Gerência de Projetos, Manuais, Projetos, Pesquisas de Engenharia de Materiais

Baixe Gerência de Projetos e outras Manuais, Projetos, Pesquisas em PDF para Engenharia de Materiais, somente na Docsity! www.emetria.com Aclair Rodrigues Braga, MsC., PMP Gerência de Projetos Preparação para a Certificação PMP Aclair Rodrigues Braga, PMP, MsC., MBA www.emetria.com Aclair Rodrigues Braga, MsC., PMP Brasília, novembro de 2003. Caros Gerentes de Projeto, Este material é um resumo, para fins de estudo para a certificação PMP, dos seguintes livros:  PMBOK 2000 em inglês  PMBOK 2000 em português - versão não oficial disponibilizada pelo PMIMG  PMP Exam Prep, Rita Mulcahy  PMP: Project Management Professional Study Guide, Kim Heldman Este documento foi escrito para facilitar o meu estudo para a certificação. Por sugestão de amigos, que também utilizaram este material para se certificarem, estou disponibilizando-o na Internet. Qualquer sugestão, crítica ou contribuição que possam enriquecer este documento, e ajudar outros a conseguirem favor enviar para o meu e-mail: aclair.braga@emetria.com. Deixo claro aqui que este resumo não tem nenhuma finalidade comercial e portanto, não pode ser utilizado para tal. Atenciosamente, Aclair Rodrigues Braga, PMP, MsC., MBA www.emetria.com Aclair Rodrigues Braga, MsC., PMP 7.1.Planejamento dos Recursos.........................................................................................27 7.1.1.Entradas para o Planejamento dos Recursos........................................................ 27 7.1.2.Ferramentas e Técnicas para o Planejamento dos Recursos................................ 27 7.1.3.Saídas para o Planejamento dos Recursos............................................................28 7.2.Estimativa dos Custos................................................................................................. 28 7.2.1.Entradas para a Estimativa dos Custos.................................................................28 7.2.2.Ferramentas e Técnicas para a Estimativa dos Custos......................................... 29 7.2.3.Saídas para a Estimativa dos Custos.................................................................... 30 7.3.Orçamentação dos Custos........................................................................................... 30 7.3.1.Entradas para a Orçamentação dos Custos...........................................................30 7.3.2.Ferramentas e Técnicas para a Orçamentação dos Custos................................... 31 7.3.3.Saídas para a Orçamentação dos Custos.............................................................. 31 7.4.Controle dos Custos.................................................................................................... 31 7.4.1.Entradas para o Controle dos Custos....................................................................31 7.4.2.Ferramentas e Técnicas para o Controle dos Custos............................................32 7.4.3.Saídas para o Controle dos Custos....................................................................... 32 7.5.Tipos de Custo.............................................................................................................33 7.6.Earned Value – Valor Adquirido................................................................................ 33 7.7.Fórmulas......................................................................................................................34 7.7.1.Slope.....................................................................................................................34 7.7.2.Valor Presente...................................................................................................... 34 7.7.3.Net Present Value.................................................................................................34 7.7.4.Taxa interna de retorno (IRR).............................................................................. 34 7.7.5.Período de PayBack..............................................................................................35 7.7.6.Benefit Cost Ratio (BCR).................................................................................... 35 7.7.7.Custo de Oportunidade.........................................................................................35 7.8.Depreciação.................................................................................................................35 7.9.Análise de Valor..........................................................................................................35 8.Gerenciamento da Qualidade do Projeto............................................................................36 8.1.Planejamento da Qualidade.........................................................................................37 8.1.1.Entradas para o Planejamento da Qualidade........................................................ 37 8.1.2.Ferramentas e Técnicas para o Planejamento da Qualidade................................ 37 8.1.3.Saídas do Planejamento da Qualidade................................................................. 38 8.2.Garantia da Qualidade.................................................................................................39 8.2.1.Entradas para a Garantia da Qualidade................................................................ 39 8.2.2.Ferramentas e Técnicas para a Garantia da Qualidade.........................................39 8.2.3.Saídas da Garantia da Qualidade..........................................................................39 8.3.Controle da Qualidade.................................................................................................39 8.3.1.Entradas para o Controle da Qualidade................................................................40 8.3.2.Ferramentas e Técnicas para o Controle da Qualidade........................................ 40 8.3.3.Saídas do Controle da Qualidade......................................................................... 41 8.4.Resumo........................................................................................................................41 9.Gerenciamento dos Recursos Humanos do Projeto........................................................... 42 9.1.Planejamento Organizacional......................................................................................42 9.1.1.Entradas para o Planejamento Organizacional.....................................................42 9.1.2.Ferramentas e Técnicas para o Planejamento Organizacional............................. 43 9.1.3.Saídas do Planejamento Organizacional.............................................................. 43 www.emetria.com Aclair Rodrigues Braga, MsC., PMP 9.2.Montagem da Equipe.................................................................................................. 44 9.2.1.Entradas para a Montagem da Equipe..................................................................44 9.2.2.Ferramentas e Técnicas para a Montagem da Equipe.......................................... 44 9.2.3.Saídas da Montagem da Equipe........................................................................... 44 9.3.Desenvolvimento da Equipe........................................................................................44 9.3.1.Entradas para o Desenvolvimento da Equipe.......................................................45 9.3.2.Ferramentas e Técnicas para o Desenvolvimento da Equipe............................... 45 9.3.3.Saídas do Desenvolvimento da Equipe................................................................ 46 9.4.Conceitos do Gerenciamento de Recursos Humanos do Projeto................................ 46 9.4.1.Poderes do Gerente de Projeto............................................................................. 46 9.4.2.Habilidades de Liderança..................................................................................... 46 9.4.3.Fatores de conflito na organização – em ordem de importância.......................... 46 9.4.4.Técnicas de resolução de conflitos – em ordem de importância..........................46 9.5.Teorias motivacionais................................................................................................. 47 9.5.1.Hierarquia de necessidades de Maslow ...............................................................47 9.5.2.Tória X e Y de McGregor.................................................................................... 47 9.5.3.Teoria de Herzberg...............................................................................................47 9.5.4.Efeito Halo........................................................................................................... 47 9.5.5.Teoria das expectativas........................................................................................ 47 9.5.6.Outros...................................................................................................................47 10.Gerenciamento das Comunicações do Projeto................................................................. 49 10.1.Planejamento das Comunicações.............................................................................. 49 10.1.1.Entradas para o Planejamento das Comunicações............................................. 49 10.1.2.Ferramentas e Técnicas para o Planejamento das Comunicações......................49 10.1.3.Saídas do Planejamento das Comunicações.......................................................50 10.2.Distribuição das Informações....................................................................................50 10.2.1.Entradas para a Distribuição das Informações................................................... 50 10.2.2.Ferramentas e Técnicas para a Distribuição das Informações............................50 10.2.3.Saídas para a Distribuição das Informações.......................................................51 10.3.Relato de Desempenho..............................................................................................51 10.3.1.Entradas para o Relato de Desempenho............................................................. 51 10.3.2.Ferramentas e Técnicas para o Relato de Desempenho..................................... 51 10.3.3.Saídas para o Relato de Desempenho................................................................ 52 10.4.Encerramento Administrativo................................................................................... 52 10.4.1.Entradas para o Encerramento Administrativo.................................................. 52 10.4.2.Ferramentas e Técnicas para o Encerramento Administrativo...........................53 10.4.3.Saídas para o Encerramento Administrativo......................................................53 10.5.Extras.........................................................................................................................53 10.5.1.Modelos de Comunicação.................................................................................. 53 10.5.2.Métodos de Comunicação.................................................................................. 53 10.5.3.Bloqueadores de Comunicação.......................................................................... 54 10.5.4.Técnicas de Reunião...........................................................................................54 10.5.5.Solução de Problemas........................................................................................ 54 10.5.6.Canais de Comunicação..................................................................................... 54 11.Gerenciamento dos Riscos do Projeto..............................................................................55 11.1.Planejamento da Gerência de Risco.......................................................................... 55 11.1.1.Entradas para o Planejamento da Gerência de Risco......................................... 55 www.emetria.com Aclair Rodrigues Braga, MsC., PMP 11.1.2.Ferramentas e Técnicas para o Planejamento da Gerência de Risco..................55 11.1.3.Saídas do Planejamento de Gerência de Risco...................................................56 11.2.Identificação do Risco............................................................................................... 56 11.2.1.Entradas para a identificação do risco................................................................56 11.2.2.Ferramentas e Técnicas para a Identificação do risco........................................ 57 11.2.3.Saídas da Identificação dos riscos...................................................................... 57 11.3.Análise Qualitativa dos riscos................................................................................... 58 11.3.1. Entradas para a Análise Qualitativa dos Riscos............................................... 58 11.3.2.Ferramentas e Técnicas para a Análise Qualitativa dos Riscos......................... 58 11.3.3.Saídas da Análise Qualitativa dos Riscos.......................................................... 59 11.4.Análise Quantitativa dos riscos................................................................................. 59 11.4.1.Entradas para a Análise Quantitativa dos Riscos............................................... 59 11.4.2.Ferramentas e Técnicas para a Análise Quantitativa dos Riscos....................... 60 11.4.3.Saídas da Análise Quantitativa dos Riscos........................................................ 61 11.5.Planejamento de Resposta aos Riscos.......................................................................61 11.5.1.Ferramentas e Técnicas para o Planejamento de Resposta aos Riscos.............. 62 11.5.2.Saídas do Planejamento de Resposta aos Riscos............................................... 63 11.6.Controle e Monitoração dos Riscos.......................................................................... 63 11.6.1.Entradas para o Controle e Monitoração dos Riscos..........................................64 11.6.2.Ferramentas e Técnicas para o Controle e Monitoração dos Riscos.................. 64 11.6.3.Saídas do Controle e Monitoração dos Riscos................................................... 65 12.Gerenciamento das Aquisições do Projeto.......................................................................66 12.1.Planejamento das aquisições..................................................................................... 66 12.2.Planejamento das Solicitações.................................................................................. 66 12.3.Solicitação................................................................................................................. 66 12.4.Seleção do Fornecedor.............................................................................................. 66 12.5.Administração de Contrato........................................................................................66 12.6.Encerramento de Contrato.........................................................................................66 13.Responsabilidade profissional..........................................................................................67 13.1.CÓDIGO DE ÉTICA................................................................................................ 67 www.emetria.com Aclair Rodrigues Braga, MsC., PMP  Quem deve estar envolvido em cada fase. O Ciclo de vida do produto define o início e o fim do produto. O ciclo de vida do projeto é somente uma fase do ciclo de vida do produto. 1.7. Gerência de Projetos É a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas em projetos com o objetivo de atingir ou até mesmo exceder às necessidades e expectativas dos clientes e demais partes interessadas do projeto. Gerenciar projetos envolve tomar decisões sobre:  Escopo, Tempo, Custo e Qualidade.  Diferentes necessidades e expectativas dos clientes e partes interessadas.  Requisitos identificados (necessidades) e não identificados (expectativas). 1.8. Relacionamentos com Outras Disciplinas 1.8.1. Áreas de Aplicação São Categorias de Projetos que têm elementos comuns, mas que não estarão presentes, necessariamente, em todos os projetos. São usualmente definidas em termos de:  Departamentos funcionais e disciplinas de suporte  Elementos técnicos  Gerência Especializada  Grupos de Indústria 1.8.2. Administração Geral A Administração Geral engloba o planejamento, a organização, a alocação de pessoas, a execução e o controle das atividades de uma empresa em funcionamento. Trata de vários aspectos da gerência de processos continuados de uma empresa. Inclui:  Departamentos funcionais como Marketing, Contabilidade, etc.  Planejamentos estratégico, tático e operacional.  Estruturas organizacionais, comportamento organizacional, etc. 2 www.emetria.com Aclair Rodrigues Braga, MsC., PMP  Gerência das relações de trabalho. 1.9. Habilidades da Administração Geral 1.9.1. Liderança  Estabelecer direção – desenvolver uma visão de futuro e as estratégias para alcançar esta visão.  Alinhar as pessoas para alcance da visão.  Motivação e Inspiração: ajuda as pessoas a adquirirem energia para superar as resistências. 1.9.2. Comunicação  Comunicar envolve troca de informações. O emissor é responsável por tornar a informação clara, coerente e completa.  A comunicação tem diversas dimensões: o Oral e escrita, falada e ouvida o Interna e externa o Formal e informal, etc.  Conhecimentos de técnicas e conceitos de: Modelos emissor-receptor Escolha do meio – escrito, oral, formal, informal, etc. Estilos de redação: voz ativa, voz passiva, etc. Técnicas de apresentação Técnicas de reunião 1.9.3. Negociação  Atingir um acordo mútuo  Necessário ao longo do projeto, pois negocia-se: o Escopo o Prazo o Custos o Recursos o Etc. 1.9.4. Solução de Problemas  Envolve uma combinação entre definição do problema e a tomada de decisão.  Definição do problema requer distinção entre causas e sintomas  A tomada de decisão consiste em analisar o problema para identificar possíveis soluções. 1.9.5. Influência na Organização  Habilidade de conseguir que as coisas sejam feitas  Exige o entendimento de poder e das estruturas formais e informais de todas as organizações envolvidas no projeto. 1.10. Triple constraint Para ter sucesso, um gerente de projeto deve sempre balancear custos, cronograma, escopo do trabalho, qualidade e satisfação do cliente. 3 www.emetria.com Aclair Rodrigues Braga, MsC., PMP 1.11. Sustentabilidade social-econômica-ambiental É papel do gerente de projetos levar em conta os fatores sócio-econômico-ambiental, e garantir que os outros também levem isto em conta, nos projetos em que ele estiver envolvido. 2. Estruturas Organizacionais 2.1. Estrutura Funcional  Hierárquica, cada funcionário tem um superior claramente identificado  Funcionários agrupados por especialidade  Existem projetos, mas restritos ao seu universo funcional 2.1.1. Vantagens e desvantagens da estrutura organizacional funcional Vantagens Desvantagens Fácil gerenciamento de especialistas As pessoas dão mais ênfase no seu trabalho funcional do que nas atividades do projeto Os membros da equipe reportam a apenas um chefe Não existe carreira no gerenciamento de projetos As companhias são agrupadas por especialidades, os recursos similares são centralizados O gerente de projetos não tem autoridade Definição clara da carreira de trabalho na especialidade da área Pouca mobilidade Menos stress na equipe ao fim do projeto Conflito de interesses entre os departamentos Escopo do trabalho bem definidos Desconhecimento do todo 2.2. Estrutura Projetizada Oposto da estrutura funcional, os grupos de projetos são alocados por projeto, o gerente de projeto tem muita autoridade e independência. 2.2.1. Vantagens e desvantagens da estrutura organizacional projetizada Vantagens Desvantagens Comunicação mais efetiva do que na funcional Ambiente instável Lealdade ao projeto Rotatividade de projeto em projeto Otimização de utilização de recursos Perda de patrimônio intelectual Gerente de projetos com maior poder Perda de identidade da empresa 2.3. Estrutura Matricial Fraca, Balanceada e Forte Estrutura intermediária, quanto mais se aproxima da projetizada, mais forte e vice-versa. 2.3.1. Estrutura Matricial Fraca 4 www.emetria.com Aclair Rodrigues Braga, MsC., PMP 4. Gerenciamento da Integração do Projeto O Gerenciamento da integração do projeto inclui os processos requeridos para assegurar que os diversos elementos do projeto estão adequadamente coordenados. Integração é o papel número 1 do gerente de projetos. O papel da equipe de projeto é concentrar esforços para completar as tarefas, atividades e pacotes de trabalho. O patrocinador ou gerente sênior deve proteger o projeto de mudanças e de perda de recursos. O gerente de projetos deve integrar todas essas peças do projeto em um todo. 4.1. Desenvolvimento do Plano do Projeto O desenvolvimento do plano do projeto utiliza as saídas dos outros processos para criar um documento consistente para guiar a execução e o controle do projeto. A soma de todos os planos integrados de gerência de controle constitui o escopo total do projeto. O plano do projeto é usado para:  Guiar a execução do projeto  Documentar as premissas do plano do projeto  Documentar as decisões de planejamento do projeto de acordo com as alternativas escolhidas  Definir as revisões chave de gerenciamento com relação ao conteúdo, âmbito e prazos  Prover um baseline para medida de progresso e controle do projeto 4.1.1. Entradas para o Desenvolvimento do Plano do Projeto 1 – Outras saídas de planejamento  Todas as saídas dos outros processos de planejamento são entradas para o desenvolvimento do plano do projeto. 2 – Informações históricas  São registros de projetos anteriores. São usadas para planejar e gerenciar projetos futuros, melhorando o processo de gerenciamento de projetos.  Podem incluir: o Tarefas o WBS o Custos o Tempos o Planos o Lições aprendidas o Benchmarks o Riscos o Necessidades de recursos o Documentos 3 – Políticas organizacionais  Os efeitos das políticas formais e informais da organização devem ser considerados. Ex: o Gerência da qualidade o Administração de pessoal o Controles financeiros 4 – Restrições 7 www.emetria.com Aclair Rodrigues Braga, MsC., PMP  Uma restrição é uma limitação que afetará o desempenho do projeto. 5 – Premissas  Premissas ou suposições são fatores que, para fins de planejamento, são considerados reais, verdadeiros ou certos. As premissas envolvem certo grau de risco. 4.1.2. Ferramentas e Técnicas para o Desenvolvimento do Plano do Projeto 1 – Metodologia de planejamento de projeto  É uma abordagem estruturada usada para guiar a equipe de projeto durante o desenvolvimento do plano.  As metodologias usam uma combinação de ferramentas hard como software de gerência de projetos e soft como reuniões facilitadoras. 2 – Habilidades e conhecimentos das partes envolvidas 3 – Sistemas de informação de gerenciamento de projetos  Consiste de ferramentas e técnicas para reunir, integrar e disseminar as saídas dos outros processos de gerenciamento de projetos. Pode incluir sistemas manuais ou automatizados e suporta todos os aspectos do projeto, da iniciação ao encerramento. 4 – EVM – Earned Value Management – Gerência de Valor Agregado  Técnica usada para integrar escopo, cronograma e recursos do projeto e para medir e reportar o desempenho do projeto do início ao fim. 4.1.3. Saídas do Desenvolvimento do Projeto 1 – Plano do projeto  É um documento, ou conjunto de documentos, aprovado formalmente e usado para gerenciar e controlar a execução do projeto.  O plano do projeto é composto dos seguintes itens: o Project Charter o Descrição da abordagem ou estratégia de gerência de projetos o Declarações de escopo o WBS o Estimativas custos, cronogramas, atribuição de responsabilidades para as atividades o Baselines o Principais marcos e datas o Mão de obra chave ou necessária o Plano de gerência de risco o Planos auxiliares de gerenciamento como Plano de gerência do escopo, custo, tempo, etc. o Questões por resolver e pendentes 2 – Detalhes de suporte  Incluem: o Saídas de outros processos de planejamento não incluídas no plano do projeto 8 www.emetria.com Aclair Rodrigues Braga, MsC., PMP o Informação ou documentação adicional gerada durante o desenvolvimento do plano do projeto o Documentação técnica como históricos de todos os requisitos, especificações e desenhos conceituais o Documentações sobre padrões relevantes 4.2. Execução do Plano do Projeto Processo de realização do plano do projeto. 4.2.1. Entradas para a Execução do Plano do Projeto 1 – Plano do Projeto  É o documento aprovado formalmente, usado para gerenciar e controlar a execução do projeto. Os planos de gerência auxiliares e as medidas básicas de desempenho são entradas chave para a execução do plano do projeto. 2 – Detalhes de suporte  Incluem: o Saídas de outros processos de planejamento não incluídas no plano do projeto o Informação ou documentação adicional gerada durante o desenvolvimento do plano do projeto o Documentação técnica como históricos de todos os requisitos, especificações e desenhos conceituais o Documentações sobre padrões relevantes 3 – Políticas organizacionais  Os efeitos das políticas formais e informais da organização devem ser considerados. Ex: o Gerência da qualidade o Administração de pessoal o Controles financeiros 4 – Ações preventivas  Ação preventiva é qualquer coisa que reduza a ação potencial dos eventos de risco. 5 – Ações corretivas  Ação corretiva é qualquer ação tomada com o objetivo de alterar o desempenho futuro do projeto de maneira a compatibilizá-lo com o seu plano. 4.2.2. Ferramentas e Técnicas para a Execução do Plano do Projeto 1 – Habilidades da administração geral  Habilidades tais como liderança, comunicação e negociação são essenciais para uma efetiva execução do plano do projeto. 2 – Habilidades técnicas e conhecimento do produto  São as habilidades e conhecimentos sobre o produto do projeto. 3 – Sistema de autorização do trabalho  Procedimento formal (autorização escrita) para sancionar o trabalho do projeto com o objetivo de assegurar que o trabalho seja feito no tempo certo e na seqüência adequada. 9 www.emetria.com Aclair Rodrigues Braga, MsC., PMP 3 – Medidas de desempenho  Auxiliam a avaliar quando as variâncias do plano exigem uma ação corretiva. 4 – Planejamento adicional  Mudanças programadas podem requerer novas estimativas, revisões ou outros ajustes no plano do projeto. 5 – Sistema de Informação de Gerenciamento de Projetos  Ferramentas e técnicas usadas para reunir, integrar e disseminar as saídas dos outros processos de gerência de projetos. 4.3.3. Saídas do Controle Integrado de Mudanças 1 – Atualizações no plano do projeto  Modificação qualquer no plano do projeto ou detalhes de suporte. 2 – Ações corretivas  Qualquer ação tomada com o objetivo de alterar o desempenho futuro do projeto de maneira a compatibilizá-lo com o seu plano. 3 – Lições aprendidas  As causas das variâncias, as razões por trás das ações corretivas tomadas, e outros tipos de aprendizado prático devem ser documentados integrando um banco de dados histórico. Essas lições podem ser usadas tanto para o projeto em andamento quanto para projetos futuros.  É um documento que diz o que foi feito certo, errado e o que poderia ter sido feito diferente se o projeto pudesse ser refeito. Este documento cobre três áreas: o Aspectos técnicos do projeto o Gerenciamento do projeto o Gerenciamento (comunicação, liderança, etc.)  As lições aprendidas são criadas, por toda a equipe do projeto, incluindo o gerente e membros da equipe, durante a fase de fechamento do projeto e é requerido para ter o projeto completado.  Algumas vezes as lições aprendidas são chamadas “post mortem”. 12 www.emetria.com Aclair Rodrigues Braga, MsC., PMP 5. Gerenciamento do Escopo do Projeto O Gerenciamento do Escopo do Projeto inclui os processos necessários para garantir que o projeto inclua todo o trabalho necessário, e tão somente o trabalho necessário, para completar o projeto com sucesso. 5.1. Iniciação Processo de reconhecimento formal que um novo projeto existe ou que um projeto existente deve continuar em sua próxima fase.  Projetos são autorizados como resultado de (estímulos): o Uma demanda de mercado o Uma necessidade de negócio o Um pedido de cliente o Um avanço tecnológico o Uma exigência legal o Uma necessidade social  Esses estímulos podem ser: o Problemas o Oportunidades o Requisitos de negócios 5.1.1. Entradas para a Iniciação 1 – Descrição do Produto  Documenta as características do produto ou serviço que o projeto está incumbido de criar 2 – Plano Estratégico  Plano Estratégico da Organização deve ser considerado como um fator nas decisões de seleção do projeto. 3 – Critérios de Seleção de Projeto  Definidos em termos dos méritos do produto do projeto  Cobrem uma faixa de preocupações gerenciais (retorno financeiro, fatia de mercado, percepções públicas, etc.). 4 – Informações Históricas  As informações de projetos anteriores devem ser consultadas. 5.1.2. Ferramentas e Técnicas para a Iniciação 1 – Métodos de seleção de projeto  Medição do valor do Projeto ou de sua atratividade para o dono do projeto  São técnicas de seleção de projeto o Present value o Net present value o Taxa interna de retorno (IRR) o Payback period o BCR 13 www.emetria.com Aclair Rodrigues Braga, MsC., PMP  Categorias principais de métodos (modelos de decisão) o Métodos de mensuração de benefícios o Métodos de otimização restrita 2 – Avaliação Especializada  Requerida para avaliar as entradas deste processo. 5.1.3. Saídas da Iniciação 1 – Project Charter  Deve descrever como a equipe de gerenciamento do projeto irá implementar suas políticas de qualidade.  É um documento que autoriza formalmente o projeto  Deve ser emitido por um gerente com autoridade e externo ao projeto, fornecendo autoridade ao Gerente de Projeto  Deve conter o As necessidades de negócio que o projeto deve tratar o A descrição do produto 2 – Gerente do Projeto identificado e designado 3 – Restrições  Fatores que limitarão as opções da equipe de GP. 4 – Premissas  Fatores que, para o planejamento, são considerados verdadeiros, reais ou certos 5.2. Planejamento do Escopo Processo de elaborar e documentar progressivamente o trabalho do projeto (escopo do projeto) produzindo o produto do projeto. Consiste em desenvolver uma declaração escrita do escopo definindo um baseline para decisões futuras do projeto. 5.2.1. Entradas para o Planejamento do Escopo 1 – Descrição do produto 2 – Project charter 3 – Restrições 4 – Premissas 5.2.2. Ferramentas e Técnicas para o Planejamento do Escopo 1 – Análise do Produto  Desenvolver um melhor entendimento do produto do projeto 2 – Análise de custo/benefício  Estimar custos tangíveis e intangíveis e benefícios das alternativas de produtos e projetos e produto, e então, usar medidas financeiras para avaliar a qualidade relativa das alternativas identificadas. 14 www.emetria.com Aclair Rodrigues Braga, MsC., PMP  A inspeção inclui atividades como: medição, exames e testes para determinar se os resultados satisfazem aos requisitos  Inspeções são também chamadas de revisões, revisões do produto, auditorias e demonstração dos passos seguidos 5.4.3. Saídas da Verificação do Escopo 1 – Aceitação Formal  Deve se preparar e distribuir a documentação comprovando a aceitação do produto da fase do projeto ou do resultado principal pelo patrocinador ou cliente do produto. 5.5. Controle de Mudanças do Escopo Este processo refere-se a:  Influenciar os fatores geradores de alterações do escopo de maneira a assegurar que haja concordância a respeito das mesmas  Determinar que houve uma alteração do escopo  Administrar as alterações que ocorrerem, se e quando ocorrerem Deve estar integrado aos outros processos de controle 5.5.1. Entradas para Controle de Mudanças do Escopo 1 – WBS 2 - Relatórios de desempenho  Relatórios que organizam e resumem as informações coletadas e apresentam os resultados de qualquer análise realizada  Fornecem informações sobre o desempenho do escopo  Ex: Gantt, curvas S, histogramas e tabelas 3 - Solicitações de Alterações  Podem ocorrer de diversas maneiras – verbais ou escritas, diretas ou indiretas, interna ou externa, imposta por lei ou opcionais.  A maioria das solicitações de alterações é o resultado de: eventos externos um erro ou omissão na definição do escopo do produto ou do projeto uma alteração visando a adição de valor a implementação de um plano de contingência ou de um plano alternativo para responder a um risco. 4 - Plano de Gerenciamento do Escopo 5.5.2. Ferramentas e Técnicas para o Controle de Mudanças do Escopo 1 - Sistema de controle de Mudanças do Escopo  Define os procedimentos através dos quais o escopo do projeto pode ser alterado  Engloba os níveis de aprovação necessários para a autorização das mudanças 2 - Medição de desempenho  Auxiliam na avaliação da magnitude de quaisquer desvios que venham a ocorrer  A identificação do causador do desvio e a decisão sobre o desvio requerer ou não uma ação corretiva 17 www.emetria.com Aclair Rodrigues Braga, MsC., PMP 3 - Planejamento Adicional  Alterações do escopo podem requerer modificações da WBS ou a análise de abordagens alternativas 5.5.3. Saídas do Controle de Mudanças do Escopo 1 - Alterações do Escopo  Refere-se a qualquer modificação efetuada ao escopo do projeto  As alterações do escopo do projeto são inseridas no processo de planejamento 2 - Ação Corretiva  Qualquer ação executada para fazer com que o desempenho futuro do projeto esteja de acordo com o plano do projeto 3 - Lições Aprendidas  É um documento que diz o que foi feito certo, errado e o que deveria ter sido feito diferente se o projeto fosse refeito. Este documento deve cobrir três áreas: o Aspectos técnicos do projeto o Gerenciamento do projeto o Gerenciamento  Criado na fase de fechamento e é requerido afim de completar o projeto.  As causas dos desvios, o raciocínio por trás das ações corretivas escolhidas, etc., devem ser documentados. 4 - Baseline Ajustado  Dependendo da alteração, o baseline deve ser revisado e refeito para que reflita a alteração aprovada e forme um novo baseline 18 www.emetria.com Aclair Rodrigues Braga, MsC., PMP 6. Gerenciamento do Tempo do Projeto Processos necessários para assegurar que o projeto termine dentro do prazo previsto. 6.1. Definição das Atividades Processo que envolve a identificação e a documentação das atividades especificas que devem ser executadas de maneira a produzir os resultados e sub-resultados identificados na WBS 6.1.1. Entradas para a Definição das Atividades 1 – WBS 2 - Declaração do Escopo 3 - Informações Históricas 4 – Restrições 5 – Premissas 6 - Avaliação Especializada 6.1.2. Ferramentas e Técnicas para a Definição das Atividades 1 – Decomposição  Subdivisão dos pacotes de trabalho em componentes menores  Os resultados finais aqui descritos se referem às atividades e não aos resultados principais 2 - Modelos  Uma lista de atividades (ou parte) de um projeto anterior é usada como modelo para um novo projeto  As atividades de modelo podem ainda conter: o Lista das habilidades do pessoal o Horas de trabalho necessárias o Identificação dos riscos o Resultados principais esperados o Outras 6.1.3. Saídas da Definição das Atividades 1 - Lista de atividades  Deve incluir todas as atividades que serão realizadas no projeto 2 - Detalhes de suporte  Devem incluir a documentação de todas as premissas e restrições identificadas  Servem para os outros processos de gerência de projetos 3 - Atualizações na WBS  Qualquer alteração de atividades deve ser atualizada na WBS 19 www.emetria.com Aclair Rodrigues Braga, MsC., PMP  Também chamadas de estimativas top-down  Usam se os valores reais de duração de projetos anteriores ou similares para estimar a duração de uma atividade  São uma forma de avaliação especializada  As estimativas por analogia são mais confiáveis quando: o as atividades anteriores são semelhantes de fato e não apenas na aparência o os indivíduos que preparam as estimativas têm o conhecimento especializado necessário. 3 - Durações estimadas quantitativamente  São as quantidades a serem executadas para cada categoria específica de trabalho que multiplicadas pela taxa unitária de produtividade podem ser usadas para estimar a duração das atividades 4 - Tempo de reserva – Contigência  Porção adicional de tempo (buffer) adicionada à duração da atividade como “reserva” de risco do cronograma  Deve ser documentado junto com os demais dados e premissas 6.3.3. Saídas para a Estimativa de Duração das Atividades 1 - Estimativas de duração das atividades  Avaliações quantitativas da duração mais provável de atividade  Recomendável a inclusão de alguma indicação da faixa de variação 2 - Bases para a estimativa  As premissas feitas na elaboração das estimativas devem ser documentadas 3 - Atualizações da lista de atividades  A preparação da estimativa de duração das atividades pode revelar situações em que uma atividade deve ser alterada 6.4. Desenvolvimento do Cronograma Processo de determinar as datas de início e fim para as atividades do projeto. 6.4.1. Entradas para o Desenvolvimento do Cronograma 1 - Diagramas de rede do projeto 2 - Estimativas de duração das atividades 3 - Necessidade de recursos 4 - Descrição do quadro de recursos  Para o desenvolvimento é necessário conhecer quais os recursos estarão disponíveis, quando e em quais padrões 5 – Calendários  Os calendários do projeto e dos recursos identificam os períodos nos quais o trabalho será realizado 22 www.emetria.com Aclair Rodrigues Braga, MsC., PMP 6 – Restrições  Datas impostas  Eventos chaves ou marcos principais 7 – Premissas 8 - Adiantamentos e atrasos  Qualquer especificação pode requerer especificação de atraso ou adiantamento com a finalidade de definir precisamente o relacionamento 9 - Plano de Gerenciamento de Risco  Será discutido no Processo de Planejamento da Gerência de risco 10 - Atributos da atividade  São atributos da atividade a responsabilidade (quem realizará o trabalho), a área geográfica e o tipo da atividade 6.4.2. Ferramentas e Técnicas para o Desenvolvimento do Cronograma 1 - Análise Matemática  Envolve calcular datas teóricas de início e término para todas as atividades do projeto, sem considerar qualquer limitação no quadro de recursos o Método do Caminho Crítico – CPM Calcula de modo determinístico, uma data única mais cedo e mais tarde, de início e término para cada atividade o GERT  Permite o tratamento probabilístico tanto para a rede lógica quanto para as estimativas de duração das atividades  Permite loop entre as tarefas o PERT  Usa uma rede seqüencial e uma estimativa de duração por média ponderada para calculara as durações das atividades  Atualmente muito pouco utilizado  Difere do CPM porque usa distribuição de médias em vez da estimativa mais provável 2 - Compressão da duração  Caso especial da análise matemática que procura alternativas pra reduzir o prazo do projeto sem alterar o seu escopo: o Crashing (Colisão)  Quais compensações de custo e prazo são analisado para determinar como obter a maior compressão para o mínimo aumento de custo  Nem sempre produzem alternativas viáveis e freqüentemente resultam em aumento de custo o Fast tracking  Consiste em realizar em paralelo atividades que normalmente seriam realizadas em seqüência  Freqüentemente resulta em retrabalho e aumento do risco 3 – Simulações 23 www.emetria.com Aclair Rodrigues Braga, MsC., PMP  Técnica que envolve o cálculo de múltiplas durações de projeto com diferentes grupos de premissas nas atividades o Análise de Monte Carlo  Uma distribuição de resultados prováveis é definida para cada atividade e utilizada par calcular a distribuição dos resultados prováveis para o projeto inteiro o What-if  Análise que pode ser feita utilizando a rede lógica para estimular a geração de diferentes cenários  Os resultados da análise podem ser usados para avaliar a viabilidade do cronograma sob condições adversas, e preparar planos de resposta/contigência 4 - Heurística de nivelamento de recursos  Técnica chamada de “Método baseado em recursos” (Resource-based Method)  Resulta numa duração maior para o projeto do que o cronograma preliminar 5 – Software de gerência de projetos  Produtos que automatizam os cálculos das análises matemáticas e do nivelamento de recursos 6 - Estrutura de Codificação  As atividades devem ter uma estrutura de códigos que permitirá classificações e extrações em diferentes atributos designados às atividades 6.4.3. Saídas do Desenvolvimento do Cronograma 1 - Cronograma do projeto  Inclui para cada atividade, no mínimo as datas de início e término de cada atividade  Pode ser apresentado de forma tabular ou em um dos gráficos: o Diagrama de rede do projeto acrescido das datas o Gráficos de barras (Gráficos de Gantt) o Gráficos de marcos 2 - Detalhes de suporte  Incluem no mínimo a documentação de todas as premissas e restrições identificadas  Incluem ainda, mas não estão limitadas por: o Recursos requeridos por período de tempo o Alternativas de cronograma 3 - Plano de gerência do cronograma  Define como as mudanças no cronograma serão gerenciadas  Elemento auxiliar do plano do projeto 4 - Atualização da necessidade de recursos  A atualização do nivelamento dos recursos podem ter um efeito significativo nas estimativas preliminares quanto à necessidade de recursos 6.5. Controle do Cronograma Este processo consiste em: 24 www.emetria.com Aclair Rodrigues Braga, MsC., PMP 7. Gerenciamento do Custo do Projeto Consiste, fundamentalmente, nos custos dos recursos necessários à implementação das atividades do projeto As técnicas de custo de ciclo de vida e engenharia de valor são usadas para reduzir custo e prazo, melhorar a qualidade e desempenho e otimizar a tomada de decisão O custo do ciclo de vida envolve incorporar além dos custos diretamente ligados ao projeto a análise dos custos de operacionalização do produto 7.1. Planejamento dos Recursos Implica em determinar quais recursos físicos (pessoas, equipamentos e materiais) são necessários, que quantidades de cada um devem ser usadas e quando serão necessários para a realização do projeto. 7.1.1. Entradas para o Planejamento dos Recursos 1 – WBS  A WBS identifica os subprodutos e processos do projeto que necessitarão de recursos 2 - Informações Históricas  Devem ser usadas as informações históricas relativas aos tipos de recursos que foram requeridos em trabalhos similares de projetos anteriores 3 - Declaração do escopo  Contém a justificativa e os objetivos do projeto devendo ambos ser considerado. 4 - Descrição do quadro de recursos  O conhecimento de quais recursos (pessoas, equipamentos, materiais) estão potencialmente disponíveis é necessário para o planejamento dos recursos 5 - Políticas organizacionais  As políticas organizacionais relativas ao quadro de pessoal e de aluguel ou compra de equipamentos e suprimentos devem ser consideradas durante este processo. 6 - Estimativas de duração das atividades  Obs. Esta entrada é uma saída do processo de estimativa de duração das atividades. A inconsistência é que o processo de planejamento de recursos é feito antes do processo de estimativa de duração das atividades 7.1.2. Ferramentas e Técnicas para o Planejamento dos Recursos 1 - Avaliação especializada  Grupo ou indivíduo com conhecimento ou treinamento com capacidade de avaliar as entradas desse processo.  Pode estar disponível em diversas fontes: o Consultores o Associações profissionais e técnicas 27 www.emetria.com Aclair Rodrigues Braga, MsC., PMP o Grupos industriais o Outras unidades da organização o Partes envolvidas, incluindo clientes 2 - Identificação de alternativas  Qualquer técnica usada para gerar diferentes abordagens técnicas. Ex: o Brainstorming o Pensamento lateral 3 - Software de gerenciamento de projetos  Este software tem a capacidade de auxiliar na organização do quadro de recursos. Podendo até trabalhar com disponibilidades, taxas e calendários de recursos 7.1.3. Saídas para o Planejamento dos Recursos 1 - Recursos requeridos  Descrição de que tipos de recursos são necessários e em que quantidade para cada elemento do nível mais baixo da WBS.  Um planejamento de recursos deve ser feito para evitar problemas como: falta de recursos ou recursos sendo retirados do projeto.  O planejamento de gerenciamento de recursos envolve: o Identificar os recursos disponíveis o Rever informações históricas sobre o uso de recursos em projetos similares passados o Rever políticas organizacionais no uso de recursos o Solicitar o julgamento de especialistas em quais recursos são necessários e disponíveis o Quantificar os recursos requeridos por tarefa e os tipos de habilidades necessárias o Desenvolver um plano de como será feito o gerenciamento de recursos – o plano de gerenciamento de recursos. 7.2. Estimativa dos Custos Processo que envolve desenvolver uma estimativa dos custos dos recursos necessários para completar as atividades do projeto. Inclui identificar e considerar várias alternativas de custo. Este processo deve considerar se o custo do trabalho adicional na fase de projeto será contrabalançado pela economia esperada. 7.2.1. Entradas para a Estimativa dos Custos 1 – WBS  Ela é usada para organizar a estimativa dos custos e assegurar que todo o trabalho identificado foi estimado 2 - Recursos requeridos 3 - Taxas de recursos  São as taxas unitárias, por exemplo custo homem/hora ou custo de material/m3, de cada recurso com a finalidade de calcular os custos do projeto  Se as taxas reais não forem conhecidas devem se usar estimativas para as mesmas 4 - Estimativas de duração das atividades 28 www.emetria.com Aclair Rodrigues Braga, MsC., PMP  Afetarão as estimativas dos custos do projeto no qual o orçamento considera os custos de financiamento – ex: taxa de juros 5 - Publicações de estimativas  São dados de custos estimados disponíveis comercialmente 6 - Informações históricas  As informações de custos referentes a diversas categorias de recursos freqüentemente estão disponíveis em uma ou mais das seguintes fontes: o Arquivos de projetos o Bases de dados comerciais o Conhecimento da equipe do projeto 7 - Plano de contas  Descreve a estrutura de codificação utilizada pela organização para reportar as informações financeiras para o seu sistema contábil. As estimativas de custo do projeto devem ser alocadas na categoria contábil correta 8 – Riscos  A equipe do projeto considera as informações de risco quando está produzindo as estimativas de custo, uma vez que os riscos podem ter um significativo impacto no custo 7.2.2. Ferramentas e Técnicas para a Estimativa dos Custos 1 - Estimativas por analogia  Uso dos custos reais de projetos anteriores similares como base para a estimativa do projeto corrente  Também chamadas de estimativas top-down  São uma forma de avaliação especializada  Freqüentemente usada quando existe uma quantidade limitada de informações detalhadas sobre o projeto  Menos dispendiosas que outras técnicas, porém, menos precisas  São mais confiáveis quando: o Os projetos anteriores são semelhantes de fato o Quem está preparando as estimativas possuem o expertize necessário 2 - Modelagem paramétrica  Uso de características (parâmetros) do projeto em modelos matemáticos para prever os custos do projeto  São mais confiáveis quando: o As informações históricas usadas no desenvolvimento do modelo forem precisas o Os parâmetros usados no modelo são prontamente quantificáveis o O modelo for escalonável 3 - Estimativas de baixo para cima – bottom-up  Envolve estimar o custo das atividades individuais dos pacotes de trabalho, depois sumarizá- los para obter a estimativa total do projeto  O custo e precisão desta estimativa são influenciados pelo tamanho e complexidade das atividades 4 - Ferramentas computadorizadas 29 www.emetria.com Aclair Rodrigues Braga, MsC., PMP  As requisições de mudança podem ocorrer de muitas formas, oral ou escrita, legalmente imposta ou opcional, etc.  Podem exigir uma alteração no orçamento 4 - Plano de gerenciamento de custo 7.4.2. Ferramentas e Técnicas para o Controle dos Custos 1 - Sistema de controle de mudanças de custo  Define os procedimentos pelos quais o baseline de custo pode ser alterado  Inclui manuais, sistemas de acompanhamento e os níveis de aprovação necessários para autorizar as mudanças 2 - Medição de desempenho  Auxiliam na avaliação da magnitude de qualquer variação que ocorra  Uma parte do controle de controle dos custos é determinar o que está causando a variação e decidir se aquela variação requer uma ação corretiva  O Earned Value é útil para o controle dos custos 3 - EVM – Earned Value Management  Gerenciamento do Valor Agregado  Todos os planos de controle contábil do gerenciamento do valor agregado devem medir continuamente o desempenho do projeto através de três variáveis independentes: O Valor Planejado [VP], que representa o trabalho físico programado para execução Valor Agregado [VA], que é o trabalho físico realmente executado Custo Real [CR], gasto para atingir o valor agregado 4 - Planejamento adicional  Os projetos não acontecem exatamente conforme o planejado  Mudanças podem exigir uma estimativa nova ou uma revisão de custos, ou ainda, exigir uma análise quanto a abordagens alternativas 5 - Ferramentas computadorizadas  Softwares de gerenciamento de projetos e planilhas são utilizadas para acompanhar o custo planejado versus o custo real, para prever os efeitos de mudanças de custo 7.4.3. Saídas para o Controle dos Custos 1 - Estimativas de custo revisadas  São modificações nas informações de custo utilizadas para gerenciar o projeto.  As partes envolvidas devem ser comunicadas  Podem requerer ou não ajustes em outros aspectos do plano do projeto 2 - Atualizações do orçamento  São mudanças no baseline aprovado  São uma categoria especial das estimativas de custo revisadas  Esses números são normalmente revisados apenas em resposta a mudanças no escopo 3 - Ações corretivas  É qualquer ação tomada no sentido de ajustar o desempenho futuro esperado com o plano do projeto 32 www.emetria.com Aclair Rodrigues Braga, MsC., PMP 4 - Estimativa para a conclusão – EAC (Estimate at Completion)  É uma previsão do mais provável custo total do projeto baseada no desempenho do projeto e nas quantificações de risco 5 - Fechamento do projeto  Devem ser estabelecidos processos e procedimentos para o encerramento ou cancelamento do projeto 6 - Lições aprendidas  As causas das variações, as razões por trás das ações corretivas tomadas e outros tipos de lições aprendidas durante o controle de custos, devem ser documentadas de forma a ser tornarem parte da base de dados históricos 7.5. Tipos de Custo Custo Direto  É diretamente identificado e associado ao produto ou serviço. Não necessita de critério de rateio para essa associação  Ex: Matéria-prima, embalagem, mão-de-obra direta, viagem da equipe Custo Indireto  Necessita de um critério de rateio para sua alocação, sua associação direta ao produto não é possível.  Ex: taxas, fringe benefits Custo Fixo  Independe da quantidade produzida  Ex: aluguel, seguro, instalação (setup) Custo Variável  Depende da quantidade produzida  Ex: Matéria-prima 7.6. Earned Value – Valor Adquirido Método de medição de desempenho baseado em custo, prazo e escopo. PV Planned Value Quanto trabalho foi planejado fazer até o momento EV Earned Value Quanto o valor estimado para o trabalho realizado até o momento AC Actual Cost of Work PerformedQuanto custou o que foi feito até o momento BAC Budget at Completion Quanto foi o orçamento planejado no início do projeto para o trabalho total EAC Estimate at Completion Quanto, com os dados de hoje, espera-se que vai ser o custo total do trabalho ETC Estimate to Complete Com os dados de hoje, quanto mais se prevê que vai ser gasto até o final 33 www.emetria.com Aclair Rodrigues Braga, MsC., PMP VAC Variance at Completion Qual valor acima/abaixo do planejado espera-se gastar ao final do projeto 7.7. Fórmulas V Variance Plan – Actual Variação acima ou abaixo do orçamento CV Cost Variance EV – AC < 0 : gastei mais > 0 : gastei menos SV Schedule Variance EV – PV < 0 : atraso > 0 : adiantado CPI Cost Performance Index EV / AC Estou valendo $ cents por dólar de trabalho SPI Schedule Performance Index EV / PV Estou progredindo x% do planejado EAC Estimate at Completion BAC / CPI AC + ETC AC + BAC – EV AC+(BAC-EV) / CPI  Usado se nenhuma variância do BAC ocorreu  Qdo a estimativa anterior estava errada  Usada qdo as variações são atípicas. Não vai haver mais variações  Quando as variações correntes são típicas, ou o que aconteceu até agora continuará. ETC Estimate to Complete EAC – AC Quanto ainda tem de gastar até o final do projeto VAC Variance at Completion BAC - EAC Quando o projeto acabar, quanto para mais ou para menos teremos gasto em relação ao planejado 7.7.1. Slope  Nos fornece a taxa de aumento de custo em relação à diminuição do prazo Slope = (Custo da diminuição - Custo normal) / (Prazo normal – Diminuição do Prazo) 7.7.2. Valor Presente  Valor de hoje de um fluxo de caixa futuro FV = PV (1 + i)N  FV = Valor Futuro  PV = Valor presente  i = Taxa  N = Prazo (número de períodos) 7.7.3. Net Present Value  Soma do Valor total dos benefícios – Soma do Valor total dos custos 7.7.4. Taxa interna de retorno (IRR)  Taxa que zera o fluxo de caixa 34 www.emetria.com Aclair Rodrigues Braga, MsC., PMP Just in Time (JIT) – Trabalhar com estoque mínimo, reduzindo o investimento em materiais. Filosofia que direciona uma companhia para melhora a qualidade devido a materiais extras não estarem disponíveis. ISO 9000 – Padrão criado pela ISO para ajudar as organizações a assegurar que elas estão seguindo os procedimentos de qualidade. Gerenciamento da Qualidade Total – Filosofia que encoraja as empresas e seus funcionários a estarem sempre buscando melhoria na qualidade das suas práticas de negócio e de seus produtos. Custos de conformidade x não conformidade – 85% dos custos de qualidade são de responsabilidade direta do gerenciamento. Especificamente: Custos de conformidade Custos de não conformidade Treinamento em qualidade Retrabalho Pesquisas Custos de inventário Estudos Custo de garantia 8.1. Planejamento da Qualidade Identificar que padrões de qualidade são relevantes para o projeto e determinar a forma de satisfazê-los. 8.1.1. Entradas para o Planejamento da Qualidade 1 – Políticas de qualidade  São as intenções e direcionamentos globais de uma organização com relação à qualidade, expressos formalmente pela alta gerência.  A equipe de gerenciamento de projeto deve desenvolver sua própria política de qualidade caso a organização não a possua. 2 – Declaração do escopo  Documenta os principais subprodutos do projeto bem como os objetivos do projeto que servem para definir importantes requisitos das partes envolvidas. 3 – Descrição do produto  Conterá, na maioria das vezes, detalhes de questões técnicas e outros aspectos, que podem afetar o planejamento da qualidade. 4 – Padrões e regulamentos  Os padrões e regulamentos específicos da área de aplicação que possam afetar o projeto devem ser considerados. 5 – Outras saídas dos processos  Os processos das outras áreas de conhecimento podem produzir saídas que devem ser consideradas como parte do planejamento da qualidade. 8.1.2. Ferramentas e Técnicas para o Planejamento da Qualidade 1 – Análise de Custo Benefício  Envolve estimar custos tangíveis e intangíveis e benefícios das várias alternativas de projeto e produto e, então, usar medidas financeiras para avaliar a qualidade relativa das alternativas identificadas. 37 www.emetria.com Aclair Rodrigues Braga, MsC., PMP  O principal benefício do atendimento dos requisitos de qualidade é um menor retrabalho, o que significa maior produtividade, menores custos e aumento da satisfação das partes envolvidas.  O principal custo do atendimento dos requisitos de qualidade é gasto associado às atividades de gerenciamento da qualidade do projeto. 2 – Benchmarking  Envolve comparar as práticas reais ou planejadas do projeto com as de outros projetos, para gerar idéias de melhoria e fornecer um padrão pelo qual se possa medir o desempenho. 3 – Fluxogramação  Diagrama que mostra como os vários elementos de um sistema se relacionam.  Exemplos: o Diagrama de causa e efeito - Também conhecido como Diagrama de Ishikawa ou Diagrama Espinha de Peixe Figura 8.1 – Diagrama de Cauxa e Efeito o Fluxogramas de sistema ou processo – que mostra como os diversos elementos do sistema se interagem. 4 – Desenho de experimentos  Método estatístico que auxilia a identificar que fatores provavelmente influenciam determinadas variáveis. 5 – Custo da qualidade  Custo total de todos os esforços empreendidos para atingir a qualidade do produto. Existem três tipos de custos: o Custos de prevenção; o Custos de avaliação; o Custos de falha interna e externa. 8.1.3. Saídas do Planejamento da Qualidade 1 – Plano de gerenciamento da qualidade  Deve descrever como a equipe de gerenciamento do projeto irá implementar suas políticas de qualidade. 2 – Definições operacionais  Descreve em termos bastante específicos o que significa cada elemento e como ele será medido no processo de controle da qualidade.  Em algumas áreas de aplicação são chamadas de métricas. 3 – Checklists 38 www.emetria.com Aclair Rodrigues Braga, MsC., PMP  Ferramenta estruturada para verificar se um conjunto de passos necessários está sendo executado. 4 – Entradas para outros processos  O processo de planejamento da qualidade pode identificar a necessidade de atividades adicionais em outras áreas. 8.2. Garantia da Qualidade Consiste de todas as atividades planejadas e sistematizadas, implementadas no sistema de qualidade para prover segurança de que o projeto satisfaz os padrões de qualidade relevantes. 8.2.1. Entradas para a Garantia da Qualidade 1 – Plano de gerenciamento da qualidade  Deve descrever como a equipe de gerenciamento do projeto irá implementar suas políticas de qualidade. 2 – Resultados da medição do controle da qualidade  São os registros dos testes e medições do controle de qualidade num formato adequado para comparações e análises. 3 – Definições operacionais  Descreve em termos bastante específicos o que significa cada elemento e como ele será medido no processo de controle da qualidade.  Em algumas áreas de aplicação são chamadas de métricas. 8.2.2. Ferramentas e Técnicas para a Garantia da Qualidade 1 – Ferramentas e técnicas do planejamento da qualidade  As ferramentas e técnicas do planejamento da qualidade podem ser empregadas na garantia da qualidade. 2 – Auditorias de qualidade  Revisão estruturada de outras atividades do gerenciamento da qualidade.  O objetivo da auditoria de qualidade é identificar as lições aprendidas que possam melhorar o desempenho deste projeto ou de outros projetos da organização. 8.2.3. Saídas da Garantia da Qualidade 1 – Melhoria da qualidade  Inclui a tomada de ações para aumentar a efetividade e a eficiência do projeto para proporcionar benefícios adicionais para as partes envolvidas no projeto. 8.3. Controle da Qualidade Envolve monitorar os resultados específicos do projeto para determinar se eles estão de acordo com os padrões de qualidade relevantes e identificar formar de eliminar as causas dos resultados insatisfatórios. Deve ser executado ao longo do projeto pelo departamento de controle da qualidade ou unidade similar. 39 www.emetria.com Aclair Rodrigues Braga, MsC., PMP 9. Gerenciamento dos Recursos Humanos do Projeto O Gerenciamento da Qualidade do Projeto inclui os processos necessários para tornar mais efetivo o uso dos recursos humanos envolvidos no projeto e inclui todas as partes envolvidas no projeto. Alguns conceitos sobre gerenciamento de Recursos Humanos:  Quem tem um problema deve resolvê-lo por si mesmo e não levá-lo a um gerente sênior  O Patrocinador ou gerente sênior tem o papel de: o Aprovar o plano geral, orçamento, cronograma e qualquer mudança em um deles. o Dar poder ao gerente de projeto. o Proteger o projeto de influências externas. Alguns dos principais tópicos do gerenciamento de recursos humanos:  Habilidades da Administração Geral - Liderança, comunicação, negociação;  Trato com indivíduos - Delegação, motivação, instrução, mentoração;  Trato com grupos - Desenvolvimento de equipe, tratamento de conflitos;  Administração da função de recursos humanos - Avaliação de desempenho, recrutamento, retenção, relações de trabalho, regulamentações de saúde e segurança. Em relação ao Gerenciamento de Recursos Humanos, os projetos falham devido a:  Definição do projeto sem o Gerente de Projetos.  Cronogramas irreais  Intrometimento do Gerente Sênior 9.1. Planejamento Organizacional Identificar, documentar e designar os papéis, as responsabilidades e os relacionamentos de reporte do projeto. Freqüentemente, a maior parte do planejamento organizacional é feita nas fases iniciais do projeto e está fortemente ligado ao planejamento das comunicações. 9.1.1. Entradas para o Planejamento Organizacional 1 – Interfaces do projeto  Geralmente estão em uma das categorias: o Intefaces organizacionais - relacionamentos de reporte, formal ou informal, entre as diferentes unidades organizacionais. o Intefaces internas – relacionamentos de reporte, formal ou informal, entre as diferentes disciplinas técnicas. o Intefaces interpessoais - relacionamentos de reporte, formal ou informal, entre os diferentes indivíduos que trabalham nos grupos. 2 – Perfil do pessoal  Define que habilidades são necessárias para cada indivíduo ou grupo e quando são necessários. É um subconjunto dos requisitos gerais de recursos identificados no planejamento dos recursos. 3 – Restrições  São fatores que limitam as opções da equipe de projeto. São exemplos de restrições: o Estrutura organizacional da empresa; o Acordos coletivos; 42 www.emetria.com Aclair Rodrigues Braga, MsC., PMP o Preferências da equipe de gerenciamento de projeto; o Pessoal específico alocado. 9.1.2. Ferramentas e Técnicas para o Planejamento Organizacional 1 – Modelos  Definições de papéis e responsabilidades ou relacionamentos de reporte de projetos similares. 2 – Práticas de recursos humanos  Variedades de políticas, manuais e procedimentos da organização que podem auxiliar a equipe de gerenciamento de projeto. 3 – Teoria organizacional  Como as organizações podem e devem ser estruturadas. 4 – Análise das partes envolvidas  Identificação das partes envolvidas e suas necessidades de forma a garantir de que sejam atingidas. 9.1.3. Saídas do Planejamento Organizacional 1 – Atribuição de papéis e responsabilidades Associação dos papéis (quem faz o que) e as responsabilidades do projeto (quem decide o que) às partes envolvidas do projeto adequadas. Os papéis e responsabilidades variam ao longo do projeto e devem estar estreitamente ligados ao detalhamento do escopo do projeto. A Matriz de Responsabilidades é normalmente utilizada para este propósito. 2 – Plano de gerenciamento de pessoal  Descreve quando e como os recursos humanos serão alocados e retirados do projeto.  É um elemento subsidiário do plano geral do projeto.  Normalmente inclui histograma de recursos (alocação de recurso no tempo)  Procedimentos adequados de realocação podem: o Reduzir custos através da redução ou eliminação da tendência de “criar trabalho” para preencher o tempo entre a atual designação e próxima. o Levantar a moral da equipe através da redução ou eliminação da incerteza sobre futuras oportunidades de trabalho. 3 – Organograma do projeto  Representação gráfica dos relacionamento de reporte do projeto. 4 – Detalhes de suporte  Normalmente incluem, mas não se limitam a: o Impacto organizacional. o Descrições do trabalho – também chamadas de descrição dos cargos. o Necessidades de treinamento. 43 www.emetria.com Aclair Rodrigues Braga, MsC., PMP 9.2. Montagem da Equipe Envolve conseguir que os recursos humanos necessários (indivíduos ou grupos) sejam alocados ao projeto. 9.2.1. Entradas para a Montagem da Equipe 1 – Plano de gerenciamento de pessoal  Descreve quando e como os recursos humanos serão alocados e retirados do projeto. Inclui o perfil do pessoal do projeto. 2 – Descrição do quadro de pessoal  Consideração pela equipe de gerenciamento do projeto das características do pessoal potencialmente disponível. As considerações incluem, mas não se limitam a: o Experiência anterior dos integrantes. o Interesses pessoais. o Características pessoais. o Disponibilidade. o Competências e perícia. 3 – Políticas de recrutamento  Políticas, manuais ou procedimentos para orientar a alocação de pessoal. Tais práticas agem como uma restrição ao processo de alocação de pessoal. 9.2.2. Ferramentas e Técnicas para a Montagem da Equipe 1 – Negociação  As alocações de pessoal devem ser negociadas na maioria dos projetos. 2 – Alocações prévias  Casos em que o pessoal pode ser previamente designado para o projeto. Ex: o Proposta de licitação. o Serviço interno e as alocações de pessoal foram definidas no Project Charter. 3 – Contratação  Obtenção de serviços de indivíduos ou grupos específicos para realizar as atividades do projeto. 9.2.3. Saídas da Montagem da Equipe 1 – Alocação do pessoal do projeto  Alocação das pessoas apropriadas para trabalhar no projeto. 2 – Relação da equipe do projeto  Relação contendo todos os membros da equipe do projeto e outras partes envolvidas. 9.3. Desenvolvimento da Equipe Desenvolver competências individuais e de grupo para elevar o desempenho do projeto, sendo que o crescimento individual é a base necessária para desenvolver a equipe e o desenvolvimento como equipe é crucial para a capacidade do projeto atingir seus objetivos. 44 www.emetria.com Aclair Rodrigues Braga, MsC., PMP 3 – Withdrawal – retirar-se da reunião ou postergar a decisão 4 – Smoothing – diminuição do problema 5 – Forcing – Forçar um ponto de vista 9.5. Teorias motivacionais 9.5.1. Hierarquia de necessidades de Maslow 5 – Auto-atualização – crescimento, aprendizado 4 – Estima – atenção, respeito 3 – Social – amor, atenção 2 – Segurança 1 – Fisiológica 9.5.2. Tória X e Y de McGregor  X – Pessoas incapazes que precisam ser monitoradas o Y – Pessoas comprometidas com o trabalho 9.5.3. Teoria de Herzberg  Fatores higiênicos não motivam o Salário, condições de trabalho, etc.  Agentes motivadores o Responsabilidade, crescimento, etc. 9.5.4. Efeito Halo  Ex: promover a Gerente de Projetos um bom técnico como recompensa 9.5.5. Teoria das expectativas  Acreditar que o esforço vai ser recompensado 9.5.6. Outros  Fringe benefits o Benefícios comuns como educação, seguro, compartilhamento de lucros, etc.  Perquisites o Recompensar empregados com por exemplo estacionamento, etc. 47 www.emetria.com Aclair Rodrigues Braga, MsC., PMP 48 www.emetria.com Aclair Rodrigues Braga, MsC., PMP 10.Gerenciamento das Comunicações do Projeto O Gerenciamento da Qualidade do Projeto inclui os processos necessários para garantir a regular e apropriada geração, coleta, disseminação, armazenamento e descarte final das informações do projeto. A comunicação envolve um conhecimento que não é exclusivo do contexto do projeto. Exemplo:  Modelos emissor-receptor – ciclos de realimentação, barreiras à comunicação, etc.  Escolha do meio de comunicação.  Estilo de redação: voz ativa, voz passiva, estrutura da frase, escolha das palavras, etc.  Técnicas de apresentação: linguagem corporal, desenho de visuais de suporte, etc.  Técnicas de gerenciamento de reuniões: preparação de agenda, tratamento de conflitos, etc. A informação pode ser gerenciada, mas não controlada. 10.1. Planejamento das Comunicações Determinar as necessidades de informações e comunicações dos stakeholders: quem necessita de que informação, quando serão necessárias, como devem ser fornecidas e por quem. É um fator importante para o sucesso do projeto a identificação das necessidades de informação das partes envolvidas e os meios adequados para o atendimento dessas necessidades. 10.1.1. Entradas para o Planejamento das Comunicações 1 – Requisitos de comunicações  Representam a soma de requisitos de informações das partes envolvidas no projeto e são definidos através da combinação de tipo e formato da informação solicitada seguida de uma análise de valor dessa informação.  As informações necessárias para determinar os requisitos de comunicação incluem: o Organização do projeto e responsabilidades das partes envolvidas. o Disciplinas, departamentos e especialidades envolvidas no projeto. o Logísticas para cálculo das quantidades de pessoas envolvidas no projeto. o Necessidades externas de comunicação. 2 – Tecnologias de comunicação  São as tecnologias ou métodos utilizados para transferir informações entre as partes envolvidas no projeto 3 – Restrições  São fatores que limitam as opções da equipe de projeto. São exemplos de restrições: o Estrutura organizacional da empresa; o Acordos coletivos; o Preferências da equipe de gerenciamento de projeto; o Pessoal específico alocado. 4 – Premissas  Premissas ou suposições são fatores que, para propósitos de planejamento são considerados verdadeiros, reais ou certos. As premissas envolvem certo grau de risco. 10.1.2. Ferramentas e Técnicas para o Planejamento das Comunicações 1 – Análise das partes envolvidas 49 www.emetria.com Aclair Rodrigues Braga, MsC., PMP  Envolve comparar os resultados reais do projeto com os resultados planejados ou esperados. 3 - Análise de tendência  Envolve examinar os resultados do projeto através do tempo para determinar se o desempenho está melhorando ou piorando. 4 - Análises do valor do trabalho realizado  Método empregado na medição de desempenho  Integra medições de escopo, custo e prazo. 5 - Ferramentas e técnicas para a distribuição da informação  Os relatórios de desempenho são distribuídos através das ferramentas e técnicas para a distribuição da informação. 10.3.3. Saídas para o Relato de Desempenho 1 - Relatórios de desempenho  Organizam e sintetizam as informações obtidas e apresentam os resultados das análises.  Os formatos mais comuns destes relatórios são: o Gráficos de barras (gráficos de Gantt) o Curva S o Histogramas o Tabelas 2 - Requisições de mudança  As análises de desempenho, geralmente, geram uma requisição de mudança em algum aspecto do projeto. 10.4. Encerramento Administrativo Consiste em documentar os resultados do projeto para formalizar a aceitação do produto do projeto pelo cliente. Isto envolve:  A coleta dos registros do projeto.  A garantia do atendimento das especificações finais.  A análise do sucesso.  Efetividade e lições aprendidas do projeto.  Arquivamento destas informações para uso futuro. Estas atividades não devem ser postergadas até o fim do projeto. Cada fase do projeto deve ser apropriadamente encerrada para assegurar que informações importantes não sejam perdidas. 10.4.1. Entradas para o Encerramento Administrativo 1 - Documentação da medição de desempenho  A documentação produzida para registro e análise do desempenho do projeto deve estar disponível para revisão durante este processo. 2 - Documentação do produto do projeto  Os documentos produzidos para descrever o produto devem estar disponíveis para revisão durante este processo. 52 www.emetria.com Aclair Rodrigues Braga, MsC., PMP 3 - Outros registros do projeto  Adicionalmente ao plano e aos resultados do trabalho, outros documentos do projeto, freqüentemente, contêm informações relativas ao contexto do projeto, que deveriam ser consideradas nas avaliações de desempenho do projeto. 10.4.2. Ferramentas e Técnicas para o Encerramento Administrativo 1 - Ferramentas e técnicas do relato de desempenho  As ferramentas e técnicas utilizadas no relato de desempenho são aqui também utilizadas. 2 - Relatórios do projeto  Relatórios formais do projeto com situação e/ou outras questões. 3 - Apresentações do projeto A equipe de projeto fornece informações formalmente ou informalmente aos stakeholders do projeto. A forma de apresentação dessas informações deve ser apropriado às necessidade. 10.4.3. Saídas para o Encerramento Administrativo 1 - Acervo do projeto  É um conjunto completo dos arquivos do projeto indexados. 2 – Encerramento do Projeto  Confirmação formal de que o projeto atendeu todos os requisitos do produto e do projeto.  Tipos de finalizações de projeto: o Extinction - o Starvation - o Integration - o Addition - 3 - Lições aprendidas  As causas das variâncias, as razões por trás das ações corretivas tomadas, e outros tipos de aprendizado prático devem ser documentados integrando um banco de dados histórico. Essas lições podem ser usadas tanto para o projeto em andamento quanto para projetos futuros. 10.5. Extras 10.5.1. Modelos de Comunicação  Não verbal – 55% - maneirismos físicos  Para Lingual – Tom de voz  Audição ativa – confirmação de acordo  Audição efetiva – Prestar atenção nos gestos  Feedback – Confirmar o entendimento 10.5.2. Métodos de Comunicação  Formal / Escrito – Problemas complexos, planos, longa distância  Formal / Verbal – Apresentações, discursos  Informal / Escrito – Memo, e-mail, notas 53 www.emetria.com Aclair Rodrigues Braga, MsC., PMP  Informal / Verbal – Reuniões, conversas  O entendimento da mensagem pelo receptor é baseado na sua: o Educação o Linguagem o Experiência o Cultura 10.5.3. Bloqueadores de Comunicação  Ruído  Distância  Codificação imprópria da mensagem  Dizer “isto é uma má idéia”  Hostilidade  Linguagem  Cultura 10.5.4. Técnicas de Reunião  Tempo limite  Agendar com antecedência  Reuniões regulares, mas não com muita freqüência  Ter um propósito para a reunião  Criação de uma agenda com entradas da equipe  Distribuir a pauta da reunião antecipadamente  Deixar as pessoas saberem antecipadamente suas responsabilidades  Documentar e publicar as reuniões 10.5.5. Solução de Problemas  Definir as causas ou sintomas do problema  Analisar o problema  Identificar soluções  Implementar decisão  Rever decisão e confirmar que a decisão solucionou o problema 10.5.6. Canais de Comunicação Canais = N (N – 1) / 2 54 www.emetria.com Aclair Rodrigues Braga, MsC., PMP São as informações sobre projetos anteriores já concluídos, os estudos de projetos similares elaborados por especialistas de risco e os bancos de dados de risco. 11.2.2. Ferramentas e Técnicas para a Identificação do risco 1 – Revisões de documentação Passo inicial tomado pela equipe. É uma revisão estruturada dos planos de projeto e premissas, seja para o projeto total ou parcial. 2 – Técnica de reunir informações Brainstorming – Técnica de identificação de risco mais usada. Sob a liderança de um facilitador, pessoas geram idéias sobre risco de projeto. Delphi – Os consultores de risco são identificados, mas participam anonimamente. Um facilitador usa um questionário para solicitar idéias sobre os riscos importantes do projeto. O consenso é conseguido através de algumas rodadas desse processo. Esta técnica ajuda a reduzir a tendenciosidade nos dados e evita que uma pessoa específica tenha uma influência imprópria no resultado. Entrevistas – Identificação dos riscos por meio de entrevistas com gerentes de projeto experientes ou especialistas. Análise de forças – fraquezas, oportunidades e ameaças (SWOT). Assegura a análise para o projeto sob a perspectiva dos elementos SWOT aumentando a visibilidade dos riscos considerados. 3 – Checklist Podem ser desenvolvidos Checklists para identificação dos riscos baseados em informações históricas e conhecimentos de projetos anteriores. A vantagem do checklist é que a identificação do risco é rápida e simples. A desvantagem é que ele vai ser incompleto. 4 – Análise de premissas Técnica que explora a validade das premissas. Identifica riscos para o projeto oriundos de falta de exatidão, de consistência e de completude das premissas. 5 – Técnicas de diagramação Diagramas de causa e efeito Fluxogramas Diagrama de influência – representação gráfica de um problema que apresenta as influências causais, seqüência de tempo dos eventos, e outras relações entre variáveis e resultados. 11.2.3. Saídas da Identificação dos riscos 1 – Riscos identificados Um risco é um evento ou condição incerta que, se ocorrer, tem um efeito positivo ou negativo em um objetivo do projeto. 2 – Gatilhos São indicações que ocorreu um risco ou que ele está prestes a acontecer. 3 – Entradas para outros processos A identificação dos riscos pode identificar uma necessidade de ação adicional em outra área. 57 www.emetria.com Aclair Rodrigues Braga, MsC., PMP 11.3. Análise Qualitativa dos riscos Processo de avaliar o impacto e probabilidade dos riscos identificados, priorizando os riscos de acordo com o seu efeito potencial nos objetivos do projeto. 11.3.1. Entradas para a Análise Qualitativa dos Riscos 1 – Plano de gerência de risco Descreve como a identificação, a análise qualitativa e quantitativa, o planejamento de respostas, a monitoração e o controle do risco será estruturado e realizado durante o ciclo de vida do projeto. 2 – Riscos identificados Riscos descobertos durante o processo de identificação dos riscos. 3 – Situação do projeto A incerteza de um risco depende da fase em que se encontra o projeto. Riscos podem aparecer durante o andamento do projeto. 4 – Tipo do projeto Os riscos são altamente dependentes do tipo do projeto. Projetos simples possuem riscos facilmente entendidos, o mesmo não acontecendo para projetos complexos. 5 – Precisão de dados Descreve até que ponto um risco é percebido e conhecido. Avalia a quantidade, confiabilidade e a fonte dos dados que foram usados. 6 – Escalas de probabilidade e impacto São escalas usadas para avaliar as duas dimensões principais de risco, probabilidade e impacto. 7 – Premissas As premissas identificadas durante o processo de identificação dos riscos serão avaliadas como riscos potenciais 11.3.2. Ferramentas e Técnicas para a Análise Qualitativa dos Riscos 1 – Probabilidade de risco e impacto Essas dimensões de risco são aplicadas a eventos de risco específicos e ajudam a identificar aqueles riscos que devem ser gerenciados com mais rigor. 2 – Matriz de graduação da probabilidade/impacto de risco Matriz que relaciona a probabilidade de um risco ocorrer com o impacto que pode causar se este risco ocorrer. Eventos com alta probabilidade de risco e com grande impacto devem ser gerenciados com mais rigor. 3 – Testando as premissas do projeto Teste das premissas sob dois critérios: estabilidade da premissa e as conseqüências no projeto se a premissa for falsa. 4 – Classificação das precisão dos dados 58 www.emetria.com Aclair Rodrigues Braga, MsC., PMP Técnica para avaliar em que medida um determinado dado sobre risco é útil para a gerência do risco. Isso envolve examinar: A medida de entendimento do risco Os dados disponíveis sobre o risco A qualidade dos dados A confiabilidade e integridade dos dados 11.3.3. Saídas da Análise Qualitativa dos Riscos 1 – Classificação do risco global para o projeto Posição do risco global de um projeto em relação a outros projetos. Isso pode ser usado para fazer uma análise custo/benefício sobre o projeto, designar pessoal ou outros recursos, ou apoiar uma recomendação para iniciação, continuação ou cancelamento de um projeto. 2 – Lista de riscos prioritários São os riscos que devem ser priorizados por vários critérios: alto, baixo, moderado, etc. Podem ainda serem agrupados naqueles que requerem uma resposta imediata e nos que devem ser tratados mais tarde. 3 – Lista de riscos para análise e gerenciamento adicionais Os riscos classificados como alto ou moderados são os principais candidatos para análises subseqüentes e para as ações de gerência de risco. 4 – Tendência em resultados da análise qualitativa dos riscos Na medida em que a análise é repetida, pode ficar aparente uma tendência nos resultados, provocando uma resposta ao risco, ou uma análise adicional, mais ou menos urgente e importante. 11.4. Análise Quantitativa dos riscos Processo de analisar numericamente a probabilidade de cada risco e sua conseqüência nos objetivos do projeto, bem como a extensão do risco global do projeto. Este processo usa técnicas de análise e simulação para:  Determinar a probabilidade de alcançar um objetivo específico do projeto  Quantificar a exposição de risco para o projeto e dimensionar o custo e reservas de contingência de cronograma que possam ser necessárias.  Identificar riscos que requerem uma maior atenção através da quantificação da sua contribuição relativa no risco do projeto.  Identificar custos, cronogramas e objetivos do escopo realistas e factíveis 11.4.1. Entradas para a Análise Quantitativa dos Riscos 1 – Plano de gerência de risco Descreve como a identificação, a análise qualitativa e quantitativa, o planejamento de respostas, a monitoração e o controle do risco será estruturado e realizado durante o ciclo de vida do projeto. 2 – Riscos identificados Riscos descobertos durante o processo de identificação dos riscos. 3 – Lista de riscos prioritários 59 www.emetria.com Aclair Rodrigues Braga, MsC., PMP São as previsões dos cronogramas e resultados de custo prováveis do projeto, com os níveis de confiança associados. 6 – Probabilidade de alcançar os objetivos de custo e de tempo Essa probabilidade pode ser calculada de acordo com o plano vigente e com o nível de conhecimento atual sobre os riscos que afetam o projeto. 7 – Lista de respostas potenciais Ações identificadas para responder a riscos individuais ou categorias de riscos. 8 – Tolerância a risco É o nível de risco aceitável pela organização. 9 – Responsáveis pelos riscos São as partes do projeto capazes de atuar como responsáveis pelas respostas aos riscos. 10 – Causas comuns de risco Vários riscos podem estar relacionados a uma causa comum. Uma única ação pode mitigar mais de um risco do projeto. 11 – Tendências nos resultados da análise qualitativa e quantitativa de risco Uma tendência nos resultados dessas análises pode classificar uma resposta como mais ou menos urgente. 11.5.1. Ferramentas e Técnicas para o Planejamento de Resposta aos Riscos 1 – Evitar o risco É mudar o plano do projeto para eliminar o risco ou condição, ou para proteger os objetivos do projeto de seu impacto. Exemplos de como evitar risco: Reduzir o escopo para evitar atividades de alto risco Adicionar recursos ou aumentar o prazo do projeto Adotar uma abordagem tradicional em vez de uma inovadora 2 – Transferência É a tentativa de passar as conseqüências de um risco assim como a responsabilidade de resposta para uma terceira parte. 3 – Mitigação Busca reduzir as conseqüências e/ou probabilidade de um evento de risco adverso para uma tolerância aceitável. 4 – Aceitação Indica que a equipe de projeto aceitou o risco, pois não foi possível desenvolver uma resposta ao risco. Na aceitação ativa são desenvolvidos planos de contingência e na aceitação passiva nada é feito. 62 www.emetria.com Aclair Rodrigues Braga, MsC., PMP A resposta de aceitação de risco mais habitual é estabelecer uma margem de reserva de contingência, incluindo aspectos de prazo, dinheiro ou recursos para responder a riscos conhecidos. 11.5.2. Saídas do Planejamento de Resposta aos Riscos 1 – Plano de respostas aos riscos O plano de resposta aos riscos deve incluir alguns ou até todos dos seguintes itens: Riscos identificados, suas descrições, as áreas do projeto afetadas, suas causas e como elas podem afetar os objetivos do projeto Os responsáveis pelos riscos e as responsabilidades designadas Resultados dos processos de análise qualitativa e quantitativa de risco Respostas acordadas para cada risco O nível de risco residual esperado após a implementação da estratégia Ações específicas para implementar a estratégia de resposta escolhida Orçamento e prazo para as respostas Planos de contingência e planos de reserva. 2 – Riscos residuais São aqueles riscos que permanecem após a resposta aos riscos terem sido tomadas. Eles também incluem riscos menores que foram aceitos e tratados. 3 – Riscos secundários São os riscos que surgem como um resultado direto da implementação de uma resposta a um risco. Devem ser identificados e suas respostas planejadas. 4 – Acordos contratuais São acordos que podem ser criados para especificar a responsabilidade de cada parte no caso de ocorrência de riscos específicos, para evitar ou mitigar ameaças. 5 – Quantias de reserva de contingência necessária Quantidade de reserva ou contingência necessária para reduzir o risco de estouro nos objetivos do projeto a um nível aceitável para a organização. 6 – Entradas para outros processos A maioria das respostas aos riscos envolve gastos adicionais de tempo, custo ou recursos e requer mudanças no plano do projeto. As estratégias adotadas devem ser realimentadas nos processos apropriados em outras áreas de conhecimento. 7 – Entradas para um plano revisado do projeto Os resultados dos processos de planejamento de resposta devem ser incorporados no plano do projeto para assegurar que as ações combinadas sejam implementadas e monitoradas como parte contínua do projeto. 11.6. Controle e Monitoração dos Riscos Processo de manter a rastreabilidade dos riscos identificados, monitorar riscos residuais e identificar novos riscos, assegurar a execução dos planos de risco e avaliar a sua efetividade na redução dos riscos. A monitoração e controle dos riscos registram as métricas de riscos que são associadas com a implementação dos planos de contingência. 63 www.emetria.com Aclair Rodrigues Braga, MsC., PMP O propósito de monitoração dos riscos é determinar se: As respostas aos riscos estão sendo implementadas como planejadas As ações de respostas aos riscos são tão efetivas quanto esperadas ou se deveriam ser desenvolvidas novas respostas As premissas do projeto ainda são válidas A exposição ao risco mudou frente ao seu estado anterior, com a análise de tendências Um gatilho de risco ocorreu Políticas e procedimentos adequados estão sendo seguidos Tem ocorrido ou surgido riscos que não estavam identificados previamente 11.6.1. Entradas para o Controle e Monitoração dos Riscos 1 – Plano de gerência de risco Descreve como a identificação, a análise qualitativa e quantitativa, o planejamento de respostas, a monitoração e o controle do risco será estruturado e realizado durante o ciclo de vida do projeto. 2 – Plano de respostas aos riscos O plano de resposta aos riscos deve ser escrito no nível de detalhe no qual as ações serão tomadas. 3 – Comunicação do projeto Os resultados do trabalho e outros registros de projeto descritos no plano do projeto provêem informações sobre o desempenho do projeto e dos riscos. 4 – Análise e identificação de riscos adicionais Quando o desempenho do projeto é medido e informado, potenciais riscos não previamente identificados podem aparecer. 5 – Mudanças de escopo Mudanças de escopo requerem freqüentemente nova análise de riscos e plano de respostas. 11.6.2. Ferramentas e Técnicas para o Controle e Monitoração dos Riscos 1 – Auditorias de respostas aos riscos do projeto Os auditores de risco examinam e documentam a efetividade da resposta ao risco em evitar, transferir ou mitigar as ocorrências de risco como também a efetividade do responsável pelo risco. 2 – Revisões periódicas dos riscos do projeto Devem ser programadas revisões de risco do projeto regularmente. Qualquer mudança na graduação e priorização do risco pode exigir uma análise adicional qualitativa ou quantitativa. 3 – Análise de valor agregado O valor agregado é usado para monitorar o desempenho global do projeto contra o baseline do plano. Os resultados de uma análise de valor agregado podem projetar um desvio potencial, ao término do projeto, de seus objetivos de custo e cronograma. Quando um projeto desvia significativamente do baseline, devem ser executadas atualizações na análise e identificação dos riscos. 4 – Medida de desempenho técnico 64