram adicionados fluxogramas de processo aos Cap tulos 4 a 12 para oferecer suporte adicional integra o dos processos. 13. Foi adicionada uma introdu o Se o III para descrever os fluxogramas de processo e fornecer uma legenda dos s mbolos. Ap ndice A Altera es da terceira edi o detalha as altera es feitas nos cap tulos. O Guia PMBOK Terceira edi o foi apresentado em um documento preliminar para divulga o no final do ano-calend rio de 2003 e um n mero significativo de coment rios enviados pelos revisores foram incorporados nesta vers o final. Dennis Bolles, PMP Steve Fahrenkrog, PMP Gerente de projetos Gerente de normas do PMI Equipe do projeto de atualiza o do Guia PMBOK 2004

A tradu o de publica es t cnicas para outros idiomas n o uma tarefa f cil. Existe grande probabilidade de haver termos espec ficos com v rias interpreta es poss veis ou ainda express es intimamente ligadas cultura do idioma original, impedindo assim a transfer ncia completa de conhecimentos, pensamentos ou id ias para o outro idioma. O mesmo se aplica s abrevia es: algumas s o abrevia es padronizadas; outras desenvolvem-se atrav s da utiliza o globalizada em neg cios; outras precisam ser criadas. Decidimos, como regra geral, adotar as abrevia es traduzidas, exceto para os casos em que j temos abrevia es consagradas utilizadas em ingl s. Este compromisso perfeitamente aceit vel em casos de tradu o. Para facilitar a leitura da tradu o para o portugu s, nos abstivemos de indicar o g nero feminino fica impl cito que o texto dirigido a homens e mulheres em todos os casos.

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Se o I A estrutura do gerenciamento de projetos

Cap tulo 1 Cap tulo 2 Introdu o Ciclo de vida e organiza o do projeto

1

CAP TULO 1

Introdu o

O Conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos a soma dos conhecimentos intr nsecos profiss o de gerenciamento de projetos. Assim como em outras profiss es como advocacia, medicina e contabilidade, o conjunto de conhecimentos pertence aos profissionais e acad micos que o aplicam e o desenvolvem. O Conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos completo inclui pr ticas tradicionais comprovadas amplamente aplicadas, al m de pr ticas inovadoras que est o surgindo na profiss o, inclusive materiais publicados e n o publicados. Como resultado disso, o Conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos est em constante evolu o. Este cap tulo define diversos termos-chave e oferece uma vis o geral do restante do Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK ) nestas principais se es: 1.1 Objetivo do Guia PMBOK 1.2 O que um projeto? 1.3 O que gerenciamento de projetos? 1.4 A estrutura do Guia PMBOK 1.5 reas de especializa o 1.6 Contexto do gerenciamento de projetos

1.1

Objetivo do GUIA PMBOK

O principal objetivo do Guia PMBOK identificar o subconjunto do Conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos que amplamente reconhecido como boa pr tica. "Identificar" significa fornecer uma vis o geral, e n o uma descri o completa. "Amplamente reconhecido" significa que o conhecimento e as pr ticas descritas s o aplic veis maioria dos projetos na maior parte do tempo, e que existe um consenso geral em rela o ao seu valor e sua utilidade. "Boa pr tica" significa que existe acordo geral de que a aplica o correta dessas habilidades, ferramentas e t cnicas podem aumentar as chances de sucesso em uma ampla s rie de projetos diferentes. Uma boa pr tica n o significa que o conhecimento descrito dever ser sempre aplicado uniformemente em todos os projetos; a equipe de gerenciamento de projetos respons vel por determinar o que adequado para um projeto espec fico.

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Cap tulo 1 - Introdu o

O Guia PMBOK tamb m fornece e promove um vocabul rio comum para se discutir, escrever e aplicar o gerenciamento de projetos. Esse vocabul rio padr o um elemento essencial de uma profiss o. O Project Management Institute utiliza este documento como base, mas n o como a nica refer ncia de gerenciamento de projetos para seus programas de desenvolvimento profissional, que incluem: Certifica o de Profissional de gerenciamento de projetos (PMP ) Forma o e treinamento em gerenciamento de projetos oferecidos pelos Registered Education Providers (R.E.P.s) do PMI Credenciamento de programas educacionais na rea de gerenciamento de projetos. Como uma refer ncia b sica, esta norma n o abrangente nem completa. O Ap ndice D discute extens es da rea de aplica o, enquanto o Ap ndice E relaciona fontes de informa es adicionais sobre gerenciamento de projetos. Esta norma se destina apenas a projetos individuais e aos processos de gerenciamento de projetos amplamente reconhecidos como boas pr ticas. Existem outras normas sobre maturidade de gerenciamento de projetos organizacional, compet ncia do gerente de projetos, e outros t picos que abordam o que amplamente reconhecido como boa pr tica nessas reas. Uma parte do conte do dessas outras normas afeta projetos individuais. As outras normas devem ser consultadas para a obten o de informa es adicionais e entendimento do contexto mais amplo em que os projetos s o realizados. As normas de gerenciamento de projetos n o abordam todos os detalhes de todos os t picos. Os t picos n o mencionados n o devem ser considerados sem import ncia. Estas s o diversas raz es pelas quais um t pico pode n o estar inclu do em uma norma: ele pode estar inclu do em alguma outra norma relacionada; talvez ele seja t o gen rico que n o contenha algo exclusivamente aplic vel ao gerenciamento de projetos; ou n o existe consenso suficiente sobre um t pico. Falta de consenso significa que existem varia es na profiss o em rela o a como, quando e onde essa atividade espec fica de gerenciamento de projetos deve ser realizada, al m de quem deve realiz -la, dentro da organiza o. A organiza o ou a equipe de gerenciamento de projetos deve decidir como essas atividades ser o abordadas no contexto e nas circunst ncias do projeto para o qual o Guia PMBOK est sendo usado.

1.1.1

P blico alvo do Guia PMBOK

Esta norma fornece uma refer ncia b sica para qualquer pessoa interessada na profiss o de gerenciamento de projetos. Isso inclui, mas n o se limita a: Diretores Gerentes de programas e chefes de gerentes de projetos Gerentes de projetos e outros membros da equipe do projeto Membros de um escrit rio de projetos Clientes e outras partes interessadas Gerentes funcionais que possuem funcion rios designados para equipes do projeto Educadores que ensinam gerenciamento de projetos e assuntos relacionados Consultores e outros especialistas em gerenciamento de projetos e em reas relacionadas Instrutores que desenvolvem programas educacionais sobre gerenciamento de projetos Pesquisadores que analisam o gerenciamento de projetos.

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Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK ) Terceira edi o 2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 EUA

1.2

1.2.1

O que um projeto?

Caracter sticas do projeto

Um projeto um esfor o tempor rio empreendido para criar um produto, servi o ou resultado exclusivo.

.1 Tempor rio Tempor rio significa que todos os projetos possuem um in cio e um final definidos. O final alcan ado quando os objetivos do projeto tiverem sido atingidos, quando se tornar claro que os objetivos do projeto n o ser o ou n o poder o ser atingidos ou quando n o existir mais a necessidade do projeto e ele for encerrado. Tempor rio n o significa necessariamente de curta dura o; muitos projetos duram v rios anos. Em todos os casos, no entanto, a dura o de um projeto finita. Projetos n o s o esfor os cont nuos. Al m disso, geralmente o termo tempor rio n o se aplica ao produto, servi o ou resultado criado pelo projeto. A maioria dos projetos realizada para criar um resultado duradouro. Por exemplo, um projeto para erguer um monumento nacional criar um resultado que deve durar s culos. Os projetos tamb m podem com freq ncia ter impactos sociais, econ micos e ambientais, intencionais ou n o, com dura o muito mais longa que a dos pr prios projetos. A natureza tempor ria dos projetos pode tamb m ser aplicada a outros aspectos do esfor o:

1

A oportunidade ou janela do mercado geralmente tempor ria-alguns projetos t m um prazo limitado durante o qual seu produto ou servi o deve ser gerado. A equipe do projeto, como uma unidade de trabalho, raramente sobrevive ao projeto-uma equipe criada com o nico objetivo de realizar o projeto realizar esse projeto e, em seguida, ser desfeita e seus membros ser o realocados quando o projeto for conclu do.

.2

Produtos, servi os ou resultados exclusivos Um projeto cria entregas exclusivas, que s o produtos, servi os ou resultados. Os projetos podem criar:

Um produto ou objeto produzido, quantific vel e que pode ser um item final ou um item componente Uma capacidade de realizar um servi o, como fun es de neg cios que d o suporte produ o ou distribui o Um resultado, como resultados finais ou documentos. Por exemplo, um projeto de pesquisa desenvolve um conhecimento que pode ser usado para determinar se uma tend ncia est presente ou n o ou se um novo processo ir beneficiar a sociedade. A singularidade uma caracter stica importante das entregas do projeto. Por exemplo, muitos milhares de pr dios de escrit rios foram constru dos, mas cada pr dio em particular nico-tem propriet rio diferente, projeto diferente, local diferente, construtora diferente, etc. A presen a de elementos repetitivos n o muda a singularidade fundamental do trabalho do projeto.

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5

Cap tulo 1 - Introdu o

.3

Elabora o progressiva A elabora o progressiva uma caracter stica de projetos que integra os conceitos de tempor rio e exclusivo. Elabora o progressiva significa desenvolver em etapas e continuar por incrementos1. Por exemplo, o escopo do projeto ser descrito de maneira geral no in cio do projeto e se tornar mais expl cito e detalhado conforme a equipe do projeto desenvolve um entendimento mais completo dos objetivos e das entregas. A elabora o progressiva n o deve ser confundida com aumento do escopo (Se o 5.5). A elabora o progressiva das especifica es de um projeto deve ser cuidadosamente coordenada com a defini o adequada do escopo do projeto, particularmente se o projeto for realizado sob contrato. Quando adequadamente definido, o escopo do projeto-o trabalho a ser feito-deve ser controlado conforme as especifica es do projeto e do produto s o progressivamente elaboradas. A rela o entre o escopo do produto e o escopo do projeto discutida com mais detalhes no texto introdut rio do Cap tulo 5. Os seguintes exemplos ilustram a elabora o progressiva em duas reas de aplica o diferentes: O