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Motivação Organizacional: Utopia?1 Cláudia Regina de Melo Marcião2 Jadher Botelho Curvelo3 Lúcio Albertino da Rocha4 Neide Veiga da Silva5

Resumo: Este artigo objetiva desmistificar a motivação dentro do contexto organizacional e mostrar como detectar a desmotivação, por intermédio de algumas variáveis inerentes aos indivíduos em seus ambientes organizacionais, as quais podem acarretar futuros transtornos ao ambiente de trabalho. Abordar-se-á as principais teorias motivacionais, buscando destacar a importância de se adotar um processo motivacional que incentive a produtividade, qualidade dos produtos ou serviços, por conseguinte, a qualidade de vida dos seus colaboradores, além de ressaltar a pessoa motivada e a não-motivada, fortalecendo assim, a efetiva participação no âmbito competitivo das organizaçõesPalavras-chave: Motivação. Teoria Motivacionais. Desmotivação. Qualidade. Ambiente Organizacional.
Abstract: This paper wants to show the real motivation in a organization routine, and how to detect the non-motivation, according some diversity of the individuals in their organizations, what can cause some troubles, in the future, to the work surroundings. The main motivations theories will be approach, searching show the importance to get a motivational process, which help the productivity, quality of the produces or services, and so, the employers’ quality of life, further to detach the motivated person and the non-motivated one, invigorating the participate in the competitive circuit of the organizations. Key-words: Motivation. Motivational Theories. Not Motivation. Quality. Organizational EnvironmentIntrodução

Atualmente, muito se tem discutido sobre a motivação e a desmotivação organizacional e essas discussões acabam por gerar várias perguntas tais como: O que é motivação? A motivação é um processo continuo? Aquela afirmação de que ninguém motiva ninguém é verdadeira? Existe desmotivação, ou perde-se o foco motivacional? 1Artigo apresentado ao Instituto de Desenvolvimento Econômico, Rural e Tecnológico Dados da Amazônia - Faculdade Gama Filho, como parte dos requisitos para obtenção do título de Especialista de MBA em Gestão de Pessoas, sob a orientação da Profª. Ângela Vieira, MSc. angelavieira@vivax.com.br Manaus-Am, Outubro de 2007. 2Licenciada em Letras – Língua Portuguesa – Universidade Federal do Amazonas crmarciao@gmail.com 3 Engenheiro Eletricista – Instituto de Tecnologia do Amazonas jcurevlelo@vivax.com.br 4 Arquiteto e Urbanista – Universidade Luterana de Manaus – lucio.rocha@pmm.am.gov.br 5Tecnóloga em Logística Empresarial – Universidade Luterana de Manaus silva.veiga@ig.com.br

No ambiente de trabalho moderno, com tecnologias cada vez mais novas, competitividade acirrada, onde se procura lealdade do consumidor e ganhos com produtividade, se faz necessário o respeito às necessidades dos trabalhadores, para que haja entusiasmo e comprometimento no ambiente organizacional. O desafio é fazer com que as forças responsáveis pelo grau de motivação do trabalhador partam de um ambiente sadio, dirigidos com um real comprometimento com aqueles que realizam o trabalho necessário, capaz de levar a organização a atingir alto desempenho

Esse artigo pretende abordar de forma objetiva em três capítulos essas questões, mostrando que para uma organização ser considerada uma comunidade de trabalho, voltada para o alcance de um objetivo ou meta, tem que primeiro compreender o poder que a motivação e a desmotivação exercem em seus colaboradores. Primeiramente, será abordados de forma sucinta a importância da motivação e suas teorias. O segundo capítulo traz uma abordagem do impacto da motivação como um fator importante de integração que despertará para os binômios: produtividade/qualidade; eficiência/eficácia. Essa integração em conjunto proporcionará a compreensão do fator humano dentro das organizações. Por último apresenta a importância de se valorizar as pessoas motivadas e buscar motivar aqueles que estão desmotivados para que se possa determinar as razões de conflitos que impactam nos níveis de desenvolvimento profissional dos indivíduos para finalmente podermos responder ao título do nosso artigo: Motivação Organizacional: Utopia? 1. A Importância da Motivação motivação refere-se ao desejo de adquirir ou alcançar algum objetivo, ou seja, a motivação resulta dos desejos, necessidades ou vontades. Algumas pessoas são altamente motivadas a ganhar dinheiro, e presume-se que esse alto grau de motivação pode afetar o comportamento para tal aquisição (SPECTOR, 2003, p.198).

O que levaria uma pessoa a trabalhar muito, ou a trabalhar com satisfação, ou a fazer seu trabalho bem feito? Algumas pessoas são motivadas a trabalhar pelo desejo de aprender coisas novas, outras, são movidas por desafios, outras querem ganhar muito dinheiro. Para Spector (2003, p.197) “as teorias de motivação explicam porque as pessoas se empenham no trabalho, além de outros tipos de comportamento relacionados que não envolvem o desempenho”. Todavia, o foco das teorias está na questão do desempenho no trabalho. Teorias de Motivação

Em seu livro Psicologia nas Organizações, o autor Spector (2003, p.199-217) analisa as nove teorias da motivação em perspectiva diferente. Nas três teorias da necessidade: a Hierarquia das Necessidades e a ERC e a dos Dois Fatores – a motivação é considerada como resultado das necessidades internas. A hierarquia das necessidades e a ERC se preocupam com os tipos de coisas que as pessoas são movidas a alcançar, por exemplo: o sustento, o reconhecimento. Ambas acreditam que o comportamento do ser humano está direcionado para a satisfação de suas necessidades, mas não são capazes de especificar quais comportamentos têm maior probabilidade de surgir. Um funcionário com alto nível de necessidade de realização pode trabalhar excessivamente para alcançar o sucesso profissional, todavia, ele pode dirigir os esforços para alcançar realização fora do trabalho. Já a teoria dos dois fatores afirma que vários aspectos relacionados ao trabalho do indivíduo referem-se a uma de duas categorias da necessidade. A primeira categoria diz respeito ao trabalho em si e a outra refere-se a recompensas como meio de pagamento.

Para o autor, a Teoria do Reforço afirma que o comportamento é uma função do histórico de reforço de uma pessoa. Ao contrário das teorias das necessidades, ela descreve motivação como o resultado de influências ambientais, em vez de motivos gerados interiormente. Essa teoria diz que comportamentos relacionados ao trabalho, uma vez recompensado, encontram maior probabilidade de se repetir no futuro. Para a Teoria da Expectativa, ele afirma que esta tenta explicar como as recompensas levam a comportamentos. Para ela, o indivíduo terá bom desempenho se acreditar que seus esforços sejam derivados de um nível de desempenho e que este desempenho resulta em recompensas e que esses indivíduos queiram tais recompensas.

4 Na Teoria da Auto-Eficácia, Spector (2003) afirma que se uma pessoa acredita ser incapaz de realizar uma tarefa, essa pessoa não tentará fazê-la. Mas se ela acredita em sua capacidade, ists será um combustível para a sua motivação e desempenho no trabalho.

O autor considera que a Teoria da Eqüidade afirme que as pessoas valorizam um tratamento justo e igual da parte da organização. Numa situação de desigualdade, fará com que o funcionário seja motivado a fazer com que a situação seja de igualdade. O seu nível de contribuição na empresa será alterado ou decidirá pela demissão. Essa teoria difere das demais porque se concentra nos valores pessoais em vez de necessidades, crenças ou reforços.

Quanto a Teoria da Fixação de Metas, ele crê que o comportamento dos indivíduos são direcionados por metas conscientes e que as intenções pessoais podem levar a um determinado comportamento e destaca vários fatores relevantes na determinação do quanto a fixação de metas pode aprimorar o desempenho no trabalho. Quatro desses fatores são de extrema importância: o comprometimento com a meta por parte do funcionário, o feedback6 quanto ao progresso em relação à meta, a dificuldade e a especificidade da meta.

Spector (2003) conclui salientado que a Teoria das Ações, de origem alemã, propõe que as teorias de motivação para o trabalho se concentram primordialmente em comportamentos orientados aos objetivos chamados de ações, as quais são produtos da intenção consciente de adquirir algo, ainda que pequeno, como a conclusão de uma peça em uma linha de produção, até galgar um cargo melhor, uma promoção na empresa. Para esta teoria, as ações sempre prevalecerão no trabalho, onde realizamos as tarefas para obtermos nossos objetivos, sejam elas impostas pelos indivíduos ou pela organização.

As teorias da motivação são ferramentas que levam a várias estratégias para a mudança do comportamento dos funcionários. O importante é perceber a melhor forma de implantar tais fundamento, observando as vantagens e as desvantagens das diversas teorias, visando suprir a necessidade do funcionário e o sucesso da organização. 6Feedback é a realimentação de informação, retroação.

5 Motivação: Impacto na Produtividade e Qualidade Busca pela Eficiência Aliada à Motivação

A grande maioria das empresas tem buscado formas eficientes para aumentar o desempenho de seus colaboradores e motivá-los ao trabalho, melhorando assim, a qualidade do ambiente laboral e dos produtos e serviços oferecidos pela empresa. Este capítulo aborda a análise de variáveis que impactam no nível de motivação dos profissionais, bem como soluções práticas e econômicas que poderiam ajudar os gestores a atingir as metas de qualidade e produtividade, onde a temática é justamente avaliar se o ambiente laboral com todas suas variáveis, pessoas, ferramentas, climatização, salários, sistema de avaliação, etc. afetam a motivação e, por conseguinte, a produtividade e a qualidade dos produtos daquela empresa. Um dos fatores que influencia diretamente na qualidade dos produtos é o grau de motivação da equipe de produção (índice motivacional), haja vista que a mão de obra é agregada ao custo do produto, porém a grande maioria das corporações não mede este índice, logo não há como saber, a priori, o quanto isso afeta o resultado final; produto ou serviço. Incentivo Profissional

Muitas empresas, principalmente as multinacionais, têm buscado inúmeras maneiras de incentivar seus colaboradores a produzir mais com mais qualidade e eficiência. Elas entenderam que somente um bom salário não era suficiente para gerar grande motivação, seriam necessários mais artifícios a fim de encorajar a todos. Entretanto, obviamente surgiram algumas perguntas:

Como incentivar os profissionais de uma empresa a se dedicarem mais pela mesma? Que estratégias poderiam ser criadas com o intuito de tornar os colaboradores mais participativos e “vestirem a camisa” do negócio? A priori, melhorias nos planos de saúde estendendo-o a outros membros da família, pagamento de horas extras ao invés de utilização do sistema de banco de horas e planos odontológicos, foram as primeiras mudanças adotadas por grandes empresas.

6 Mudança de Paradigmas

Uma verdadeira mudança de paradigmas, no que tange a forma de tratamento do funcionário, agora colaborador, se estabelecia no âmbito de muitas empresas. Entretanto, existem muitas que ainda mantêm o padrão obsoleto de “estimular” o colaborador, talvez por não dispor de recursos ou, simplesmente, por estar alheia às novas abordagens de aguilhão profissional.

Entretanto, como seria possível incentivar os colaboradores da empresa através de bonificações sem haver uma forma a estabelecer parâmetros para isso? Os valores deveriam ser iguais a todos? Essas mesmas empresas que criaram sistemas de bonificações, também criaram ferramentas e sistemas de avaliação do seu corpo funciona, a fim de que tais aguilhões fossem distribuídos de forma justa e condizentes com o nível de emprenho e resultados apresentados por cada umSistema de Avaliação

Hoje, um dos principais estímulos que o profissional recebe, por parte de algumas poucas companhias, é uma recompensa em forma de remuneração extra, o chamado bônus que em geral, é uma resposta aos resultados alcançados pela companhia em um determinado período ou ano fiscal. É uma forma de estímulo bem aceita pela maioria dos profissionais, porque faz com que o mesmo se sinta realmente responsável pelos resultados alcançados pela empresa, pois se sente valorizado com a premiação. Conforme Chiavenato (2002), a recompensa funciona como um reforço positivo e como sinalizador do comportamento que a organização espera de seus participantes. Um sistema de parametrização poder ser feito levando-se em consideração o perfil de cada profissional, ou seja: conhecimentos de mais de um idioma, nível de conhecimento técnico, nível de escolaridade, etc.. Outros itens também podem ser avaliados, sendo que isto dependeria de cada empresa. Tais sistemas são importantíssimos no que tange a estímulo ao profissional, haja vista que serve de feedback para o mesmo se situar e refletir sobre o que deve melhorar em termos de atuação no trabalho, que atributos precisa desenvolver e, com isso, criar um planejamento. Por outro lado, é importante também para empresa, que necessita ter

7 uma idéia do nível de capacitação dos seus colaboradores, podendo, também, fazer seus planejamentos de investimento em treinamentos, ferramentas ou, até mesmo, mudanças no corpo funcional.

Este tipo de sistema de avaliação, citado acima e esmiuçado em uma fatuística logo a seguir, é uma forma moderna de análise de desempenho, entretanto, muitas empresas ainda se utilizam de sistemas convencionais e ultrapassados, onde a sistemática de avaliação centra-se na sua atuação numa série de observações, registradas com periodicidade anual, em fichas de conceito preenchidas pelos superiores imediatos e, normalmente, revisadas e avalizadas por um "revisor".

De acordo com Chiavenato (2002), nos primórdios, o objetivo básico da administração científica era incrementar a produtividade do trabalhador por meio de uma análise científica sistemática do trabalho do empregado. O enfoque era tão somente a avaliação da produtividade, onde o ser humano era parte integrante das máquinas e equipamentos. O fator humano era desconsiderado por completo. Felizmente, esse enfoque mudou radicalmente. Fatuística

No final dos anos oitenta, em muitas empresas japonesas, os colaboradores tinham pequenas parcelas de participação nos resultados da empresa. Quando as empresas não alcançavam os resultados esperados, devido a baixa produtividade, os trabalhadores faziam uma “greve” em que colocavam uma fita vermelha na cabeça e trabalhavam em turnos, a fim de atender às vendas e alcançar os resultados esperados, ao final conseguiam receber o bônus pretendido. De fato, tais recompensas, fazem o profissional sentir-se dono da empresa onde trabalha, logo por que não produzir mais e melhor? Esta filosofia tem sido o propulsor de muitas companhias, tornando-as mais competitivas no mercado. Com profissionais motivados, fica mais fácil atingir os objetivos. Ainda assim, apenas o incentivo financeiro não é suficiente, em muitos casos, para manter o profissional motivado e produzindo sempre mais e com qualidade. A avaliação do desempenho, por si só, não ajuda a descobrir aspectos mais profundos do profissional. Ferramentas de maior precisão fazem-se

8 necessárias para que se tenha um resultado mais acurado das reais características dos colaboradores e, por conseguinte, da própria empresa.

Quando a empresa se mostra mais preocupada com seus funcionários, nos âmbitos que transcendem “os muros” da mesma, ela tem naturalmente o apoio desses mesmos funcionários. É um compromisso mútuo, uma parceria muito mais sólida da que existe entre fornecedores e clientes. O processo de avaliação, apesar de levar em consideração variáveis subjetivas, relativas ao fator humano, precisa ser feito de forma objetiva e assertiva para que haja transparência e ética, caso contrário, tal sistema pode cair em descrédito por todos da corporação.

A seguir expomos cinco dos principais objetivos para implantação de um sistema de avaliação mais eficiente e moderno na visão de Chiavenato (2002): estabilidade operacional; dinamismo da corporação; rápida adaptação à mudanças; aumento do comprometimento e da satisfação dos colaboradores e aumento nos resultados financeirosÍndices Motivacionais

Refutando o que se pensava há poucos anos, onde se acreditava que apenas um bom salário seria suficiente para motivar um bom profissional, Rock (2006), Chiavenato (2002) e Hunter (2006) trouxeram uma nova abordagem sobre aspectos e indicadores motivacionais em empresas dos mais diversos tipos e segmentos. As recentes pesquisas, extraídas dos trabalhos dos autores citados em epígrafe, apontam que aquilo que os profissionais mais esperam dos seus trabalhos e empresas vão além do ganho monetário, como havia salientado anteriormente, na verdade, o aspecto financeiro vem em quarto ou quinto lugar nas expectativas. Abaixo estão dispostas doze dessas expectativas: Altruísmo – dar uma contribuição pessoal; Satisfação íntima – ter satisfação no trabalho; Curiosidade – ter liberdade para exercitar a curiosidade natural; Aprendizado – ter permissão de aprender sem medo de se mostrar incompetente; Assumir riscos – poder assumir riscos e cometer erros sem receio de retaliações; Remuneração justa – ter remuneração adequada e compatível com a atividade; Reconhecimento – ter o respeito de todos e sentir-se valioso para a empresa;

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