Baixe Implantação KanBan e outras Notas de estudo em PDF para Informática, somente na Docsity! REVISTA DE CIÊNCIA & TECNOLOGIA • V. 8, Nº 18 – pp. 21-29 21 Implantação do Sistema KANBAN em uma Empresa Fabricante de Armações de Óculos Kanban System Implementation in an Optical Eyeglass Frame Manufacturing Company MOACIR PEREIRA Universidade Metodista de Piracicaba. mpereira@mpc.com.br SILVIO ROBERTO IGNÁCIO PIRES Universidade Metodista de Piracicaba sripires@unimep.br RESUMO – O presente artigo relata a experiência da implantação do sistema Kanban em uma área piloto, dentro de uma empresa nacional fabricante de armações de óculos. A implantação do sistema Kanban deveu-se à necessidade de melho- rar o desempenho do planejamento e controle da produção e de implementar um processo de gestão mais coerente com a realidade atual brasileira. Para implantação do sistema Kanban, criou-se um ambiente Just-in-Time na área piloto a fim de gerar um fluxo contínuo de produção e um ambiente propício ao contínuo aprendizado dentro da fábrica. Trabalhou- se com funcionários que muito pouco conheciam de JIT/Kanban. Após um ano de trabalho na empresa, chegou-se a resultados bastante satisfatórios, tanto qualitativos quanto quantitativos. Palavras-chave: PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO – JUST-IN-TIME – KANBAN – ESTUDO DE CASO. ABSTRACT – This paper describes the experience of implementing the Kanban system in a pilot area of a company that manufactures eyeglass frames.The purpose of implementing the Kanban system emerged as a way of conducting improvements and helps the Production Planning and Control in order to reach managerial standards more appropri- ated to the Brazilian reality. In order to implement the Kanban system, a Just-in-Time environment was created in the pilot area to generate a solid continuous production flow and to stimulate a continuous learning inside the plant. Employees with low knowledge in JIT/Kanban have participated of the training program. After one year working in the company, it is possible to start that very good qualitative and quantitative results have been reached. Keywords: PRODUCTION PLANNING AND CONTROL – JUST-IN-TIME – KANBAN – CASE STUDY. 00_C&T18.book Page 21 Wednesday, September 10, 2003 3:05 PM 22 Dezembro • 2001 INTRODUÇÃO o início da década de 90, houve a abertura da economia brasileira e os produtos estrangei- ros começaram a competir intensamente com os nacionais. A globalização da economia mundial tem pro- vocado uma considerável atualização tecnológica em muitos setores industriais brasileiros e nos pro- cessos de fabricação. Dessa forma, torna-se cada vez mais importante ser um produtor de classe mundial, posicionando-se de maneira competitiva diante dos mercados globais. Os produtos manufaturados, geralmente vin- dos de países onde o modelo classe mundial já está consolidado, apresentam maior qualidade e varie- dade, além de serem bastante competitivos, quanto a preços, com os similares nacionais. Esse fato colocou ao alcance dos consumido- res brasileiros uma maior variedade de produtos de alta qualidade e a preços bastante atraentes. Nessa nova conjuntura, as empresas brasileiras veêm-se diante da necessidade de se adequar a essa tendên- cia, adotando técnicas atuais de administração de produção, alinhando-se com o novo paradigma mundial. O setor óptico brasileiro é constituído por empresas que formam um grupo que detém, apro- ximadamente, 90% do mercado nacional. Esse grupo é formado pela empresa principal, cuja linha de produção fabrica, além da linha normal, modelos sob licença das marcas Playboy, Turma da Mônica (infantil), Pierre Cardin e Platini. Outras quatro empresas menores, com linhas próprias de produ- ção, fazem parte do grupo. A importação de arma- ções de óculos não faz concorrência à empresa estudada: normalmente, é realizada por lojas distri- buidoras e atende a um público de maior poder aquisitivo. É importante salientar que, no exterior, a armação de óculos é também utilizada como com- plemento embelezador do rosto, enquanto no Brasil tem efeito de produto de receituário (óculos de grau). Dentro desse contexto, a indústria óptica nacional buscou se adequar a novos modelos de administração da produção para evitar uma concor- rência internacional agressiva, uma vez que não há fábricas estrangeiras de armações de óculos instala- das no país. A produção Just-in-Time (JIT) apresenta gran- des vantagens ao permitir, após sua implantação, a redução dos estoques de materiais em processo e produto acabado, além de propiciar ao sistema de manufatura maior flexibilidade para atender à varie- dade da demanda, menor preocupação com o fator qualidade e a possibilidade de preços condizentes, pela redução dos custos de produção. Embora o JIT tenha sido desenvolvido na indústria automobilística e seu sucesso seja consa- grado no mundo todo, como não há chance de importação pura e simples das técnicas JIT/Kanban, houve necessidade de ajustes e adequação à reali- dade brasileira e à indústria óptica nacional. O propósito principal deste artigo é relatar a implantação do sistema JIT/Kanban em uma empresa fabricante de armações de óculos de capital nacional e gestão familiar. OS SISTEMAS JUST-IN-TIME E KANBAN O JIT é um sistema que se destina a estimular a produtividade, eliminar estoques ociosos, melhorar a qualidade do produto e reduzir o tempo de entrega do produto acabado ao consumidor. Segundo Taiichi Ohno (Monden, 1984), a idéia é “total eliminação de desperdícios”, entendendo-se como desperdício tudo aquilo que não agrega nenhum valor ao produto acabado, como filas de materiais, produção além do programado etc. A proposta básica consiste na determinação dos momentos exatos de fabricação e entrega de produtos, submontagem, montagem e aquisição de materiais. Isso significa colocar todos os materiais em uso ativo, integrando o material em pro- cessamento e não o deixando ocioso. Portanto, seu ideal é alcançar uma alta flexibilidade, em condi- ções de atender qualquer encomenda, a qualquer momento, em pequenos lotes. Yoshimoto (1992) define a cultura organizaci- onal baseada no sistema JIT como um conjunto de padrões de comportamento, crenças e outros valo- res que caracterizam a empresa. O seu desenvolvi- mento é lento, feito mediante as experiências e os treinamentos comuns ocorridos com as pessoas que trabalham na empresa. A alta rotatividade de pes- soal é prejudicial, podendo colocar a perder, em alguns casos por completo, uma cultura formada em longos anos de trabalho. N 00_C&T18.book Page 22 Wednesday, September 10, 2003 3:05 PM REVISTA DE CIÊNCIA & TECNOLOGIA • V. 8, Nº 18 – pp. 21-29 25 Fig. 2. Componentes de uma armação de óculos. Segundo Thiollent (1994: 15), toda pes- quisa-ação é do tipo participativo, ou seja, “a parti- cipação das pessoas implicadas nos problemas investigados é absolutamente necessária”. Na pes- quisa-ação, os pesquisadores desempenham um papel ativo no equacionamento dos problemas encontrados. O autor atuou como consultor por dois anos e implantou o sistema Kanban na empresa estudada. A Implantação do Kanban na Empresa Estudada É interessante destacar como as pessoas podem participar a fim de se atingir a produção JIT. Isso é feito pelo conhecimento das ferramentas ou pré-requisitos, fase em que os funcionários discutem o que pode ser feito com a colaboração de cada um. Essa etapa é, antes de tudo, um estímulo para dis- cussões. Foi elaborado o treinamento, distribuído em diversas fases, dos colaboradores no sistema Kanban, conforme mostrado na figura 3. Fig. 3. Etapas de implantação do sistema Kanban na empresa estudada. 1ª Etapa Palestra de 2 horas transmitindo a lógica do JIT/Kanban. 2ª Etapa Elaboração de uma apostila com conceitos simples e apropriados à empresa. 3ª Etapa Simulação de funcionamento dos sistema Kanban. 4ª Etapa Apresentação do projeto de funcionamento do Kanban proposto. 5ª Etapa Fixação de placas com conceitos e regras do Kanban na área-piloto. 6ª Etapa Implantação e execução do projeto na área-piloto. 7ª Etapa Avaliação do desempenho e mensuração dos resultados. (Figura 8) 00_C&T18.book Page 25 Wednesday, September 10, 2003 3:05 PM 26 Dezembro • 2001 Fig. 4. A sistemática de funcionamento do Kanban (Monden, 1984, adaptado pelo autor). Com relação à importância da preparação da mão-de-obra, Campos (1992) comenta que o conceito de crescimento do ser humano está baseado na intenção de que as pes- soas devem fazer sempre serviços de valor agregado cada vez mais alto. Maior valor agregado para pessoas significa trabalho no qual se escreve, fala, ordena, mostra, instrui etc. Crescimento do ser humano sig- nifica utilizar cada vez mais a mente do indivíduo, e não somente a força braçal. Para isso, o indivíduo deve ser preparado durante toda sua vida. (Campos, 1992: 155) Portanto, uma força de trabalho motivada e comprometida é de importância vital para a empresa. Em paralelo, um treinamento específico foi montado (4.ª fase) para mostrar como funcionaria o sistema Kanban da empresa na prática, apresentar os contentores-Kanban e os procedimentos adota- dos. Nesse módulo, os funcionários puderam prati- car os novos procedimentos mediante simulação da situação real e tomaram as decisões interpretando o painel. Na figura 4, pode-se ver o diagrama de fun- cionamento do sistema Kanban proposto. Como observação, mencione-se que o suprimento de materiais é efetuado no próprio centro de trabalho, de acordo com a programação. O posto de coleta indica a programação para o próximo período, ante a retirada do contentor pelo cliente. O contentor vazio retorna ao porta-Kanban da área produtora, reiniciando o ciclo do sistema Kanban. Após essas etapas, com a aplicação de alguns testes de conhecimentos, foi possível concluir que houve absorção dos conceitos por parte dos funcio- nários, melhorando, portanto, sua qualificação. Deve-se observar, aqui, que foram afixadas placas na área-piloto (5.ª fase) contendo conceitos e regras do sistema Kanban. Isso foi realizado com o objetivo de fazer com que as informações chegas- sem o mais próximo possível dos funcionários, de forma a que eles pudessem ler, autoinstruir-se e tirar dúvidas – o que ajudou a estimular a curiosidade dos funcionários das outras áreas. As Mudanças Efetuadas na Área Para a efetiva implantação do sistema Kanban, as principais mudanças foram um programa de organização e limpeza, a definição do local para o painel porta-contentor e da fixação de prateleiras. O Kanban atuou no sentido de facilitar a programação dos centros de trabalho na empresa. Com a implantação do Kanban, o objetivo maior da administração da produção foi a redução dos estoques, tanto em processo quanto os de segu- rança, baseada na minimização dos ciclos de produ- ção e dos estoques intermediários. Para a consecução desses objetivos, foi dada prioridade às seguintes etapas: 1) redução dos estoques intermediários dos materiais produzidos; 2) redução de riscos relacionados à obsoles- cência dos materiais através do atendi- mento às necessidades internas em níveis mais precisos; 3) busca da flexibilidade da mão-de-obra (polivalência dos funcionários); 4) melhoria dos níveis de qualidade dos pro- cessos e dos itens produzidos. Para haver confiabilidade no funcionamento do Kanban, foram feitos planos relativos à implantação da manutenção produtiva total e pla- nos de auditoria interna do sistema. As figuras 5 e 6 mostram os resultados das ações implantadas. Processo de Submontagem Linha de Montagem Final Processo de Banhos Processo de Usinagem Fluxo do Kanban de produção Fluxo de materiais 00_C&T18.book Page 26 Wednesday, September 10, 2003 3:05 PM REVISTA DE CIÊNCIA & TECNOLOGIA • V. 8, Nº 18 – pp. 21-29 27 Fig. 5. Situação anterior à implantação do Kanban. Fig. 6. Vista do porta-contentor após a implantação do Kanban. Com relação ao sistema Kanban, a figura 7 mostra claramente o fluxo de produção e processo dos contentores entre a área produtora (tornos), a área intermediária (acabamento) e a área consumi- dora (usuário final). É importante destacar uma observação feita por Taiichi Ohno (Monden, 1984: 28): “o Kanban deve ter início sempre dentro de um setor da empresa, passar paulatinamente para outro, ter suas falhas corrigidas e ser consolidado internamente, para só depois ser passado para as outras áreas”. E ainda: “começar o Kanban de fora (fornecedores) para dentro da empresa é o maior erro que se pode cometer”. Fica, portanto, destacada a importância de se iniciar por uma área-piloto, para permitir o aprendizado da técnica, e só depois expandir o sistema. Para essa expansão, é importante criar um clima cliente-fornecedor dentro da empresa toda. É relevante que, depois da implantação do sistema, seja reservado um tempo para medir seu desempenho e aumentar seus benefícios. Monden (1984) alerta para o fato de que, apesar de o Kan- ban ser bastante simples, sua implementação é de extrema complexidade. A falta de entendimento do sistema JIT pode levar a um pífio aproveita- mento da técnica ou, pior, ao fracasso e posterior falta de credibilidade, provocando geralmente uma rejeição a ela, caracterizada pelo fracasso anterior. 00_C&T18.book Page 27 Wednesday, September 10, 2003 3:05 PM