Técnicas de Comunicação Escrita

Izidoro Blikstein

T CNICAS DE COMUNICA O ESCRITA

Dire o Benjamin Abdala J nior Samira Youssef Campedelli Prepara o do texto Jos Pessoa de Figueiredo Sueli Campopiano Arte Coordena o o projeto gr fico/miolo Antonio do Amaral Rocha Ilustra es Marcus de Sant'Anna Arte-final Ren Etiene Ardanuy Capa Ary Normanha

Para Reveca Blikstein

ISBN. 85 08 02 3 95 2 Todos os direitos reservados Editora tica S.A. Rua Bar o de Iguape, 110 - CEP 01507-900 Tel.: PABX (011) 278-9322 - Caixa Postal 8656 End. Telegr fico "Bomlivro" - Fax: (011) 277-4146 S o Paulo (SP)

Sum rio

1. "Quem n o escreve bem. perde o trem!". 5 A hist ria do gerente apressado. 5 2. Segredos da comunica o escrita. 13 O que escrever bem?. 13 Tr s trope os e tr s segredos. 14 Primeiro trope o: bilhete errado = resposta errada, 14; Primeiro segredo: mensagem correta = resposta correta, 15; Segundo trope o: uma id ia clara e brilhante, mas. s na cabe a do autor!, 18; Segundo segredo: escrever bem = comunicar bem = tornar comum, 19; Terceiro trope o: "Com vinagre n o se apanham moscas!", 22; Terceiro segredo: escrever bem = persuadir, 22. O trip da comunica o escrita . 23 Como segurar o trip ? . 24 3. Estrutura e funcionamento da comunica o . 26 Para come ar. uma estrutura de tr s pe as . 26 Remetente e destinat rio: vistam a camisa, por favor! 27; Aviso importante! 28; N o basta ser uma boa id ia.tem de ser uma boa mensagem! 29; Como pegar a id ia 30; A mensagem feita de signos 32; Resumo, 33; Tornar comum, 34. O c digo: uma quarta pe a meio escondida . 34 Sem c digo. n o h signo!, 35; Codifica o e descodifica o, 36; Descodifica o, a meta!, 37; O dom nio do c digo, 38; O c digo fechado, 40; O c digo aberto, 41; C digo aberto ou c digo fechado? 42; Outro aviso importante!, 44; Um lembrete final, 46. Todos n s carregamos uma bagagem. cultural: o repert rio . . 46 O que h dentro da bagagem ou. do repert rio?, 48; Uma pergunta-chave: qual o repert rio do destinat rio?, 50; Cuidado com estere tipos!, 51; Repert rio: mais uma condi o necess ria, 53. Sem ve culo. a mensagem n o chegar ao destinat rio . 54

Utiliza o dos v rios tipos de ve culos, 55; A mensagem certa. no ve culo certo, 55; Aviso importante!, 57; Ve culo: mais uma condi o para descodificar e mais uma pe a da comunica o; 57. Conclus o deste cap tulo: condi es necess rias, mas ainda n o suficientes! . 58 4. Ganchos para agarrar o leitor!. . 60 preciso "pescar" o leitor! . 60 Primeiro gancho: "esfriar" a mensagem, . 60 O caso da campanha de preven o de acidentes na Tr bada S.A., 61; McLuhan: o pai do"gancho frio", 63; Uma boa estrat gia: "ganhar" o leitor com o gancho frio, 65. Segundo gancho: a imagem. que pode valer mais do que mil palavras! . 65 Gr fico salva vida de gerente!, 66; N o adianta falar ou escrever muito. preciso mostrar, 69. Iconicidade x linearidade .73 O caso das copiadoras xerox ou. a vit ria do gerente apressado!, .73. A mensagem escrita pode ter uma dose de iconicidade! . 77 Primeira t cnica: concis o e economia, 11; Segunda t cnica: planejamento coerente e objetivo vista, 80; Terceira t cnica: disposi o visual ou. leiaute, 82. Terceiro gancho: comova e assuste o leitor! . 82 Emo o e poesia: um bom tempero, 83; Pregue um susto no leitor!, 84. 5. Receita para a efic cia da comunica o escrita . 89 6. Vocabul rio cr tico . 92 7. Bibliografia comentada . 96

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"Quem n o escreve bem. perde o trem!

A hist ria do gerente apressado

Certa vez, um apressado gerente de uma grande empresa precisava de ir ao Rio de Janeiro para tratar de alguns neg cios urgentes. Como tivesse muito medo de viajar de avi o, deixou o seguinte bilhete para a sua rec m-contratada secret ria:

Maria: devo ir ao Rio amanh sem falta. Quero que voc me rezerve, um lugar, noite, no trem das 8 para o Rio.

Sabe o leitor o que aconteceu? O gerente, simplesmente, perdeu o trem! Por qu ? Bem, acontece que Maria, a nova secret ria, ao ler o bilhete, franziu a testa e, com uma cara desanimada e cheia de d vidas, ficou pensando, pensando. at que, finalmente, decidiu:

foi, noite, esta o ferrovi ria e reservou um lugar, para o dia seguinte, no trem das 8 h da manh . Cumprida a tarefa, Maria foi para casa, com um sorriso nos l bios e muita alegria na alma, contente por ter resolvido bem o primeiro problema em seu novo trabalho. Mas. a sua alegria ia durar pouco! Ao chegar ao emprego, no dia seguinte, a dedicada secret ria teve a estranha impress o de estar vendo um fantasma diante de si: l estava o gerente, tranq ilo, fumando o seu perfumado cachimbo e assinando papeis, em meio a lentas e gostosas baforadas. Passado o primeiro susto, a perplexa Maria balbuciou: - O senhor. ainda por aqui? - Ent o, o que que voc acha? Onde que eu deveria estar? - resmungou maquinalmente o gerente, enquanto, sem levantar a cabe a, continuava assinando pap is e cachimbando. - Mas. mas. o senhor n o ia para o Rio hoje? - Ia, n o. eu vou para o Rio hoje. Hoje noite, n o mesmo? N o lhe pedi, ontem, para comprar uma passagem no trem das 8 de hoje noite? Pois ent o. - continuou o gerente, falando entre os dentes, mordendo o cachimbo, com a cabe a enfiada nos pap is. At nita, a secret ria, como fulminada por um raio, desabou na cadeira, diante de sua mesa de trabalho. Depois, pouco a pouco, foi recobrando os sentidos e recuperando as cores do rosto, ao mesmo tempo que ia disfar ando o mal-estar, arrumando pap is e limpando caprichosamente a mesa com um pano mido. - Ent o, Maria, tudo certo com o trem das 8, hoje noite, n o mesmo? - insistiu o gerente, mordendo o cachimbo. - Oi?. retrucou a secret ria, aparentemente calma. - Estou perguntando a voc : tudo certo com o trem do Rio? - retomou o j intrigado gerente, levantando a cabe a e encarando a enigm tica mo a.

- Oi? - Oi, oi, oi, que mania do o/ essa! Voc n o podo responder direito, como gente? Afinal, cad a passagem? - gritou o agora irritado gerente, que j n o mais cachimbava. - Passagem? Mas. que passagem? O senhor s pediu para reservar um lugar. Ah! j ia esquecendo: olhe, o senhor n o leve a mal, por favor, mas. reservar se escrevo com s e n o com z. - explicou Maria, com um ar de professora, sorrindo e piscando muito os olhos. - Escute aqui, mo a: n o preciso de suas li es! Sei muito bem como as palavras se escrevem! Seus coment rios s o perfeitamente dispens veis. Ali s. essa hist ria de reservar com s ou com z n o me "refresca" nada, agora! O que eu quero simplesmente a minha passagem para o Rio, poxa! Pode ser? - N o, infelizmente, n o pode ser, porque. reservar um lugar uma coisa e comprar uma passagem j outra bem diferente. Foi ent o que o gerente esmurrou a mesa e berrou a plenos pulm es: - Cheeeeeeega, pelo amor de Deus! Isso j est virando uma palha ada! Olhe aqui, mocinha: ontem, eu deixei um bilhete, pedindo para voc me comprar uma passagem para o Rio, no trem das 8, de hoje a noite! Foi s isso que eu pedi. T claro? Mais claro do que isso da . imposs vel! Imperturb vel, retrucou a valente secret ria: - N o, seu gerente, n o est nada claro! O senhor est completamente enganado! N o foi nada disso que o senhor escreveu! N o acredita? Pois veja aqui o bilhete! Veja o que o senhor escreveu a ! Leia, por favor! Olhe aqui: o senhor me pede para reservar. - reservar com s, o senhor sabe, n ? - Ent o, continuando: o senhor me pede para reservar um lugar, a noite. - olhe aqui, seu gerente, veja bem, o senhor at sublinhou, grifou duas vezes as palavras reserve e noite, certo? - Bom, continuando: o

senhor me pede, aqui no bilhete, para reservar, a noite, um lugar no trem das 8 para o Rio, 't ? E como o senhor deveria viajar no dia seguinte, ent o eu fiz exatamente, veja bem, exatamente o que o senhor mandou: fui esta o, noite, e pedi uma reserva, para o dia seguinte, no trem das 8 da manh para o Rio. Era s o senhor chegar hoje l , na esta o, um pouquinho antes das 8, comprar a passagem, entrar no trem, pegar o seu lugarzinho bem gostoso, no meio do vag o. lado da janela e. pronto! Fechava os olhos, dava uma boa cochilada e. de repente. o senhor acordava de cara para aquela lindeza de paisagem, o Corcovado, as praias. ai, aquilo" bom demais! De p , boquiaberto, p lido, o gerente deixou o cachimbo cair sobre os pap is espalhados na mesa. - Eh, espere a , que cara essa, seu gerente? O que que o senhor tem? N o est passando bem? Quer que eu chame um m dico? - M dico. coisa nenhuma! Voc vai comprar essa passagem agora, j , no trem das 8 da noite para o Rio! .: J , ouviu? Antes que eu fa a um estrago por aqui! Mais que depressa, a secret ria saltou sobre o telefone e ligou para a esta o. Esfor o in til: o trem da noite estava lotado. Desta vez. foi o gerente que desabou na cadeira, a cabe a entre as m os, chorando convulsivamente e lamentando-se: - Meu Deus do c u, que mal que eu fiz pra sofrer assim? Onde foi que eu errei? Me explique, Maria, por favor, eu lhe suplico: ser que eu escrevo t o mal assim? Meu bilhete est t o claro, t o simples. eu s pedi uma passagem no trem das 8 para o Rio e veja o que voc me aprontou! Agora, eu vou perder um dos nossos melhores clientes l no Rio! O que que vou fazer, voc pode me explicar? Eu n o entendo, francamente, eu n o entendo: todo mundo na firma j est cansado do saber quo eu n o

gosto do viajar do avi o, quo ou s viajo de trem noturno, que sempre me reservam uma cabina com leito, quo eu adoro viajar em cabina com leito. poxa, mas onde foi que eu errei? Cautelosa, a secret ria aproximou-se do gerente, devagarinho, c, pouco a pouco, com jeito, come ou a afagar a sua cabe a, enquanto explicava maternalmente: - Calma, n o chore, n o fique triste assim. Vou mostrar direitinho onde foi que o senhor errou. Calminha. N o chore n o, 't ? Veja, seu gerente, eu n o sabia que o senhor s gostava de viajar de trem, e ainda mais de trem noturno, em cabina com leito. No bilhete, o senhor n o disse nada disso. Aos solu os, o gerente ainda tentava argumentar: - Mas ser que era preciso dizer mais alguma coisa? Estava tudo t o claro, t o bvio na minha cabe a. ser que a sua cabe a assim t o diferente da minha, que voc n o capaz de entender uma id ia t o simples? - Bem, j que o senhor perguntou, ent o eu explico: olhe, seu gerente, as nossas cabe as s o muito diferentes sim, claro! Ali s, n o existem duas cabe as iguais nesse mundo: o senhor tem certas id ias na sua cabe a, eu tenho outras, o vizinho da sala ao lado j tem outras bem diferentes, e assim por diante. Se a pessoa n o explicar direito o que que ela quer, ningu m vai adivinhar, porque os pensamentos n o est o grudados na testa da gente, eles est o dentro da nossa cabe a e n s temos de saber colocar para fora essas id ias. O senhor, por exemplo, queria que eu comprasse uma passagem, para o Rio de Janeiro, no trem das 8 da noite, cabina com leito, n o mesmo? Mas acontece que o senhor n o conseguiu passar essa id ia para a minha cabe a, porque, pelo seu bilhete, eu entendi outra coisa, completamente diferente da que o senhor tinha na cabe a. Quer ver? Vamos come ar por este trecho:

"(.) me rezerve, um lugar, noite (.)" Bem, o senhor j sabe quo reservar com s, mas deixo pra l , n o isso que importa agora. H erros mais graves aqui. Em primeiro lugar, se o senhor queria que eu comprasse uma passagem, o certo, ent o, era escrever: "compre uma passagem" ou "providencie uma passagem"! Segundo problema: o senhor n o fala em cabina com leito, mas em lugar, ora, lugar urna palavra que pode significar muita coisa, ao mesmo tempo: pode ser uma poltrona de 1. ou do 2. classe, no meio ou na ponta do vag o, do lado da janela ou do corredor, e pode ser at uma cabina com leito! Terceira falha, e esta de sintaxe. - De sinta. de sintaxe? E eu vou l me lembrar das regras dessa maldita an lise l gica? - N o, seu gerente, sintaxe n o trata s de an lise l gica. sintaxe a parte da gram tica que cuida da ordem e das rela es das palavras na frase, das rela es entre as frases, per odos etc. Estou falando bonito, n o ? que eu ando estudando seriamente a l ngua portuguesa, com um professor muito inteligente (e muito simp tico tamb m!) .ali s, obriga o minha saber corretamente o portugu s, sen o pra que serve a secret ria? Ah, sim, como ia dizendo, a sintaxe do seu recado est bem ruim. Se o senhor observar bem o trecho ".me reserve, um lugar, noite,." - acho que o senhor n o ag enta mais, n o? - bem, como eu dizia, se o senhor observar bem esse trecho, vai ver que a ordem das palavras e, principalmente, a posi o das v rgulas d o um duplo sentido frase. O senhor duvida? Ent o, veja bem: como h uma primeira v rgula, separando a forma verbal reserve do objeto direto lugar, e como h uma segunda v rgula logo depois de lugar, o leitor do bilhete pode juntar reserve com a noite e pensar que, em vez de reservar um lugar noturno, o senhor, como autor do bilhete, mandou reservar noite um lugar. entendeu, seu gerente? Xi. parece que o senhor n o est entendendo nada, ou, ent o, n o gostou da minha explica o, n o

mesmo? Pode at ser que eu tenha sido meio confusa, mas. vou fazer um esqueminha aqui no papel, pra ficar mais claro o que expliquei. Diante do gerente ainda em prantos, a zelosa secretaria tra ou algumas linhas, escreveu algo c depois exibiu o seguinte esquema:

- Entendeu agora, seu gerente? A frase tem dois sentidos. Minha cabe a foi pelo segundo sentido: por isto que eu fui noite, esta o, para reservar o lugar do senhor. Ah, e uma ltima falha ainda, para terminar. Me diga uma coisa, seu gerente! Se o seu trem era o das 8 da noite, por que que o senhor n o escreveu logo: trem das 20 h? O senhor n o acha que muita confus o poderia ter sido evitada? Portanto, concluindo: com um bilhete assim, com tantas falhas de sintaxe, de pontua o, de vocabul rio, e at de ortografia, eu nunca ia poder adivinhar as id ias que o senhor tinha na cabe a! Enxugando as l grimas e assoando ruidosamente o nariz, o gerente encarou a secret ria com um ar quase infantil e perguntou, com a maior inoc ncia: - Mas, ent o, Maria, como que eu deveria ter escrito esse bilhete, afinal? - Ora, muito simples. O senhor podia ter escrito assim. ih! Espere um pouquinho. eu queria comentar um pequeno problema, O seguinte: quando a gente escreve 10 horas, 20 horas etc, preciso colocar a abreviatura correta da palavra horas, isto : h, como manda a gram tica, certo? Bom, agora vou mostrar como que acho que o senhor deveria ter escrito o bilhete: "Maria: compre, para mim, uma passagem, em cabina com leito, no trem das 20 h de amanh (4. feira), para o Rio de Janeiro." Este um bilhete claro. A , eu faria exatamente o que o

senhor estava querendo. - s isso, Maria? Terminou a li o? - Quem sou eu pra ensinar pro senhor! Mas j que o senhor perguntou, eu preciso ser bem honesta: n o terminou ainda n o! Falta s uma coisinha. agora, eu s digo se o senhor n o ficar bravo. - O que , Maria, o que que est faltando ainda, poxa? - Bom, eu achei, seu gerente, eu achei que o bilhete estava um pouco seco. Da pr xima vez, se o senhor quiser me deixar bem contente, o senhor poderia colocar um por favor ou um muito obrigado, sabe, alguma palavrinha assim, s pra me agradar. A gente faz o servi o com mais boa vontade. Quer ver como ficaria mais bonito? Veja, seu gerente: "Maria: por favor, providencie, para mim, uma passagem em cabina com leito, no trem das 20 h de amanh (4 feira) para o Rio de Janeiro. Muito obrigado." - , tudo muito bonito, muito claro. mas, agora, n o adianta mais nada. eu j perdi o trem e, pior ainda, perdi o cliente. - murmurou o gerente, enfiando novamente-a cabe a entre as m os. - Como n o adianta nada? Adianta, sim senhor! O senhor perdeu o trem, perdeu o cliente, por m. por m. aprendeu uma boa li o. Como dizia o meu pai, l no interior onde a gente morava: "Quem n o escreve bem. perde o trem!" - proclamou a vitoriosa Maria-. A hist ria termina por aqui. N o sabemos se o gerente aprendeu a li o de sua prestimosa secret ria. Mas voc e eu, caro leitor, podemos tirar muitos ensinamentos deste caso t o. "dram tico". Parece ter ficado claro que, se n o escrevermos bem, perderemos n o s o trem, mas uma por o de outras coisas bem preciosas. Cabe, ent o, antes de mais nada, esclarecer uma quest o b sica: o que escrever bem! o que veremos no cap tulo seguinte.

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Segredos da comunica o escrita

O que escrever bem?

primeira vista, a resposta n o nos parece dif cil. Pela hist ria que acabamos de ler, caro leitor, poder amos dizer que escrever bem . n o escrever como o nosso pobre gerente, isto c, n o cometer as falhas que a implac vel secret ria apontou no famoso bilhete. Assim, dever amos: a) obedecer s regras gramaticais, evitando erros de sintaxe, de pontua o, de ortografia etc; b) procurar a clareza, evitando palavras e frases obscuras ou de duplo sentido; c) agradar o leitor, empregando express es elegantes e fugindo de um estilo muito seco. Pelo visto, n o haveria mais segredos para quem quer redigir bem! Bastaria evitarmos erros gramaticais, falta de clareza, deseleg ncia e. pronto! Estariam resolvidos os problemas da boa reda o! Mas. estariam mesmo? Seriam estas as nicas falhas que devemos evitar? E seriam estes os nicos trope os do gerente? Parece que n o. Se examinarmos bem a desastrada hist ria do gerente apressado, veremos outros trope os e acidentes que podem prejudicar, irremediavelmente, a qualidade de uma reda o. Para

fugir de tais 'acidentes, c preciso conhecer os principais segredos da comunica o escrita. Quais seriam eles? Vamos descobri-los, analisando cuidadosamente as causas dos trope os mais perigosos ocorridos cm nossa historinha.

Tr s trope os e tr s segredos.

Primeiro trope o: bilhete errado = resposta errada Vamos focalizar, inicialmente, o momento cm que o gerente diz: "(.) Ser que eu escrevo t o mal assim? Meu bilhete est t o claro, t o simples." Puro engano: o bilhete n o foi nem claro nem simples. Pelo contr rio, foi obscuro e complicado. - Como podemos saber disto com tanta certeza? - poderia perguntar o leitor. Bem, f cil. Basta observar o resultado, ou melhor, basta verificar como a secret ria reagiu ou respondeu ao pedido feito pelo gerente: em vez de comprar a passagem no trem das 8 h da noite, ela, simplesmente, foi esta o ferrovi ria, noite, e solicitou a reserva de um lugar no trem das 8 h da manh . Esta resposta n o correspondia id ia que estava na cabe a do gerente, conforme as suas pr prias palavras: "(.) eu s pedi uma passagem no trem das 8 para o Rio e veja o que voc me aprontou!" A secret ria aprontou, portanto produziu uma resposta' errada. A est exatamente /o primeiro acidente perigoso: o gerente est convencido de que foi claro e simples, quando, na verdade, a resposta "errada' pode estar indicando, antes de tudo, que, se a

id ia desse gerente n o chegou cabe a da secret ria, e porque o bilhete e que esta errado ou, como j dissemos, confuso e obscuro. Isto significa, ent o, que, para sabermos se a nossa mensagem escrita est correia, temos de verificar se a resposta a essa mensagem est igualmente correta ou, melhor dizendo, se corresponde id ia que t nhamos na cabe a e quer amos transmitir ao leitor. Acabamos de detectar um primeiro segredo b sico para a comunica o escrita. Vamos a ele. Primeiro segredo: mensagem correta = resposta correta A an lise do primeiro acidente permite-nos afirmar que: a) escrever bem implica necessariamente a obten o de uma resposta correta; b) resposta correta aquela que corresponde id ia que temos em mente e desejamos passar ao leitor. Este primeiro segredo j aponta para uma das fun es essenciais da comunica o escrita, a saber: provocar uma rea o ou resposta. o que, ali s, fica bem claro em nossa historinha, pois, afinal de contas, para que o gerente escreveu o bilhete? Seria para demonstrar os seus conhecimentos de gram tica, de pontua o, de ortografia, de vocabul rio claro e elegante? Talvez, mas n o obrigatoriamente. Parece evidente que o. gerente escreveu o bilhete para, sobretudo, obter, da sua secret ria, alguma resposta a uma determinada id ia ou necessidade; tal resposta pode consistir num servi o, numa tarefa, enfim, numa ajuda ou colabora o. Mas. escrever um bilhete para obter uma colabora o. por qu ? - Ser que o pr prio gerente n o poderia, ele mesmo, comprar a sua passagem de trem? - poderia perguntar um minucioso e supercurioso leitor. Ocorre que, se esse mesmo leitor observar bem o comportamento das pessoas, de um modo geral, vai perceber facilmente que, com muita freq ncia, precisamos da colabora o

dos outros para resolver os nossos problemas e, vice-versa, os outros tamb m precisam da nossa colabora o. que n o podemos fazer tudo sozinhos: necessitamos da colabora o da sociedade para atender s nossas necessidades f sicas, psicol gicas e sociais. Para sobreviver, o ser humano depende for osamente da colabora o de seus semelhantes. E como obter essa colabora o? Afinal, ningu m obrigado a adivinhar quais s o os nossos pensamentos, desejos, projetos, problemas, necessidades etc. N s que devemos transmitir aos outros as id ias e necessidades que h em nossa mente. E isto se faz pela comunica o escrita, pela comunica o oral, visual, enfim por todos os tipos de comunica o humana. Em suma, para obtermos a colabora o ou a resposta necess ria nossa sobreviv ncia, devemos comunicar as nossas id ias, desejos ou necessidades aos nossos semelhantes, estimulando-os a produzir a resposta que satisfa a exatamente a essas id ias ou necessidades. Assim, na medida em que pode propiciar respostas necess rias sobreviv ncia, claro que a comunica o desempenha uma fun o vital para o ser humano. Comunicar bem ou, em nosso caso, escrever bem n o luxo, nem exibicionismo, nem ostenta o esnobe de conhecimentos gramaticais. Escrever bem e uma quest o de sobreviv ncia. Em nossa hist ria, veja o leitor, ent o, como foi grave o primeiro trope o do gerente: n o produzindo a resposta correta ou esperada, o bilhete n o funcionou, pois desatendeu a esta fun o b sica da comunica o, que justamente a de gerar respostas. Infelizmente n o apenas o gerente que comete esta falha. Muitas vezes, n s estamos absolutamente certos de que fomos claros em nossos recados, bilhetes, cartas, memorandos, of cios, circulares ou relat rios, sem nos preocuparmos muito com as respostas, produzidas pelos leitores. Triste ilus o! Se acompanharmos o fluxo da comunica o e verificarmos a rea o do leitor, teremos, talvez, a triste surpresa ou a amarga decep o de constatar que a resposta foi bem diferente da que esper vamos ou, pior ainda, que n o houve resposta alguma. A carta, a circular ou o relat rio, que julg vamos t o claros, foram sepultados numa gaveta ou. jogados

na cesta de lixo! A resposta "incorreta" ou a aus ncia de resposta. indicam que a comunica o escrita n o funcionou, n o foi eficaz e caiu, portanto, no vazio (ou no lixo!). Resumindo, o primeiro segredo da comunica o escrita constitu do dos seguintes princ pios: I) Toda comunica o escrita deve gerar uma resposta a uma determinada id ia ou necessidade que temos em mente. II) A comunica o escrita ser correta e eficaz se produzir uma resposta igualmente correta. III) Resposta correta a que esperamos, isto , aquela que corresponde id ia ou necessidade que temos em mente. IV) Para avaliarmos a corre o e a efic cia de,uma comunica o escrita, temos de verificar sempre se: a) houve uma resposta; b) a resposta corresponde id ia ou necessidade que queremos passar ao leitor. Esquematizando, temos:

A partir destes princ pios, o leitor pode concluir que n o adianta escrever bonito e conforme as regrinhas gramaticais, se a id ia que temos na cabe a n o chegar aos outros. - Ei, espere a ! Por que que temos de bolar a nossa id ia na cabe a das outras pessoas? Ser que elas s o t o idiotas que n o conseguem "descolar" os nossos pensamentos? - poderia protestar o nosso leitor supercurioso. Para responder sua interven o, vamos ao segundo trope o da hist ria.

Segundo trope o: uma id ia clara e brilhante, mas s na cabe a do autor! As pessoas se queixam, muitas vezes, de que, embora tenham id ias claras, l gicas e at brilhantes, recebem de volta respostas incorretas e cheias de erros. Eis a um perigoso acidente de percurso no processo comunicativo: por mais claro, l gico e brilhante que julgamos ser o pensamento elaborado em nossa mente, ocorre que, em muitas comunica es escritas, n o conseguimos transmitir tal pensamento ao leitor. o que, ali s, observa a secret ria Maria: "(.) o senhor n o conseguiu passar essa id ia para a minha cabe a, porque, pelo seu bilhete, eu entendi outra coisa, completamente diferente da que o senhor tinha na cabe a." Ora, se o pensamento n o chegou secret ria, n o, se poderia esperar que ela produzisse a resposta correta. O gerente, entretanto, n o percebe essa falha e continua aconchegado na ilus o de que a secret ria, tendo captado com clareza o seu pensamento, vai cumprir direitinho a tarefa*que lhe foi, confiada: "Estava tudo t o claro, t o bvio na minha cabe a. ser que a sua cabe a assim t o diferente da minha.?" Este o segundo grande trope o do gerente, pois certamente h grandes diferen as entre a sua mente e a da secret ria. Vamos examinar de um modo bem objetivo tais diferen as, observando esta "radiografia" das duas cabe as:

Como se v , s o duas cabe as diferentes, com diferentes id ias, o que n o uma grande novidade. N o h , na verdade, duas cabe as iguais neste mundo: cada mente tem uma organiza o de id ias que particular e pr pria a cada indiv duo. A "radiografia" da nossa historinha revela que as id ias do gerente n o chegaram cabe a da secret ria, o que explica a resposta "incorreta". O gerente s poderia esperar uma resposta correta, se, antes de' tudo, conseguisse colocar as suas id ias na mente da secret ria, ou melhor; torn -las conhecidas da secret ria. Esta deveria ser, pelo menos, uma das fun es do bilhete. E aqui reside justamente o segundo segredo da comunica o escrita. Segundo segredo: escrever bem = comunicar bem = tornar comum Considerando as diferen as de organiza o mental, de indiv duo para indiv duo, vemos que o nosso pensamento n o e t o transparente quanto se poderia imaginar, nem ser t o obviamente captado pelas outras pessoas. Devemos, portanto, colocar com exatid o o nosso pensamento na cabe a dos outros, sob pena de

ningu m saber o que se passa cm nossa mente e quais seriam as nossas id ias, desejos, necessidades, projetos etc. S assim 6 que os outros seres poder o colaborar conosco, produzindo a resposta que esperamos. Eis, pois, o segundo segredo da comunica o escrita: escrever bem tornar o nosso pensamento conhecido dos outros, ou, melhor ai n da, escrever bem tornar comum aos outros o nosso pensamento. Esta necessidade de tornar comum responde a outra fun o b sica da comunica o e, para que se tenha uma id ia de como essencial esta fun o, basta lembrar que os termos comunicar e comunica o prov m justamente da palavra comum: TORNAR COMUM COMUNICAR COMUNICA O

Na historinha, a "radiografia" mostrou que o bilhete n o preencheu esta fun o b sica, pois n o tornou comum secret ria o pensamento do gerente:

Se o gerente, entretanto, se preocupasse em redigir um bilhete que passasse, com exatid o, o seu pensamento para a mente da secret ria, neste caso, ent o, a comunica o escrita cumpriria a sua fun o b sica, isto e, tornar comum aos outros as nossas id ias. E ficaria assim a "radiografia':

Agora, um leitor atento poderia, com raz o, replicar: "Bom, suponhamos que eu escreva um bilhete bem certinho e coloque claramente a minha id ia na cabe a da pessoa que me l , comunicando ou tornando comum o meu pensamento. Tudo bem. Mas. e, se depois de tudo, o outro n o quiser produzir a resposta que eu estou esperando?" N s dir amos que essa obje o muito oportuna: n o basta comunicar ou tornar comum as nossas id ias; preciso que o destinat rio da nossa comunica o seja estimulado ou persuadido a produzir a resposta. Se n o nos preocuparmos com essa motiva o, poderemos levar um tombo feio. Este foi exatamente o terceiro trope o da nossa hist ria, j t o acidentada.

Terceiro trope o: "Com vinagre n o se apanham moscas!" Este prov rbio popular contem uma bela li o para quem quer escrever bem: n o com maus modos, com secura ou aspereza que vamos atrair a simpatia dos outros. Mas o gerente n o parece preocupado cm atrair a simpatia de ningu m; o seu recado meio azedo e cheira a vinagre, tanto assim que a secret ria reclama: "Da pr xima vez, se o senhor quiser me deixar bem contente, o senhor poderia colocar um por favor ou um muito obrigado, sabe, alguma palavrinha assim, s pra me agradar. A gente faz o servi o com mais boa vontade. Quer ver como ficaria mais bonito?." Para ficar mais motivada, a secret ria gostaria que o gerente tivesse temperado o bilhete com algumas gotas de mel (em vez de vinagre!), mas n o foi bem isso que ele fez e.da o terceiro trope o. Para evitar esse acidente, t o prejudicial comunica o escrita, aqui vai o terceiro segredo. Terceiro segredo: escrever bem = persuadir A reclama o da secret ria nos revela que, al m de passar as nossas id ias para a mente das pessoas de cuja colabora o necessitamos, a comunica o escrita deve conter alguns atrativos para motivar ou persuadir essas mesmas pessoas a colaborarem conosco. Esta deve ser uma- preocupa o permanente: sempre oportuno nos indagarmos se o leitor de nossas mensagens est convencido ou persuadido da necessidade de produzir a resposta que lhe solicitamos; Por isso que a comunica o escrita deve conter sempre alguns elementos persuasivos ou "lubrificantes" que suavizem a transmiss o dos nossos pensamentos e provoquem a

simpatia dos nossos leitores, isto c, dos indiv duos a quem solicitamos uma resposta. Assim, em vez de spera ou seca, a comunica o escrita deve ser agrad vel, suave e persuasiva. Por sinal, e bom lembrar tamb m que os termos suave, persuadir, persuas o e persuasivo provem da mesma raiz latina SVAD - "doce, do ura" e pertencem mesma fam lia de palavras. Esta rela o com a id ia de "do ura" ou "suavidade" refor a ainda mais a recomenda o de que a comunica o escrita (bem como todos os outros tipos de comunica o, claro!) deve ser agrad vel e ter uma fun o "lubrificante" e persuasiva, a fim de que as pessoas, a quem solicitamos a colabora o, sejam estimuladas a produzir a resposta de que necessitamos. A comunica o escrita tem, portanto, uma terceira fun o: a persuas o. Escrever bem , tamb m, persuadir.

O trip da comunica o escrita Agora que o caro leitor ficou conhecendo os segredos da comunica o escrita, podemos dizer que, para escrever bem, temos de atender a tr s fun es b sicas: produzir uma resposta, tornar o pensamento comum aos outros e persuadir. Se n o atendermos, primordialmente, a essas tr s fun es, pouco adiantar escrevermos bonito e "certinho", como rezam as regras gramaticais. O conhecimento da gram tica apenas um dos meios para chegarmos a uma comunica o correta, mas n o um fim em si mesmo. Ao escrever, n o devemos ficar obcecados em demonstrar erudi o e cultura gramatical. Se quisermos escrever bem, isto , de modo eficaz, devemos dirigir a nossa preocupa o para as tr s fun es b sicas: produzir resposta, tornar comum e persuadir. Resumindo, diremos que a comunica o escrita eficaz est apoiada num trip , como se pode ver no esquema abaixo:

E se um dos p s escorregar? Bem, a o trip desmonta . l v m os desastres da comunica o! Como impedir o escorrer o? Vamos ver.

Como segurar o trip ? Ficou claro que escrever bem deve repousar sobre o firme e intacto trip das tr s fun es b sicas da comunica o.' Na pr tica, entretanto, haver sempre interfer ncias que poder o abalar um dos p s ou o trip inteiro, prejudicando a produ o da resposta esperada ou desejada. Existem, no m nimo, tr s tipos de interfer ncias: a), interfer ncia f sica: dificuldade visual, m grafia de palavras, cansa o, falta de ilumina o etc; b) interfer ncia cultural: palavras ou frases complicada ou amb guas, diferen as de n vel social etc; c) interfer ncia psicol gica: agressividade, aspereza, antipatia etc. Na historinha do Cap tulo 1, v rias interfer ncias, dentre esses tr s tipos, desviaram a secret ria da resposta-que o gerente

esperava; poss vel detectar, facilmente, interfer ncias culturais (palavras ou frases amb guas, erros de pontua o etc.) e interfer ncias psicol gicas (secura, falia de express es persuasivas etc). E, se quis ssemos analisar o caso do ponto de vista da comunica o oral, ver amos que a resposta "incorreta" da secret ria acabou por gerar novas interfer ncias como a impaci ncia e o desespero do gerente, que levariam a outros desdobramentos prejudiciais efic cia da comunica o. Pois bem; denominamos ru dos as interfer ncias de ordem f sica, cultural ou psicol gica que podem: a) provocar o desabamento do trip da comunica o; b) levar o destinat rio da mensagem a produzir uma resposta "incorreta", isto , n o esperada ou n o desejada pelo autor da mensagem. Estar amos, ent o, diante da seguinte situa o amea adora:

Como, pois, segurar o trip , ou como impedir o seu desabamento? Para tanto, temos de combater os ru dos ou interfer ncias. Como? Primeiramente, preciso saber em que ponto a comunica o pode ser vulner vel a ru dos. E, para evitar essa vulnerabilidade, nada melhor do que conhecermos a estrutura da comunica o, o seu mecanismo interno e o funcionamento das pe as que comp em tal mecanismo. Mas isto assunto para o pr ximo cap tulo.

3

Estrutura e funcionamento da comunica o

Para come ar. uma estrutura de tr s pe as

No momento em que o gerente enviou o bilhete secret ria, a fim de obter uma colabora o ou resposta, montou-se a uma aut ntica estrutura de comunica o, formada por remetente, destinat rio e mensagem. S o justamente as tr s pe as mais conhecidas e vis veis; eis como aparecem na estrutura da comunica o:

Vamos ver agora como deve funcionar cada uma dessas tr s pe as. Remetente e destinat rio: vistam a camisa, por favor! Todos n s j devemos estar cansados de saber que, no ato comunicativo, h sempre um emissor ou remetente que envia a mensagem a um receptor ou destinat rio. Ate a n o haveria novidade alguma. Mas nunca demais lembrar que, na comunica o, o papel de remetente e de destinat rio vai muito al m da simples tarefa de enviar ou de receber mensagens. Quando nos tornamos remetentes ou destinat rios, caro leitor, deixamos de ser "simples mortais" e passamos a desempenhar uma fun o decisiva para a efic cia da comunica o. De fato: na medida em que o ato comunicativo-s pode come ar pelo remetente e deve terminar no destinat rio, f cil perceber como estas duas pe as sustentam, de ponta a ponta, a estrutura da comunica o. O remetente tem por fun o enviar uma mensagem ao destinat rio, estimulando-o a produzir uma determinada resposta. O destinat rio, por sua vez, a ser estimulado pela mensagem, dever produzir, em princ pio, a resposta esperada ou desejada pelo remetente. O ato comunicativo ter , ent o, o seguinte fluxo:

Se o remetente e o destinat rio n o estiverem conscientes de suas respectivas fun es e atentos ao seu papel, a estrutura da comunica o ficar bem vulner vel a ru dos. Cabe, pois, ao remetente controlar o envio e as condi es de

emiss o e de recep o da mensagem, verificando: a) se o destinat rio entendeu a mensagem e sabe qual a resposta que deve produzir; b) em caso de resposta -"incorreta", quais os ru dos que impediram o destinat rio de produzir a resposta esperada ou desejada. Quando escrevemos uma mensagem, portanto, n o devemos pensar apenas em n s mesmos. preciso que nos preocupemos principalmente com o destinat rio, colocando sempre duas perguntas-chave: Ser que ele vai entender? e Ser que ele vai fazer exatamente o que lhe estou pedindo? Miss o importante tamb m est reservada ao destinat rio. Este n o pode ficar de "bra os cruzados": assim que receber a mensagem, dever assumir a postura de um leitor atento, procurando entend -la e verificando se a resposta' que pretende produzir aquela esperada ou desejada pelo remetente. Em conclus o: para "espantar" os ru dos, remetente e destinat rio devem vestir as suas respectivas camisas, mantendo-se firmes em suas posi es e preocupando-se especialmente com o entendimento da mensagem, condi o essencial para a produ o da resposta. Aviso importante! Neste livrinho, utilizamos sempre os termos reme-tente e destinat rio. Alguns "sin nimos" s o inconvenientes; termos

como emissor e receptor, por exemplo, n o servem, pois freq entemente se confundem com o pr prio ve culo da comunica o. Fala-se muito cm canal emissor ou aparelho receptor, que s o m quinas, enquanto remetente e destinat rio s o os seres animados (e, em princ pio, humanos) que participam do ato comunicativo. O gerente foi o remetente que enviou a mensagem, por meio de um ve culo (o bilhete), a um destinat rio, isto , a secret ria. Assim tamb m, um diretor ou produtor de TV (remetente) envia um programa (mensagem) a um telespectador (destinat rio), por meio de um canal de TV (ve culo emissor); o telespectador, ou destinat rio, receber o programa, ou mensagem, por meio de um aparelho de TV, ou ve culo receptor. N o basta ser uma boa id ia . tem de ser uma boa mensagem! Para que as pessoas possam colaborar conosco, produzindo as respostas necess rias nossa sobreviv ncia, indispens vel que elas conhe am as id ias, sentimentos, desejos, projetos ou necessidades que est o em nossa mente. Se as nossas cabe as fossem transparentes, os outros poderiam facilmente "ver" os nossos pensamentos e, conseq entemente, saberiam as respostas de que necessitamos. Por enquanto, isto imposs vel. Felizmente. J imaginou o leitor se, a exemplo do c lebre 1984, de G. Orwell, a nossa mente pudesse ser devassada por alguma c mera de TV e fossem revelados todos, todos os nossos pensamentos, mesmo aqueles que gostar amos de guardar no canto mais escondido do nosso ntimo? A vida seria insuport vel. Ent o, para o nosso pr prio bem, os pensamentos podem ficar guardados na pr pria cabe a. Por outro lado, muitos desejos, id ias e projetos devem ser levados ao conhecimento das outras pessoas, ou melhor, devem tornar-se comuns aos outros, a fim de que possamos obter as respostas correspondentes a tais projetos e necessidades. Por

melhores que sejam, entretanto, essas id ias e projetos nada valer o, se n o sa rem da nossa mente e chegarem s cabe as das pessoas a quem solicitamos a colabora o. Pois bem, as id ias s podem sair da nossa mente sob a forma de uma mensagem. Em que consiste, afinal, a mensagem? Como pegar a id ia Voltemos, uma vez mais, historinha do Cap tulo 1. Se a necessidade de comprar a passagem para o Rio permanecesse apenas na cabe a do gerente, a secret ria jamais poderia pegar ou apanhar tal id ia e saber a resposta que deveria produzir:

Ent o, como "agarrar" a id ia ao gerente? Bem, a secret ria s poderia pegar a id ia se esta se tornasse. "capt vel", bvio. E a id ia, que abstrata, ser apanhada quando se encontrar associada a algum est mulo f sico (sons, letras, imagens etc), capt vel por nossos sentidos. Ao captar o est mulo, recolhemos tamb m a id ia que lhe foi associada. Ligada

a um est mulo f sico, a id ia passa cia mente do remetente para a do destinat rio, ou, em outras palavras, torna-se comum a remetente e destinat rio. Pois bem, a mensagem resulta justamente da associa o de uma ou mais id ias a um ou mais est mulos f sicos:

Assim, em nossa historinha dever amos ter tido, em princ pio, duas etapas: a) o gerente elabora uma id ia e a associa a est mulos f sicos (palavras escritas), formando a mensagem escrita para a secret ria; b) Ao ler a mensagem, a secret ria capta os est mulos de natureza visual (palavras escritas) e extrai a id ia que lhes foi associada. Deste modo, torna-se poss vel pegar a id ia do gerente. Esquematizando, temos:

A mensagem feita de signos f cil perceber que a mensagem do gerente e constitu da de v rias palavras, associadas, respectivamente, a diferentes id ias. A mensagem, portanto, um conjunto de unidades menores que resultam de uma associa o entre um est mulo f sico e uma id ia. Cada uma destas unidades e denominada signo, e a mensagem pode ser formada por um ou mais signos. Vamos conhecer um pouco mais o signo, pois, pelo visto, ele constitui o instrumento que possibilitar ao destinat rio pegar a id ia do remetente. O signo a unidade formada por um est mulo f sico (sons, letras, imagens, gestos etc.) e uma id ia. O est mulo f sico o significante, e a id ia o significado] significante e significado s o as duas faces da mesma unidade que o signo. Vale lembrar que as no es de signo, significante e significado apareceram sistematizadas pela primeira vez num livro cl ssico de ling stica: Cours de linguistique g n role (Curso de ling stica geral), de Ferdinand de Saussure, publicado em 1916. S o no es fundamentais, uma vez que a" estrutura de todos os sistemas de comunica o (escritos, orais, visuais etc.) est apoiada em signos. As palavras escritas ou orais, por exemplo, s o significantes, e as id ias ou conceitos a elas associados s o os significados. Num sistema de comunica o visual, como a sinaliza o rodovi ria, diremos que a seta cortada por uma barra obl qua o significante, e "dire o proibida" constitui o significado; observemos o seguinte gr fico:

Resumo Vamos resumir essa miniteoria sobre o funcionamento de mensagem e signo na estrutura da comunica o: Como defini o, diremos que a) a mensagem e constitu da de uma ou mais unidades a que denominamos signo; b) o signo resulta da associa o entre o significante (est mulo f sico) e o significado (id ia ou conceito). No ato comunicativo, as id ias do remetente ser o comuns ao destinat rio, quando: a) o remetente transformar tais id ias em mensagem, isto , associ -las a est mulos f sicos ou significantes, formando signos; b) o remetente enviar a mensagem, constitu da de signos, ao destinat rio; c) o destinat rio receber os signos, captando os significantes e entendendo os significados ou id ias a eles associados. A partir do entendimento do significado, o destinat rio estar apto a produzir a resposta. Observemos o desenrolar desse fluxo no ato comunicativo, utilizando, como exemplo, um signo rodovi rio:

Tornar comum Como parece ter ficado evidente pelo gr fico, essa opera o - que consiste cm transformar as id ias cm mensagens constitu das de signos - possibilita o tornar comum, isto c, a comunica o; para tal, suficiente que o destinat rio receba os signos, captando os significantes e entendendo os significados. N o foi o que aconteceu com o gerente, infelizmente; para ele, o significante S li est associado ao significado "8 h da noite" ou "20 h", mas, para a secret ria, o significante 8 h foi associado ao significado "8 h da manh ". Isto nos mostra que o destinat rio nem sempre entende ou pega o significado que estava na mente do remetente. Como poss vel fazer com que o significado que sai da cabe a do remetente seja o mesmo que chega ao destinat rio? A resposta simples: para que o significado de sa da seja o mesmo que o significado de chegada, preciso que a liga o entre significante e significado permane a intacta ao longo de todo o fluxo comunicativo que vai do remetente ao destinat rio. Se a liga o for inst vel, j sabemos o que pode acontecer: surgem os ru dos! Como poder amos manter, ent o, o signo intacto e assegurar uma associa o est vel entre significante e significado? Seria necess rio um decreto, uma lei, uma norma, uma conven o? o que veremos a seguir.

O c digo: uma quarta pe a meio escondida Como assegurar a estabilidade e a pr pria exist ncia de um signo? O que fazer para que um significante como rigidamente associado ao significado "Dire o Proibida" ? esteja

N o h mist rio algum. Basta fixarmos uma conven o, uma norma, um consenso, segundo o qual o significante ter sempre "Dire o Proibida" como significado. Pois essa norma ou conven o justamente o c digo. O c digo pode ser definido como um programa ou uma instru o que cria, e depois controla, a rela o entre significante e significado; o estabelecimento da rela o significante/significado que possibilita a gera o do signo. Eis um esquema da gera o do signo, a partir do c digo:

Sem c digo . n o h signo! Embora nem sempre vis vel, o c digo uma pe a essencial na estrutura da comunica o, pois a partir dele que um est mulo f sico qualquer pode virar signo. Para tanto, suficiente que, por meio do c digo, esse est mulo se torne um significante, associando-se a um significado. Assim, uma figura como pode ser apenas um est mulo visual. Mas o c digo pode fixar uma determinada

instru o para esta figura, associando-a a um significado como "corrosivo"; surge ent o o signo , cujo significante

est ligado ao significado "corrosivo". Estamos diante de um verdadeiro processo de Codifica o que pode ser esquematizado no seguinte gr fico:

Codifica o e descodifica o Pelo visto, o processo de transforma o de uma id ia em mensagem, e portanto em signos, n o passa de um processo de codifica o. Quando o remetente liga uma id ia ou significado a um est mulo f sico ou significante, formando um signo, ele realizou uma codifica o. J o destinat rio, por sua vez, ao receber o signo, captando o significante e extraindo o significado que vem associado a esse mesmo significante, est realizando o processo inverso, ou seja, a descodifica o. Vejamos um gr fico das duas opera es:

Descodifica o, a meta! Se o caro leitor examinar bem o gr fico que acabamos de apresentar, poder verificar que o ponto decisivo no fluxo do ato comunicativo localiza-se exatamente na descodifica o dos signos que comp em a mensagem: se o destinat rio n o descodificar corretamente os signos - isto , se n o captar o significante e entender o significado -, n o ter possibilidades de produzir a resposta esperada ou desejada. No caso da secret ria, a descodifica o incorreta levou a uma resposta n o esperada. Mas. de quem foi a culpa? Do gerente, claro, pois a mensagem j come ou erradamente codificada, na medida em que, em alguns signos, a rela o significante/significado, em vez de est vel, era frouxa e oscilante:

Como garantir, portanto, codifica o e descodifica o corretas? O que n s, como remetentes da mensagem, devemos levar em conta para uma codifica o e uma descodifica o igualmente eficazes? Pois bem, para a efic cia do processo de codifica o/ /descodifica o, preciso atendermos a certas condi es indispens veis. Vejamos quais s o estas condi es. O dom nio do c digo A primeira condi o a ser preenchida o conhecimento do c digo. uma condi o necess ria e . bvia! Se o destinat rio n o conhece o c digo utilizado pelo remetente, n o poder descodificar os signos da mensagem que lhe foi enviada. Se o

leitor n o conhece, por exemplo, o c digo da l ngua dos ndios karaj s, n o vai descodificar nenhum signo karaj . Mas n o e preciso ir muito longe: cm nossa pr pria l ngua, corremos o risco de n o poder descodificar muitos signos, uma vez que n o conhecemos por inteiro o c digo ling stico que regula o significado do vocabul rio da l ngua portuguesa. Imagine o leitor a surpresa de nossa secret ria, ao receber o seguinte recado de seu querido gerente: "Maria: o seu relat rio est muito perfunct rio! Devolvo-lhe para uma revis o urgente." Voc , atencioso leitor, j pode imaginar a cena:

Para evitar ru dos e redigir uma comunica o eficaz, o gerente deveria ter utilizado, por exemplo, um signo como superficial, que, por pertencer a um c digo mais "ao alcance de todos", teria facilitado a descodifica o da secret ria. Utilizar um c digo conhecido pelo destinat rio representa o preenchimento de uma primeira condi o necess ria descodifica o eficaz. Mas ser que

essa condi o suficiente? O simples conhecimento do c digo afasta qualquer ru do? N o, infelizmente. E quem nos vai demonstr -lo e a v tima predileta: o gerente.

O c digo fechado Se o c digo sempre estabelecesse uma rela o est vel, imut vel e un voca entre o significante e o significado, n o haveria problemas de descodifica o: o significado da chegada seria o mesmo que o da sa da. Esta , ali s, a fun o que se espera de um c digo: fazer com que, para um mesmo significante, haja um, e apenas um, determinado significado. Assim, o c digo da sinaliza o rodovi ria estabelece que, para o significante

est previsto, apenas e sempre, um determinado signific