Organização Industrial USP - Notas de Aula - Cap 03 Organização Industrial

Organização Industrial USP - Notas de Aula - Cap 03 Organização Industrial

3- ORGANIZAÇÃO INDUSTRIAL

3.1- Organograma

É a representação gráfica da estrutura organizacional de uma empresa ou de um departamento. Representa graficamente a organização, ou seja, a distribuição de funções, de departamentos, de repartições de trabalho, bem como as relações entre esses órgãos.

outras formações combinadas e derivadas

São dois os tipos fundamentais de estruturas organizacionais: o Hierárquico e o Funcional. Podendo ainda haver

São representações muito dinâmicas uma vez que podem receber alterações, inclusões e exclusões sempre que um fato administrativo imponha necessidade. È comum o organograma passar por reformulação sempre que uma pessoa nele inserida mude de posição na empresa, ou quando um departamento deixe de existir ou ainda, seja criado.

3.1.1- Estrutura do Tipo Hierárquico.

Como o próprio nome expressa “Hierárquico”, tem como extrutura representar a hierarquia com que a empresa é composta e dirigida.

VANTAGENS - Facilidade de transmissão de ordem, pela brevidade de linhas de comunicação. - Facilidade na manutenção da disciplina e dos controles. - Estrutura simples e de fácil compreensão.

- Menor atividade de caráter burocrático.

- Nítida e clara delimitação das responsabilidades.

- Facilidade de implantação.

DESVANTAGENS - Dificuldade de introduzir especializações.

- Rigidez e inflexibilidade nas relações formais.

- Congestionamento nas linhas de comunicações à medida que a empresa cresce. - Dificuldade de cooperação e iniciativa.

- Comunicações indiretas lentas e passíveis de Distorções.

- É mais indicado para pequenas empresas.

3.1.2 - Estrutura do Tipo Funcional

O organogra do tipo Funcional tem como extrutura representar graficamente a forma como a empresa funciona propriamentedito. Leva em conta a função que cada dirigente desempenha na empresa.

OBS.: Por questões de bom desempenho e ética, as informações e as ordens devem passar pela chefia imediata antes de qualquer ação a ser tomada pelo funcionário. Em caso de sua ausência, ser informada por cópia ou a ela dado conhecimento tão logo possível.

- Permite aplicar métodos de produção mais eficientes

VANTAGENS: - Possibilita fazer bom emprego da especialização.

- Permite melhor supervisão técnica.

- Permite ampla comunicação direta, sem intermediários.

- Separa as funções de planejamento e controle das de execução.

DESVANTAGENS: - Contraria o princípio organizativo da unidade de comando.

- Torna fraco o controle disciplinar.

- Torna difícil a coordenação de várias funções.

- Aumenta as linhas de comunicação e seu custo.

- Cria concorrência entre especialistas.

- Tendência a tensões e conflitos dentro da empresa.

- Perda da visão de conjunto.

- Diminui a rapidez no cumprimento das determinações da chefia.

3.1.3- Estrutura do Tipo Hierárquico-Consultivo

Emprego de Assistentes de administração na estrutura. Órgãos de consultoria (staff) não possuem autoridade para impor seu ponto de vista diretamente no processo produtivo. São órgãos que estudam, analisa e propõem melhorias.

Linha de comando Linha de assessoria

SE- ÇÃO 1

SE- ÇÃO 2

SE- ÇÃO 3

SE- ÇÃO 4

SE- ÇÃO 5

ÇÃO6 DESE-NHO CONTRÔ-LE

3.1.3.1 - Principais tarefas normalmente atribuídas a um órgão de consultoria

Coletas de informações pertinentes a uma situação particular. Interpretação de normas ou de situações.

Coordenação interna por meio de planificação prévia ou do controle de desenvolvimento de atividades.

Assistência na implantação de novos processos e no desenvolvimento de várias operações da empresa. Fornecimento de serviços auxiliares às atividades de linha (compras, pessoal, manutenção, assistência técnica).

3.1.4 - Estrutura do Tipo Hierárquico-Funcional

Os órgãos em posição funcional podem emitir, diretamente, ordens concernentes à matéria a seu cargo

Os subordinados são responsáveis pela aplicação da norma perante o chefe imediatamente superior na linha hierárquica, e não perante o órgão funcional que emitiu a ordem.

3.1.5- Estrutura Centralizadora

Tem por formação básica a centralização do comando. É adotado geralmente por imposição pessoal do modo gerencia da administração.

Essa estrutura é geralmente adotada, também por micro e pequenas empresas, principalmente aquelas com características familiares, onde a centralização é necessária devido a necessidades de redução custo ou fatores de especialização.

O desenvolvimento profissional e a implantação de novas idéias em uma empresa de estrutura organizacional centralizada é, em vias de regra, dificultado pela falta de delegação de poderes e responsabilidades pelo dirigente que, em vias de regra é quem faz com que todas as decisões emanem dele.

3.1.6 – Estrutura Descentralizada

Diferentemente da anterior, centralizadora, na estrutura descentralizada a empresa é administrada por delegação de poderes e responsabilidades a diversos profissionais, cada um em sua área de competência.

BLOCOS DE 4 CILIN- DROS

BLOCOS DE 6 CILIN-

VANTAGENS: Rapidez nas decisões, pela proximidade entre o problema e o responsável pela decisão. Identificação dos bons e maus resultados da atuação dos dirigentes periféricos. Diminuição da esfera de controle do dirigente central. Aumento de Competências.

DESVANTAGENS: Possível duplicação de cargos e equipamentos. Aumento do custo de comunicação.

Possível desuniformidade de ação por parte dos dirigentes. Necessidade de dispor de dirigentes adequadamente treinados por área de atuação.

3.1.7 – Estrutura Mista Com emprego simultâneo de diferentes critérios

3.1.7.1 – Critério de separação funcional por tipo de Cliente, por Produto e por Processo

3.1.7.2 - Em Diferentes Níveis Hierárquicos

Por Processo

Por Funções Por Produto

3.2 – Critérios de Departamentalização

Departamentalizar é agrupar tarefas que se assemelham, de acordo com as funções principais, de modo a permitir um acompanhamento por partes e ao mesmo tempo possibilitar a administração uma visualização dos processos como um todo. Os principais critérios de departamentalização são:

Departamentalização por Função – Mecânicos em uma seção de produção; Inspetores numa seção de controle de qualidade; Pesquisadores em uma seção de desenvolvimento de produtos; Compradores em uma seção de suprimentos; Químicos em setor de análises; Contadores num setor de contabilidade; etc. Ex.: Uma editora gráfica pode, segundo este critério, ser organizada em 4 departamentos como: Redação – Gráfica – Publicidade – Distribuição.

Departamentalização por Produtos – Uma indústria eletroeletrônica que fabrique, por exemplo, lâmpadas, componentes eletrônicas, eletrodomésticos, motores, etc, pode produzi-los separadamente em prédios diferentes, sob chefias diferentes, em fábricas diferentes ou até mesmo, sob chefias autônomas. Empresas do ramo de produtos químicos diversificados geralmente se administram dessa forma. Ex.: Fábrica de herbicidas, fabrica de fungicidas, fábrica de corantes, etc.

Departamentalização por Território – Uma empresa com mercado nacional, dividindo seus departamentos por áreas geográficas, de modo a melhor atender seus clientes (vendas), reduzir transportes, ocupar mão de obra especializada, etc. Ex.: Uma rede de estradas de ferro com suas linhas divididas em trechos e cada uma administradas por um gerente.

Departamentalização por Clientes – Escritório de engenharia. Escritório de consultoria. Produção de peças para montagem. Produção de peças para concessionárias e distribuidores. Produção para o cliente A . Produção para o cliente B.

Departamentalização por Processos. – Dependendo do tamanho de cada processo a empresa pode ser dividida em: Fundição, Rebarbamento, Usinagem, Acabamento, Montagem, Embalagem, Inspeção e Expedição.

Departamentalização por Projeto – Grupo de pesquisadores por projeto. Grupo de desenvolvimento de caminhões. Grupo de desenvolvimento de motores. Grupo de produção de carros de combate. Grupo de produção de munição.

Departamentalização por Tempo – Separação do pessoal por turno como, por exemplo, em três turnos de oito horas.

Departamentalização por Quantidade - Exemplo, 20 operários chefiados por um encarregado, 6 encarregados chefiados por um supervisor e 3 supervisores chefiados por um gerente.

Departamentalização por Princípio do maior uso – O departamento que mais uso faça de uma atividade deve tê-la sob sua jurisdição.

Departamentalização por Princípio do interesse - O administrador que tenha mais interesse ou competência para uma atividade deve recebê-la.

Departamentalização por Princípio da separação de controle – As atividades diversas devem ser separadas por departamento, a fim de se suprimir a concorrência entre elas. Ex. Oficina de Manutenção, Fermentaria, Almoxarifado, Compras de pequeno valor, Segurança do pessoal, Segurança Patrimonial, etc.

3.3 - Amplitude Administrativa

É a quantidade de subordinados e tarefas que um gerente, supervisor ou encarregado pode efetivamente dirigir. A

Amplitude Administrativa pode aumentar nos seguintes casos: - Quando o chefe possui maior capacidade e energia;

- Quando os subordinados têm maior capacidade;

- Quando a empresa é bem organizada, com objetivos bem definidos, possui normas de serviços e treina seus funcionários.

A Amplitude Administrativa deve diminuir nos seguintes casos: - Quando a tarefa da seção for menos rotineira;

- Quando as tarefas dos subordinados exigem maior grau de iniciativa e de improvisação;

- À medida que sobe o nível hierárquico do chefe.

3.4 - AUTORIDADE E RESPONSABILIDADE

Autoridade é o direito de dar ordens e de exigir obediência dentro das relações trabalhistas entre empregador e empregado.

Responsabilidade é a obrigação de prestar conta pelo desempenho das tarefas. A Autoridade pode ser delegada por um chefe a um subordinado para que este possa bem se desincumbir de suas tarefas. Deve ser clara, específica, de preferência por escrito e acompanhada também de proporcional Responsabilidade.

A Responsabilidade Final não pode ser delegada. Cada chefe é inteiramente responsável pelos atos de seus subordinados, estando ele presente ou mesmo ausente. Nos finalmente, quem delega a responsabilidade é responsável pela delegação.

O princípio da paridade de autoridade e responsabilidade diz que “Para uma pessoa poder bem cumprir a tarefa pela qual é responsável, ela precisa ter a autoridade e a responsabilidade adequadas”.

3.5 - Princípio da Unidade de Comando

“Um subordinado deve ter somente um chefe a quem se reportar”. A dualidade de comando é uma das formas que mais prejudica a organização e o controle de um processo produtivo. É tanto prejudicial para o subordinado que não sabe a qual dos chefes se reportar como para a chefia que se prejudica por dividir com outra autoridade, responsabilidade e competência.

Fig. 4 – Charge ilustrativa

Comentários