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Diagnóstico Estratégico.

Premissas para um diagnóstico estratégico:

Considerar o ambiente e suas variações onde está inserida a empresa. Este ambiente proporcionará á empresa oportunidades evitará riscos.

A empresa deve ter conhecimento de seus pontos fortes e fracos.

ferramenta oBerchmarting, um processo contínuo e interativo para com
as realidades ambientais,usado para avaliação de desempenho corrente,

O diagnóstico estratégico deve olhar o momento atual com visão no futuro, a fim de atingir o sucesso contínuo, sendo que para isto podemos usar como estabelecer objetivos é identificar os pontos a serem mudados.

Componentes dos diagnósticos estratégicos:

Visão da empresa. Os lideres devem ter uma visão clara e coerente, sustentada por uma base de poder para conduzir uma empresa, resultante de consenso e do bom-senso de um grupo Lideres e não da vontade de uma única pessoa.

Analise dos concorrentes

A prática tem demonstrado que, na analise dos concorrentes, é válido que a empresa elabore o plano estratégico de cada um de seus principais concorrentes, da forma mais detalhada possível. Exemplo verifica-se o nível de conhecimento que se possui de cada concorrente e, quanto menor o nível de conhecimento do concorrente, maior o risco estratégico perante as estratégias desse concorrente; perante as estratégias desse concorrente; e, vice-versa, quando maior o nível de conhecimento, menor o risco estratégico.

Entretanto, essa análise pressupõe otimizado sistema de informações estratégicas a respeito da atuação passada presente dos principais concorrentes.

Todo esse trabalho deve levar ao estabelecimento da vantagem competitiva de nossa empresa e do pressuposto da vantagem competitiva de cada um de nossos principais concorrentes.

Diagnóstico Estratégico

O diagnóstico estratégico e a primeira parte do planejamento estratégico de uma empresa, tendo o objetivo de apontar os aspectos bons e ruins do processo administrativo da empresa. Esta análise deve ser mais realista possível, pois esta analise conduzirá todo desenvolvimento para um planejamento estratégico. A maioria das empresas está muito voltada para resolução de seus problemas táticos e operacionais, e não desenvolvem antecipadamente nenhum projeto de desenvolvimento estratégico, somente quando se deparam com a queda de vendas ou lucros em suas empresa é que procuram se reestruturar. Para não ter que desenvolver um plano estratégico quando suas empresas estiveram num momento difícil, é necessário que os administradores estejam alerta para as mudanças ou até mesmo promove-las . Devido aos diversos fatores (meio ambiente, inovação dos produtos, etc...) todas empresas devem fazer revisões periódicas de suas estratégias de ação. Para realizar um bom planejamento é necessário que a empresa tenha um eficiente sistema de informações. Podemos afirmar que as projeções completam o diagnóstico, pois é a combinação dos resultados de uma estimativa futura com base na situação atual.

Pontos para uma visão clara e objetiva.

- Que seja clara tão quando objetivo de lucro. - Defina e respeite o direito das pessoas.

- Valorize os consumidores, funcionários e fornecedores.

- Inove sempre, mantendo- se sempre á frente dos concorrentes.

- Desenvolva uma cultura de atuação para os resultados.

Planejamento Estratégico

É necessário ser feito uma analise minuciosa antes de iniciar um planejamento, verificar todos pontos todas as partes pois vai depender desta analise para o futuro, resultado positivo do planejamento. Vejamos alguns dos itens que interferem diretamente ou indiretamente no planejamento.

- Pontos fortes são as variáveis internas favoráveis a empresa na qual tem um controle em relação ao ambiente.

- Pontos fracos são as variáveis internas e controláveis desfavoráveis para a empresa. - Oportunidades são situações fora da empresa.

- Os pontos fortes e fracos fazem parte de uma analise interna da empresa. As oportunidades e as ameaças são analise externas.

- Temos evidente que o maior problema são as variáveis que a empresa não tem controle.

É necessário que os empresários caso não saiba naquele momento resolver as variáveis internas desfavoráveis, se empenhem ao máximo para conseguir a solução, pois caso contrário pode futuramente criar sérios problemas às empresas. A inflação como por exemplo é uma ameaça , mas não uma questão critica, pois a empresa não pode fazer nada a esse respeito. Já o relacionamento com o concorrente é uma questão crítica na qual a empresa tem que atuar. Ao classificar quais são os dados a serem analisados e corrigidos antes do planejamento é necessário juntar a quantidade de dados e informações podendo agregar uma maior perfeição, pois o tratamento errado de determinado fator pode prejudicar todo o processo. Estas fontes de informações podem ser - internas à empresa, e externas à empresa.

Juntando as informações internas e externas podemos chamar de sistemas de informação global. O executivo após extrair as informações, precisa realmente executar as decisões com eficácia. A finalidade básica do diagnóstico estratégico e apresentar uma “fotografia “ da empresa e seu ambiente em determinado momento. Enfatizando que o executivo tem que se preocupar também com os fatores não controláveis ou externas á empresa pois uma situação oposta, seria necessário adotar uma solução uma solução estratégica.

Análise externa da empresa.

etc

A finalidade da análise externa é estudar a relação existente entre a empresa e seu ambiente em termos de oportunidades e ameaças, pois o ambiente empresarial não é um conjunto estável, mas bem dinâmico. Sabendo administrar as oportunidades, podemos gerar um aumento nos lucros da empresa da empresa, e as ameaças se não forem bem administradas podem acarretar diminuição nas vendas e prejuízos nos lucros da empresa . O conhecimento objetivo do ambiente é fundamental para o processo estratégico, pois iremos analisar os fatores que afetam direta ou indiretamente os propósitos e objetivos da empresa, ou para resolver algum problema imediato que exija alguma decisão estratégica , ou para identificar futuras oportunidades ou ameaças que não foram percebidas claramente para á empresa, essas informações podem ser buscadas através de pesquisas realizadas pela empresa diretamente no ambiente ou obtendo informações através de agências governamentais (IBGE), universidades, bolsa de valores , Existem muitas dificuldades para fazer a análise ambiental, pois muitas empresas possuem filiais, agências, ficando complicado determinar o seu tratamento, as empresas também têm vários propósitos e funções , algumas são primárias ( como produzir e vender) e outras são secundárias ( como oferecer oportunidades de crescimento e segurança aos empregados.

As oportunidades e ameaças são classificadas em: Oportunidades naturais: a empresa deve verificar se os seus recursos e competências se adequam aos requisitos da empresa. Evolução: a empresa deve perceber com antecedência o surgimento das condições necessárias á geração de oportunidade, concretizando uma vantagem competitiva. Sinérgicas: provocam modificações na estrutura organizacional da empresa. Inovação: requer grandes esforços e recursos de primeira classe, pois elas modificam as características econômicas fundamentais e a capacidade da empresa.

Ameaças:

Naturais: incorporadas à natureza da empresa. Aceitáveis: analise até que ponto a situação é aceitável. Inaceitáveis: a empresa não tem capacidade de obter êxito quando essa ameaça existiu.

Informações que podem-se analisar os seguintes aspectos:

1º Quanto ao processo de integração: Verificar cada fase de produção que leva ao produto final

O nível de capacitação dos competidores da fase de produção

Qual o nível de especialização

Quais as vantagens da integração

Como a integração afetará a tecnologia da empresa

2º Quanto à tecnologia: Quais as alterações possíveis

Quais entidades de pesquisa, institutos e universidades que poderão envolver-se.

3º Quanto ao governo: A legislação

A identificação e análise dos órgãos

Os planos governamentais e objetivos

A política econômica e financeira

4º Quanto ao subsistema financeiro: Diagnóstico EstratégicoInstituições financeiras

A quantidade dessas instituições

A forma de atuação

Tipos de operações financeiras

As condições das operações

5º Quanto aos sindicatos:

Os objetivos dos sindicatos A estrutura

O poder

O comportamento em acordos trabalhistas

A integração entre diferentes sindicatos

6º Quanto à comunidade: A população

Os valores sociais, culturais e espirituais.

A infra-estrutura existente, educação, saúde.

7º Quantos aos concorrentes: Quantos e quais são

Qual a tecnologia que este utiliza

Qual o faturamento, volume de vendas, lucros.

Qual o tipo de promoção

Qual o tipo de nível da força de vendas, o processo, e critérios de seleção, treinamento, supervisão, salários e prêmios, capacitação. Qual a linha de produtos, tipos, preços e participação no mercado.

8º Quanto aos fornecedores: Quem são

Quantos são

Onde estão

Seus preços de venda e de entrega

Qualidade do produto

Além de análise externa existe análise interna. A análise interna tem como objetivo analisar as deficiências e qualidades da empresa que deveram ser determinados no mercado. Alem dos pontos fortes e fracos da empresa, deve-se considerar os pontos neutros. Considere os seguintes aspectos:

A- Planejamento estratégico e um sistema que considera a empresa como um todo sendo assim deve considerar todos os seus componentes.

B- O aspecto do período de um tempo do planejamento já se verificar que é uma conseqüência da consideração

Trim. 4° Trim.

Lucro

Ação de um ponto forte

Expectativa de resultado da empresa

Ação de um ponto fraco

Tmepo

I. Função de Marketing a) Quanto ao sistema de distribuição A atuação dos vendedores

Os distribuidores e representantes

As políticas com as vantagens e desvantagens b) Quanto aos produtos: Marca

Aspectos de embalagem e despachos, com especificações.

c) Quanto à organização do departamento de marketing O tipo de departamentalização

A distribuição das tarefas e responsabilidades

A capacidade do fator humano

A interação entre os departamentos

I. Função Finanças Analise dos índices financeiros

Os índices poderão ser classificados de acordo com os tipos de medidas aos quais se propõem. Neste caso, e executivo poderá trabalhar com os seguintes índices:

Índices para medidas de lucratividade:

Lucro Líquido Patrimônio Líquido

Lucro Líquido Vendas Líquidas

Lucro Líquido Capital de Giro Líquido

Índices para medidas de liquidez. Neste caso pode-se trabalhar com: Índices de ativo

Realizável a Curto Prazo Exigível a Curto Prazo

Ativo Imobilizado (fixo) Patrimônio Tangível

Estoque (ementário) Capital de Giro Líquido

Exigível a Longo Prazo Capital de Giro Líquido

Exigível a Curto prazo Estoque

Índices de medidas de alavancagem:

Exigível Total Patrimônio Líquido

Exigível a Curto Prazo Patrimônio Líquido

Índices de medidas de rotação:

Vendas Líquidas Patrimônio Líquido

Vendas Líquidas Capital de Giro Líquido

Vendas Líquidas Estoque

Integração dos vários fatores considerados na análise interna e externa da empresa.

Naturalmente, os vários recursos considerados e analisados no diagnóstico estratégicos devem estar integrados dentro dos princípios do enfoque sistêmico. Como exemplo, para o lançamento de um novo modelo de micro computadores, a empresa deverá estar preparada para responder a algumas perguntas:

a) Do departamento de marketing:

. Existe mercado para este novo produto? . Qual o tamanho do mercado para este produto? . Quais são as características básicas que este produto deve ter? . Qual nível da concorrência? . Que faixa de mercado pretende e pode atingir? . Qual deverá ser o preço básico de venda? . De quais canais pode dispor para efetuar a distribuição? . Qual o custo do processo de distribuição? . Como será lançado o produto? . Qual será o custo da promoção do produto? b) Do departamento de produção:

. Existe capacidade para produzir o produto? Na qualidade solicitada? . Qual o custo da produção? . Pode-se produzir na qualidade solicitada c) Dos departamentos de produção e recursos Humanos:

d)Dos departamentos de marketing e recursos humanos:
Existe mão-de-obra capacitada para a venda do novo modelo de

. Existe mão-de-obra capacitada para essa produção? microcomputador? e) . Dos departamentos de marketing e finanças:

. Qual o volume de vendas que recompõe o investimento inicial neste produto? f) . Dos departamentos de produção e finanças e pela Administração:

. O resultado esperado do produto justifica o investimento necessário?

Este jogo de perguntas serve para ilustrar a efetiva integração dos vários fatores e unidades organizacionais no processo de diagnóstico estratégico na empresa.

O patrimônio líquido refere-se ao capital próprio, ou seja, ao capital dos proprietários de negócio. O índice é obtido dividindo-se os lucros, depois dos impostos, pelo patrimônio líquido. Este índice é considerado como expressão da lucratividade da empresa e como medida de capacidade de seu corpo diretivo para obter um bom retorno do investimento.

As vendas líquidas são obtidas subtraindo-se do faturamento total , as devoluções, descontos, bonificações, etc. Este índice mede a margem líquida da empresa.

O capital de giro equivale ao excedente do ativo corrente (realizável a curto prazo) sobre o passivo corrente (exigível a curto prazo). Este excedente permite o financiamento do estoque, das contas a receber e da atividade operacional da empresa. O índice serve para medir lucratividade da empresa sobre os recursos que a mesma utiliza.

Este índice é de elevada importância para o processo decisório dos exercícios das empresas. Equivale ao resultado da multiplicação da margem líquida (lucro líquido/vendas líquidas) pelo giro do ativo (vendas líquidas/ativos empregados). O índice serve para análise da efetiva contribuição de cada um dos produtos ou negócios para o resultado global da empresa.

O realizável a curto prazo (ativo corrente) é a soma dos valores que a empresa possui em moedas e conversíveis em moeda em curto prazo, geralmente de um ano. O exigível a curto prazo (passivo corrente) é representado pelo total de débitos a pagar dentro deste período. Este índice serve para medir a liquidez da empresa, denominado de índice de liquidez.

Os ativos líquidos correspondem aos terrenos, prédios, instalações, móveis e equipamentos em valor contábil, menos a depreciação acumulada, mais a correção monetária. Este índice mede a política de equilíbrio da empresa pela elevação dos custos relacionados com os ativos fixos (depreciação, seguros, impostos, manutenção, luz, etc.) e pode trazer problemas se as vendas caírem.

O índice é uma medida de liquidez e de equilíbrio na política de estoque. Se os estoques excederem o capital de giro líquido, o que a empresa terá de pagar em curto prazo será maior do que ela tem disponível e para receber, portanto, uma opção é liquidar parte de seu estoque para atender a seus compromissos.

O índice serve para medir a imobilização e a capacidade de a empresa liquidar débitos a longo prazo com o capital de giro. O exigível a longo prazo é formado pelas obrigações com vencimento além de um ano.

Corresponde a um índice de liquidez, pois mede a dependência da empresa na venda de seus estoques para pagar dívidas.

Corresponde à medida básica de alavancagem, pois mede o capital de terceiros. XI – EXIGÍVEL A CURTO PRAZO / PATRIMÔNIO LÍQUIDO

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