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Gest o de Projetos: Uma Abordagem do Guia PMBOK Autores: Talita de Castro Santos e Le za Cavalcanti de Medeiros Quinino (UFPB) RESUMO O presente artigo vem explanar a gest o de projetos de acordo com a vis o do Guia PMBOK (A Guide to the Project Management Body of Knowledge), criado pelo PMI (Project Management Institute), como ferramenta para gerenciamento de projetos, o qual mostra as partes de um projeto, seus processos e os meios para sua melhor condu o. Fundamentado numa pesquisa qualitativa, buscou-se detalhar as partes de um projeto e a melhor maneira, de acordo com o Guia PMBOK, de se trabalhar cada etapa do projeto, explanando-as em atividades cont nuas, denominadas de processos. Sendo cada processo uma continua o do anterior, defendendo a import ncia da seq ncia das atividades (processos), uma vez que s o formados de entradas e sa das e, geralmente, a entrada de um processo a sa da do anterior. Sendo, portanto, de grande valia o conhecimento do Guia PMBOK na execu o de projetos para que o trabalho seja realizado de maneira eficiente e eficaz. Palavras-chave: Projeto, Gest o de Projetos, Processos, PMBOK INTRODU O not ria nos dias de hoje a ascens o da Gest o de Projetos devido o aumento da import ncia estrat gica dada aos projetos nas organiza es, visando um resultado dentro destas seja na cria o de novos produtos ou servi os. As empresas hoje v em a gest o de projetos como, al m de uma ferramenta estrat gica, mais uma rea da administra o. Entende-se este aspecto como a cria o de uma ferramenta de comunica o interna, como um jornal interno (houseorgan), numa amplitude maior, como a cria o e divulga o de algum novo servi o ou produto a ser oferecido aos clientes, ou ent o na conquista de novos mercados, por exemplo. Tendo Projetos como "iniciativas n o repetitivas empreendimentos nicos com um come o e um fim" (PMI, 2004). Segundo Possi (2004) gerenciamento de projetos a aplica o de conhecimentos, habilidades, ferramentas e t cnicas nas atividades do projeto para que se possa alcan ar o que os interessados (stakeholders) no projeto desejam e as expectativas do projeto como um todo. O Project Management Institute (PMI) organizou os conhecimentos necess rios ger ncia de projetos no Guia dos Conhecimentos sobre a Gest o de Projetos (Guide to the Project Management Body Knowledge PMBOK). Como ferramenta auxiliar na execu o de projetos, o PMBOK descreve as atividades essenciais no andamento de um projeto, os processos envolvidos e as reas de conhecimento do gerenciamento de projetos. Tendo o Guia PMBOK como refer ncia s atividades de gerenciamento de projetos, pode-se seguir o passo-a-passo das atividades que a ger ncia de projetos deve seguir. FUNDAMENTA O TE RICA Gest o de projetos apresenta-se como uma nova rea inserida Administra o. Pode-se dizer que a aplica o de conhecimentos e experi ncias na elabora o de atividades interligadas a fim de se atingir um objetivo pr -definido. Para Valeriano (2001, p.30) a administra o por projetos s o op es de apoio para as decis es e gerenciamento das mudan as, como a cria o de um produto ou servi o. Segundo o PMBOK (2000, p.94) "um projeto um empreendimento tempor rio com objetivo de criar um produto ou servi o nico". Diz-se tempor rio por que todo projeto tem a caracter stica de ter determinado o seu in cio e fim, e nico por cada projeto ser individual e exclusivo, desenvolvido apenas uma vez para uma nica finalidade. Um trabalho rotineiro n o se apresenta como um projeto. Segundo a norma

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NBR ISO 1006: 2000, um projeto um "processo nico, consistindo de um grupo de atividades coordenadas e controladas com datas para in cio e t rmino, empreendido para alcance de um objetivo conforme requisitos espec ficos, incluindo limita es de tempo, custo e recursos". Kerzner (2002) diz que um projeto, al m de ter um objetivo identific vel e consumir recursos, opera sob press o de prazos, custos e qualidade e o desafio est em gerenciar atividades nunca antes tentadas e que jamais se repetir o futuramente. Valeriano (2001, p.27) afirma que a administra o de projetos atua com excel ncia, para minimizar solu es de problemas n o rotineiros, com maior ou menor grau de dura o, custo e complexidade. A gest o de projetos proporciona diminuir os riscos de fracasso existentes em determinada empreitada, tendo que riscos s o diretamente proporcionais s incertezas em todos os est gios do projeto. Nicholas (apud Anselmo, 2002, p.10), por sua vez, diz que projeto pode ser definido em termos de prop sito, estrutura organizacional, complexidade, interesse e ciclo de vida: 1. Um projeto envolve um prop sito, produto ou resultado nico e defin vel, geralmente especificado em termos de requerimentos de custo, prazo e performance; 2. Os projetos "cortam" as linhas funcionais da organiza o j que para sua execu o s o necess rias habilidades, compet ncias e talentos de m ltiplos profissionais de diferentes fun es. A complexidade do projeto muitas vezes surge dessa necessidade de times multifuncionais; 3. Todo projeto nico no sentido que gera algo diferente em algum ponto do que j foi feito anteriormente. Mesmo em projetos de "rotina", como uma constru o de uma casa, vari veis como o terreno, o acesso a casa, leis de zoneamento, mercado de trabalho e servi os p blicos certamente ir o variar de uma constru o para outra, tornando o projeto de cada constru o nico. 4. Dado que um projeto diferente do que j foi feito anteriormente, a incerteza e risco s o inerentes a ele; 5. Projetos s o empreendimentos tempor rios, ou seja, possuem um in cio e um fim definidos. O fim alcan ado quando os objetivos do mesmo s o alcan ados, quando se torna claro que esses objetivos nunca ser o alcan ados ou quando a necessidade que os objetivos sejam alcan ados n o existir mais; 6. Finalmente, o projeto um processo de trabalho para atingir uma meta. Durante esse processo, os projetos passam por v rias fases distintas. O conjunto dessas fases chamado de ciclo de vida do projeto. Gerenciamento de projetos pode ser definido como a disciplina de definir e alcan ar objetivos otimizando os recursos utilizados (tempo, dinheiro, pessoas, espa o, etc.). CARACTER STICAS DO PROJETO Vargas (2003) cita que projetos podem ser subdivididos em parte para facilitar o seu gerenciamento e controle, formando assim subprojetos. Segundo o PMBOK (2000) subprojetos normalmente s o conduzidos por diferentes unidades funcionais dentro da mesma organiza o. Para Dinsmore (2003) os projetos s o divididos em fases para facilitar sua elabora o progressiva, gerenciamento e controle. "O gerenciamento de Projetos inclui o planejamento, organiza o, supervis o e controle de todos os aspectos do Projeto, em um processo cont nuo, para alcan ar seus objetivos" (NBR ISO 10006: 2000). Segundo Valeriano (2001, p.126-127) os projetos s o constitu dos em cinco processos descritos abaixo: 1. Inicia o: onde se identifica o problema e busca-se solu es para o mesmo; 2. Planejamento: nessa etapa tem-se o objetivo definido, e estabelecido os melhores meios para alcan -lo; 3. Execu o: as a es do planejamento s o colocadas em pr tica, com a equipe envolvida;

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4. Controle: anda lado a lado com a execu o, assegurando que o escopo do projeto, realizando corre es e adapta es quando necess rias; 5. Encerramento: aceita o do resultado final de acordo com o estabelecido no escopo inicial. O gerenciamento de projetos visa adquirir controle sobre quatro vari veis: Tempo, Custo, Qualidade e Escopo que ser o explanadas a seguir. Para manter o controle do projeto, se faz necess rio o uso de v rias t cnicas como o aux lio de softwares espec ficos como o Microsoft Project, ou o software livre Primavera, que auxilia no gerenciamento de projetos, como tamb m a utiliza o de guias, como o PMBOK, um guia de gerenciamento de projetos para os gerentes. A utiliza o de normas a exemplo da ISO 10006 e o PRINCE2 tamb m norteiam os executores de projetos para sua execu o conforme o desejado.

: Representa o dos 5 grupos de processo Fonte: PMBOK (2004)

PROCESSOS DE UM PROJETO As vari veis do projeto, com as quais os gerentes de projeto tentam obter o controle para se chegar aos resultados esperados, dividem-se em Tempo, Custo, Qualidade e Escopo que s o subgrupos que viabilizam sua execu o de forma eficaz. De acordo com a NBR ISO 10006:2000 "um Projeto um processo que pode ser dividido em muitos subprocessos interdependentes. A implementa o do Projeto de forma ordenada e progressiva requer (em alguns casos exige) o agrupamento consistente destes subprocessos em fases. Para a organiza o respons vel pelo Projeto, a divis o em fases permite a supervis o da realiza o de objetivos (e determina o dos riscos relacionados), de forma a se obter um desempenho progressivo. A superposi o de fases significativas pode ocorrer no ciclo de vida do Projeto".O Escopo do Projeto a base de toda execu o do projeto, nele encontra-se a defini o do trabalho necess rio para concluir o projeto, serve como ponto de refer ncia para que o trabalho n o seja desviado dos seus objetivos, sendo o escopo, portanto, o foco do projeto, esclarecendo o que est dentro e o que est fora do projeto. Havendo uma verifica o do escopo do projeto ao final de todas as fases e na entrega dos principais produtos finais do projeto. Um escopo mal definido gera problemas em todos os processos do projeto, principalmente na gest o dos custos, na estimativa no in cio, no planejamento, no controle, e consequentemente, no final do projeto. "No desenvolvimento do escopo, conv m que as caracter sticas do produto do Projeto sejam identificadas e documentadas da forma mais completa poss vel em termos mensur veis, para utiliza o como base para a concep o e desenvolvimento do Projeto. Conv m que seja especificado como estas caracter sticas devem ser medidas ou como deve ser avaliado o atendimento aos requisitos do cliente e de outras partes interessadas. Conv m que as caracter sticas do produto tenham liga o com os

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requisitos do cliente e de outras partes interessadas. Devem tamb m ser referenciadas as mem rias de c lculo ou evid ncias de apoio a abordagens ou solu es alternativas, incluindo resultados de an lises realizadas, consideradas e inclu das no desenvolvimento do objetivo" (NBR ISO 10006:2000). A ger ncia da vari vel Tempo visa estabelecer uma data de in cio e fim das atividades desenvolvidas, descrevendo os processos e garantindo que sejam cumpridos os prazos definidos em um cronograma de atividades. A gest o do Tempo subdivide-se nos seguintes processos: 1. Defini es das Atividades, com a identifica o das atividades do cronograma; 2. Seq enciar Atividades, atrav s da identifica o e documenta o das pend ncias entre as atividades do cronograma; 3. Estimativa de Recursos de Atividade, tipo e quantidade dos recursos requeridos; 4. Estimativa de Dura o de Atividade, per odo necess rio para a conclus o de cada atividade; 5. Desenvolvimento do Cronograma, an lise das seq ncias das atividades, suas depend ncias, dura es e recursos requeridos; 6. Controle do Cronograma, atrav s da verifica o das altera es.

: N veis de atividade no framework do PMBOK Fonte: PMBOK (2004)

A vari vel Custos do projeto junto com o Tempo s o as reas de maior exig ncia no projeto, fundamentalmente, consiste nos custos dos recursos necess rios implementa o das atividades do projeto, necess rio para assegurar que o projeto seja conclu do dentro de um or amento estabelecido. Custo e Escopo relacionam-se fortemente, pois dependem do entendimento claro dos requisitos do usu rio para ser estimado com precis o. A vari vel Custos pode se subdividir em: 1. Planejamento dos recursos, que determina quais recursos f sicos (pessoas, equipamentos, e materiais) e quais as quantidades distribu das nas reas e atividades do projeto devem ser utilizadas; 2. Estimativa dos custos, desenvolvendo uma estimativa dos custos e recursos necess rios implementa o das atividades, incluindo a identifica o e considera v rias alternativas de custo; 3. Or amenta o dos custos, visando alocar as estimativas globais a cada item individualmente com a finalidade de estabelecer uma base de custo e medir o desempenho do projeto. O controle dos Custos associa-se s influ ncias dos fatores que criam mudan as na meta de custo, garantindo que essas mudan as n o prejudiquem o andamento do projeto, assim como gerenciar as mudan as reais. O controle dos Custos pode ser feito atrav s de:

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1. Monitoramento do desempenho do custo para detectar poss veis varia es do planejamento; 2. Assegurar que todas as mudan as cab veis sejam registradas corretamente; 3. Impedir a exist ncia de mudan as incoerentes, n o apropriadas ou n o autorizadas; 4. Informa o adequada s partes envolvidas nas mudan as autorizadas. A Qualidade do Projeto tamb m entra como uma rea nos processos, e a Gest o da Qualidade visa garantir que o projeto seja conclu do com a garantia da satisfa o das necessidades de todos os envolvidos. A Qualidade apresenta algumas caracter sticas como: Defeito Zero, Garantia da satisfa o do cliente, Melhoria cont nua, entre outros, o PMBOK subdivide o gerenciamento da Qualidade em Planejamento, Garantia e Controle da Qualidade. Dentre as reas do projeto h a Ger ncia de Integra o, ou Ger ncia de Comunica o, que promove a coordena o dos processos de forma apropriada, realizando negocia es que permitam que os conflitos de objetivos e alternativas concorrentes sejam diminu dos. Pode-se dizer que processo um conjunto de a es que promovem um resultado e que projeto um conjunto de etapas que segue de um conceito at um resultado final. Sintetizando gerenciamentos de projetos, de acordo com o PMBOK (2000 e 2004) encontramos as seguintes reas de conhecimento que desencadeiam os processos de um projeto: ger ncia de integra o, do escopo, do tempo, do custo, da qualidade, de Recursos Humanos, de comunica es, das aquisi es do projeto e Ger ncia dos riscos.

: Project Management Body of Knowledge Fonte: PMBOK (2004)

O PMBOK O PMBOK (Projetc Management Body of Knowledge) uma esp cie de manual do gerente de projetos, desenvolvido pelo PMI (Project Management Institute), que uma associa o profissional sem fins lucrativos, refer ncia em gerenciamento de projetos, com o objetivo de sintetizar um conjunto de conhecimentos que o gerente de projetos deve dominar, dividido em nove reas de conhecimento j citadas, por m melhor explanadas mais a frente. O PMBOK , portanto, o conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos do PMI, aplicados na grande maioria dos projetos. "O principal objetivo do Guia PMBOK identificar o subconjunto do Conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos que amplamente reconhecido como boa

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pr tica" (PMBOK 2004), fornecendo uma vis o geral, que se aplica maior parte dos projetos de forma coerente com o que a equipe envolvida busca. "O gerenciamento de projetos a aplica o de conhecimento, habilidades, ferramentas e t cnicas s atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos [.] realizado atrav s da aplica o e da integra o dos seguintes processos de gerenciamento: inicia o, planejamento, execu o, monitoramento e controle, e encerramento" (PMBOK 2004). O Guia PMBOK (2004) organiza-se em tr s se es: 1. A estrutura do gerenciamento de projetos, que fornece a base para o entendimento do gerenciamento de projetos, definindo os termos-chave, dando uma vis o do Guia e ainda sobre o ciclo de vida e organiza o do projeto; 2. A norma de gerenciamento de projetos de um projeto, onde especifica todos os processos necess rios desenvolvidos no gerenciamento de projetos e sua multidimens o; 3. As reas de conhecimento em gerenciamento de projetos, onde organizam os 44 processos de gerenciamento de projetos dos grupos de processos em nove reas de conhecimento como j vistas anteriormente; Processos de gerenciamento de subprojetos incluem cinco grupos de processos, ligados pelos objetivos, pois em geral o resultado de um grupo o in cio do outro, que facilitam o andamento do projeto como um todo atrav s de um roteiro de atividades: 1. Inicia o: define e autoriza o projeto ou uma fase 2. Planejamento: detalha os objetivos e planeja a o necess ria para que sejam alcan ados 3. Execu o: promove a integra o de pessoas e demais recursos para realizar o plano de gerenciamento do projeto 4. Monitoramento e controle: mede e monitora com freq ncia o progresso a fim de identificar varia es com rela o ao plano de gerenciamento de projeto, para que possam ser tomadas a es corretivas. A terceira se o do PMBOK, a qual descreve as nove reas de conhecimento em gerenciamento de projetos pode ser sintetizada como segue: 1. Gerenciamento de integra o do projeto: Pretende garantir que os elementos do projeto sejam adequadamente coordenados. 1.1. Desenvolver o termo de abertura do projeto, o que autoriza formalmente um projeto ou fase dele; 1.2. Desenvolver a declara o do escopo preliminar do projeto: descri o de alto n vel do escopo; 1.3. Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto: documenta o das a es necess rias para o desenvolvimento do projeto; 1.4. Orientar e gerenciar a execu o do projeto: execu o do trabalho definido no plano acima, para atingir os requisitos do projeto definidos na declara o e no escopo; 1.5. Monitorar e controlar o trabalho do projeto: monitoramento e controle dos processos para atender aos objetivos definidos no plano de gerenciamento do projeto; 1.6. Controle integrado de mudan as: revis o e avalia o das solicita es de mudan as dos processos; 1.7. Encerrar o projeto: finaliza o de todas as atividades em todos os grupos de processos de gerenciamento de projetos para encerrar formalmente o projeto ou uma fase 2. Gerenciamento do escopo do projeto 2.1 Planejamento do escopo: cria o de um plano de gerenciamento do escopo do projeto que documenta como o ele ser definido, verificado e controlado e como a estrutura anal tica do projeto (EAP) ser criada e definida.

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2.2 Defini o do escopo: desenvolvimento de uma declara o detalhada do escopo que servir de base para decis es do projeto; 2.3 Criar EAP: principais entregas do projeto e do trabalho do projeto em componentes menores e negoci veis com maior facilidade; 2.4 Verifica o do escopo: formaliza o da aceita o das entregas do projeto; 2.5 Controle do escopo: controle das mudan as do escopo. 3. Gerenciamento de tempo do projeto 3.1 Defini o da atividade: identifica o das atividades espec ficas do cronograma que precisam ser realizadas para produzir as entregas do projeto; 3.2 Seq nciamento de atividades: identifica o e documenta o das depend ncias entre as atividades do cronograma; 3.3 Estimativas de recursos da atividade: tipo e quantidade dos recursos necess rios para realizar cada atividade; 3.4 Estimativa de dura o da atividade: n mero de per odos de trabalho que ser o necess rios para terminar as atividades individuais do cronograma; 3.5 Desenvolvimento do cronograma: an lise dos recursos, restri es, dura es e seq ncias de atividades para criar o cronograma do projeto; 3.6Controles do cronograma: controle das mudan as do projeto. Embora descritos como distintos e com interfaces bem definidas, na pr tica podem se sobrepor e interagir de maneiras n o detalhadas no PMBOK. 4.Gerenciamento de custos do projeto: O gerenciamento de custos do projeto trata principalmente dos custos dos recursos necess rios para terminar as atividades do cronograma. Processos que interagem entre si e tamb m com processos nas outras reas de conhecimento, com cada processo ocorrendo apenas uma vez em todos os projetos. 4.1Estimativas de custos: estabelecimento de uma estimativa de sustos dos recursos necess rios para desenvolver as atividades do projeto; 4.2 Or amentos: estabelecimento de linhas de base de custos atrav s da agrega o dos custos estimados das atividades individuais; 4.3 Controles de custos: controle dos fatores que criam as varia es de custos e controle da mudan a de or amento do projeto. 5. Gerenciamento da qualidade do projeto: O custo da qualidade se refere ao custo total de tudo relacionado qualidade. 5.1 Planejamento da qualidade: identifica o dos padr es de qualidades relevantes para o projeto e a determina o de como satisfaz -lo 5.2 Realizar a garantia da qualidade: aplica o das atividades de qualidade planejadas sistematicamente para garantir que o projeto siga os meios de se alcan ar a qualidade; Realizar o controle da qualidade: monitoramento de resultados espec ficos do projeto a fim de determinar se eles est o de acordo com os padr es relevantes de qualidade e identifica o de maneiras de eliminar as causas de um desempenho insatisfat rio. 6. Gerenciamento de recursos humanos do projeto: O processo de gerenciamento de recursos humanos do projeto inclui os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto, sendo a equipe do projeto composta de pessoas com fun es e responsabilidades atribu da, havendo a separa o da equipe de gerenciamento do projeto e do pessoal do projeto. O n mero de componentes das equipes pode variar com o desenvolvimento do projeto. 6.1 Planejamento de recursos humanos: identifica o e documenta o de fun es, responsabilidade e rela es hier rquicas do projeto, como tamb m a cria o do plano de gerenciamento de pessoal; 6.2 Contratar ou mobilizar a equipe do projeto: obten o dos recursos humanos necess rios para terminar o projeto;

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6.3 Desenvolver a equipe do projeto: melhoria de compet ncias e intera o de membros da equipe para aprimorar o desempenho do projeto; 6.4 Gerenciar a equipe do projeto: acompanhamento do desempenho de membros da equipe, fornecimento de feedback, resolu o de problemas e coordena o de mudan as para melhorar o andamento do projeto. 7. Gerenciamento das comunica es do projeto: O gerenciamento das comunica es a rea de conhecimento que emprega os processos necess rios para garantir a gera o, coleta, distribui o, armazenamento, recupera o e destino das informa es sobre o projeto, promovendo as liga es entre pessoas e informa es e garantindo a integra o das diversas reas do projeto. 7.1 Planejamento das comunica es: determina o das necessidades de informa es e comunica es das partes interessadas no projeto; 7.2 Distribui o das informa es: distribui o das informa es disposi o das partes interessadas no momento adequado; 7.3 Relat rio de desempenho: coleta e distribui o das informa es sobre o desempenho, incluindo o relat rio de andamento; 7.4 Gerenciar as partes interessadas: gerenciamento das comunica es para satisfazer os requisitos das partes envolvidas e resolver problemas com ela. 8. Gerenciamento de riscos do projeto: Tem o objetivo de aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos positivos e diminuir a probabilidade e o impacto dos eventos adversos ao projeto. 8.1 Planejamento e gerenciamento de riscos: decis o de como abordar, planejar e executar as atividades de gerenciamento de riscos do projeto; 8.2 Identifica o e an lise qualitativa e quantitativa dos riscos: determina o dos riscos que podem afetar o projeto e documenta o de suas caracter sticas; 8.4 Monitoramento e controle de riscos: acompanhamento dos riscos identificados, monitoramentos dos riscos residuais, identifica o dos novos riscos, execu o de planos de respostas a riscos e avalia o da sua efic cia durante todo o ciclo de vida do projeto. 9. Gerenciamento de aquisi es do projeto: Inclui os processos para comprar ou adquirir produtos, seja comprador ou fornecedor, processos de gerenciamento de contratos e de controle de mudan as necess rios para administrar os contratos ou pedidos de compra emitidos, administra o de qualquer contrato emitido por uma organiza o externa e a administra o de obriga es contratuais estabelecidas para a equipe do projeto. 9.1 Planejar compras e aquisi es: determina o do que comprar ou adquirir e quando e como fazer isso; 9.2 Planejar contrata es: documenta o dos requisitos de produtos servi os e resultados e identifica o de poss veis fornecedores; 9.3 Solicitar respostas e seleciona fornecedores: obten o de informa es, cota es, pre os, ofertas ou propostas, conforme adequado; 9.4 Administra o de contrato: gerenciamento do contrato e da rela o entre o comprador e o fornecedor, an lise e documenta o de desempenho atual ou passado de um fornecedor a fim de estabelecer a es corretivas necess rias e fornecer base para futuras rela es com fornecedores, gerenciamento de mudan as relacionadas ao contrato e, quando preciso, gerenciamento da rela o contratual com o comprador externo do projeto; 9.5 Encerramento do contrato: terminar e liquidar cada contrato, inclusive a resolu o de quaisquer item em aberto, e encerrar cada contrato aplic vel ao projeto ou fase dele. METODOLOGIA

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O objetivo deste artigo explicar a gest o de projetos segundo as diretrizes do Guia PMBOK, percebendo este como uma ferramenta para este tipo de gerenciamento, observando suas partes, processos e os meios para sua melhor condu o. Para a ent o execu o da pesquisa, esta utiliza o m todo de abordagem dedutivo, visto que, segundo Cooper e Schindler (2003), este m todo consiste numa abordagem do argumento de um trabalho cient fico de ocorrer com o prop sito de explicar, explorar, defender e desafiar a raz o da quest o a ser investigada. J que se trata de uma pesquisa que decorre do mbito macro para o micro, o qual estudado. Como instrumento de investiga o, a pesquisa bibliogr fica a mais adequada, que consiste na investiga o de fontes secund rias Quanto aos fins, baseia-se numa pesquisa descritivaexplicativa, conforme Vergara (2007) e Lakatos e Marconi (2006), uma vez que a pesquisa pode ser explanat ria e/ou descritiva, sendo a primeira caracterizada por se realizar em uma rea onde h pouco aprofundamento no que se refere conhecimento acumulado; e a descritiva, por sua vez, mostra particularidades de determinada popula o ou fen meno. Portanto, a pesquisa do presente artigo caracteriza-se como descritiva, desenvolvendo um racioc nio atrav s de particularidades de um fen meno. Visto que, no tocante ao objetivo da pesquisa, os processos do projeto, s o devidamente analisados para explicar detalhadamente sua estrutura e funcionamento. CONSIDERA ES FINAIS As organiza es de hoje vendo-se inseridas num contexto de concorr ncia acirrada e na busca de diferenciais estrat gicos, percebem que investir em ferramentas que otimizem seus projetos resultar em qualidade nos seus servi os e/ou produtos para seus clientes. Para ent o chegar a um n vel de qualidade desejada pertinente entender que tal qualidade final resultado da qualidade aplicada em partes de um processo. no que se baseia a utiliza o do Guia PMBOK no gerenciamento de projetos. Este Guia percebe o gerenciamento da qualidade aplicada nas reas de conhecimento envolvidas na execu o de um projeto. A aquisi o de um produto e/ou servi o que esteja em conson ncia com o desejo dos p blicos interessados o tocante a qualidade do que consomem, resultado de uma sinergia do gerenciamento da qualidade no de processos, que vai muito al m de um preocupa o de uma s qualidade final, mas um qualidade cont nua e constante. REFER NCIAS ANSELMO, Jefferson L. A Gest o de Projetos na Atualidade, S o Paulo, 2003, 14 p. Artigo - Faculdade de Economia, Administra o e Ci ncias Cont beis, Universidade de S o Paulo. DINSMORE, Paul C. Como se tornar um profissional em gerenciamento de projetos: livro base de "Prepara o para Certifica o PMP Project Management Professional". Rio de Janeiro: Qualitymark, 2003. NBR ISO 10006: 2000 ABNT Associa o Brasileira de Normas T cnicas Gest o da qualidade - Diretrizes para a qualidade no gerenciamento de Projetos KERZNER, H. Gest o de projetos as melhores pr ticas. Porto Alegre : Bookman, 2002.

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