Elaboração e gerenciamento de projetos

Elaboração e gerenciamento de projetos

(Parte 1 de 12)

(Apostila de Curso)

1. Generalidades4
1.1. Considerações Iniciais4
1.2. Hierarquia de Planejamento6
1.3. Mapeamento das Oportunidades de Melhoria6
1.3.1 Melhoria alcançada sem a necessidade de Projeto6
1.3.2. Projeto de Inovação e Melhoria7
1.4 Ciclo de Vida dos Projetos7
2. Missão – Ponto de Partida8
3. Elaboração de Projetos9
3.1 Estudos Preliminares9
3.2 Anteprojeto9
3.2.1 Carta de Projeto (project charter)10
3.3 Projeto Definitivo1
3.3.1 Método ZOPP (Planejamento Orientado por Objetivos)12
3.3.1.1 Passo a Passo da Análise de Problemas14
3.3.1.2 Análise de Objetivos17
3.3.2 Quadro Lógico18
3.3.2.1 Viabilidade do Projeto20
3.3.2.2 Formulação dos Indicadores20
3.3.2.3 Fontes de Comprovação dos Indicadores20
3.3.2.4 A idéia do Quadro Lógico21
3.3.2 Estrutura Analítica do Projeto (EAP)23
3.3.3 Sugestão de Roteiro de Projeto Definitivo24
4 Gestão de Projetos25
4.1 Conceitos Principais25
4.1.1 Ciclo de Vida do Gerenciamento do Projeto25
4.1.2 O Gerente de Projetos25
4.1.2.1 O Poder do Gerente25
4.1.2.2 Gerenciamento de Conflitos26
4.1.3 O Efeito das Estruturas Organizacionais na Gestão de Projetos28
4.1.4 Project Management Body of Knowledge (PMBOK)29
4.1.4.1 Áreas de Conhecimento29
4.2 Execução31
4.3 Controle31
4.3.1 Monitoramento31
4.3.2 Avaliação32
4.3.2.1 Indicadores de Desempenho32
5. Encerramento32
5.1 Satisfação3
5.2 Procedimentos de Encerramento3
5.2.1 - Encerramento junto à equipe de projeto3
5.3 Lições Aprendidas34
6. Metodologia Simplificada de Projetos35
7. Conclusão36
ANEXO A - SUGESTÃO DE MODELO DE LISTA DE VERIFICAÇÃO (CHECK-LIST)37
ANEXO B – Exemplo de Estrutura Analítica de Projeto – EAP – sob a forma de rede neural41
ANEXO C – Exemplo de Estrutura Analítica de Projeto – EAP– sob a forma de lista42
ANEXO D - Exemplo de Aplicação do Método ZOPP4
ANEXO E - Exemplo de Quadro Lógico61
ANEXO F - Quadro Lógico (X) Gerenciamento PMBOK62
ANEXO G – Modelo de Carta de Projeto63
ANEXO H – Modelo de Projeto Simplificado64
ANEXO I – Causas Potenciais de Fracasso em Projetos68
GLOSSÁRIO DE TERMOS AFINS69

ÍNDICE GERAL REFERÊNCIAS BIBLIOGRAFICAS .............................................................................................................78

Figura 1 – Ciclo PDCA4
Figura 2 – Hierarquia de Planejamento6
Figura 3 - Ciclo de vida7
Figura 4 – Pirâmide Lógica do PPA 2003-20078
Figura 5 – Encadeamento Lógico de um Plano8
Figura 6 – Estrutura do Método ZOPP13
Figura 7 – Brainstorming de Problematização14
Figura 8 – Seqüenciamento dos Problemas14
Figura 9 – Problema central15
Figura 10 – Causas do problema central15
Figura 1 – identificação das relações entre as causas16
Figura 12 – Efeitos do problema central16
Figura 13 – Seqüenciamento dos Efeitos16
Figura 14 – Árvore de Problemas17
Figura 15 – Árvore de Objetivos17
Figura 16 – Acompanhamento e avaliação da estrutura básica de um Projeto21
Figura 17 – Estrutura de Gestão por Resultados2
Figura 18 – Lógica Horizontal do Quadro Lógico2
Figura 19 – Lógica Vertical do Quadro Lógico2
Figura 20 – Processos de gerenciamento sobrepostos25
Figura 21 - Mapa das nove áreas do gerenciamento de projetos segundo o PMBOK Guide 200029

ÍNDICE DE FIGURAS Figura 2 - Mapa mental dos trinta e nove processos do PMBOK Guide 2000.............................................30

1. Generalidades

1.1. Considerações Iniciais

Inicialmente, vale salientar que esta Apostila não tem a pretensão de esgotar o assunto, até porque a ciência da elaboração e gerenciamento de projetos é bastante ampla e dinâmica, à medida em que possui extensa bibliografia, atualizada constantemente.

É impossível entender o conceito de PROJETO sem antes entender o que vem a ser PLANEJAMENTO e GERENCIAMENTO, cujas definições, retiradas do dicionário Aurélio, estão expostas a seguir:

9 Planejamento: ato ou efeito de planejar; trabalho de preparação para qualquer empreendimento seguindo roteiro e métodos determinados; elaboração, por etapas, com bases técnicas, de planos ou programas com objetivos definidos.

9 Gerenciamento: ato ou efeito de gerenciar; gerenciar: exercer as funções de gerente.

Segundo a GTZ (Deutsche Gesellschaft Für Technische Zusammenarbeit), registra-se, ultimamente, uma desconfiança cada vez maior contra o planejamento, especialmente contra os métodos ditos “tecnocratas” de planejamento com soluções pré-fabricadas. Tal descrédito, porém, não deve substituir o planejamento pelo improviso, mesmo porque o planejamento bem feito aumenta sobremaneira as chances de sucesso de um empreendimento.

A figura a seguir reflete a importância do planejamento para o projeto comparativamente ao trabalho rotineiro processual, segundo do ciclo PDCA1.

Projetos Processos (rotinas)

PLANPlanejamentoDefinir atividades e metas DOExecuçãoTreinar e executar as atividades CHECKVerificaçãoMedir os resultados das atividades ACTIONCorreçãoCorrigir, aprender e melhorar.

Figura 1 – Ciclo PDCA

Um dos benefícios do planejamento está no fato de que, por intermédio dele, as possibilidades de se evitarem impactos negativos aumentam consideravelmente. Em

1 Programa de Excelência Gerencial – Ministério da Defesa verdade, reduz-se o risco de incerteza, principalmente se o planejamento prevê mecanismos de monitoramento e controle desde o início do projeto.

Mas o que vem a ser um PROJETO?

9 Segundo o GTZ, “é um empreendimento claramente delimitado pelos seus objetivos, suas atividades, sua abrangência temporal e financeira, seus beneficiários diretos e indiretos. É um empreendimento de caráter inovador, tendo como benefício inerente a transformação da realidade”;

9 Segundo Antônio César Maximiano, “é atividade ou empreendimento, dentro de um macroprojeto/programa, que tem começo e fim programados, e que deve resultar num produto final singular, o qual procura resolver um problema específico”;

9 Segundo o PMBOK 2000, “é um empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma seqüência lógica de eventos, com início, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parâmetros pré-definidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade”; e

9 Segundo o Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão – MPOG, “é um instrumento de programação orçamentária para alcançar o objetivo de um programa, envolvendo um conjunto de operações, limitadas no tempo, das quais resulta um produto que concorre para a expansão ou aperfeiçoamento da ação do Governo”.

Em uma frase, Projeto é o oposto de atividade (rotina). Ao passo que esta é de característica contínua no tempo, aquele possui prazo determinado. Entretanto, um Projeto, ao ser concluído, pode dar origem a uma ou mais atividades de rotina.

Uma figura muito utilizada é o chamado PROJETO PILOTO. O “Piloto” deve manter as mesmas características principais do projeto, apenas reduzindo a sua aplicabilidade. Uma boa técnica é atingir, com o projeto piloto, um público alvo que seja amostra significativa do universo total de stakeholders, com ações também amostrais que possam ser expandidas para o projeto principal.

Eis os principais tipos de projetos: projetos pessoais (ter filhos, casar, arrumar um emprego); projetos corporativos; projetos operacionais; projetos de P&D (Pesquisa e desenvolvimento); projetos de infra-estrutura; projetos de tecnologia de informação; projetos de conhecimento; projetos de marketing / vendas; projetos administrativos.

Sucesso de um projeto: encerrar dentro do prazo previsto; encerrar dentro do custo orçado; encerrar dentro dos níveis de especificação e performance; possuir aceitação pelo cliente / usuário

1.2. Hierarquia de Planejamento

Confira a seguir a hierarquia de planejamento, segundo o modelo utilizado no Planejamento Plurianual previsto na Constituição de 1988:

Figura 2 – Hierarquia de Planejamento

No esquema acima, o PLANO representa o planejamento de mais alto nível, em geral estratégico, normalmente implementado por governos, demonstrando coerência entre diversos programas. O PROGRAMA é um conjunto de ações administradas de forma coordenada, paralelamente ou seqüencialmente. A AÇÃO pode ser um PROJETO ou uma ATIVIDADE, sendo que esta é uma atividade rotineira que contribui para o atingimento do objetivo do programa e aquele é uma atividade única e temporária que tem como resultado um produto específico que também contribui para o objetivo do programa. Por fim, as TAREFAS estão no nível mais operacional e são as rotinas do dia-a-dia da execução das atividades ou projetos.

1.3. Mapeamento das Oportunidades de Melhoria

1.3.1 Melhoria alcançada sem a necessidade de Projeto

Quando da definição da missão da organização, as oportunidades de Melhoria são geralmente mapeadas. Após o levantamento das oportunidades de melhoria, estas serão analisadas e algumas poderão ser resolvidas pela ação direta da hierarquia, não sendo necessário o lançamento de um projeto para isso. Exemplo: na auto-avaliação de um determinado setor, percebeu-se que havia um problema de espaço físico que deveria ser resolvido. A solução surgiu simplesmente da determinação, pelo Chefe do setor, do rearranjo dos móveis resultando em um novo lay out.

1.3.2. Projeto de Inovação e Melhoria

As oportunidades de melhoria que não puderem ser resolvidas pelo simples poder hierárquico deverão resultar em um projeto para cada oportunidade, com a nomeação de um gerente para cada projeto. Os projetos poderão ser SIMPLES ou COMPLEXOS. Essa definição de simplicidade ou complexidade poderá surgir por ocasião da etapa de “Estudos Preliminares” da fase de Elaboração de Projetos, discorrida adiante.

A diferença entre Projetos de Inovação e Projetos de Melhorias encontra-se em sua natureza. Os Projetos de Inovação são atitudes inéditas. Por sua vez, Projetos de Melhorias aperfeiçoam processos já existentes.

1.4 Ciclo de Vida dos Projetos

O ciclo de vida apresentado na figura a seguir não necessariamente se verifica em todos os casos, mas apenas nos projetos considerados mais complexos e que justificam uma atuação mas sistematizada. Para o caso da Câmara dos Deputados, acreditamos que a grande maioria dos projetos seja de característica mais simples, bastando para os mesmos uma intervenção similar àquela apresentada no Capítulo 6.

Os projetos considerados complexos desenvolvem-se por meio de um ciclo de vida que constitui um conjunto de fases que vai desde a idéia inicial (Missão), onde se destacam os objetivos estratégicos, até o seu encerramento. Nem sempre as fases do projeto são seqüenciadas. A quantidade de fases e o nome destas variam com o tipo de projeto e com a necessidade de controle que a organização tem.

O ciclo de vida do projeto define o que é necessário para realizar o trabalho do projeto. Ele mostra qual trabalho técnico deve ser realizado em cada fase e quem deve ser envolvido.

Figura 3 - Ciclo de vida

Uma maneira simples e não menos eficiente de gerenciar as fases do ciclo de vida é por intermédio da identificação das perguntas mais relevantes relacionadas a cada fase. Tais perguntas podem ser encontradas no Anexo A – check lists2.

2 A sugestão desses checklists foi retirada do Programa de Excelência Gerencial do Exército [4].

Missão 1. Estudo Preliminar

2. Anteprojeto

3. Projeto Definitivo

6. Encerramento

5. Monitoramento e Avaliação

4. Execução

Gerenciamento Elaboração

2. Missão – Ponto de Partida

Nesse instante, a Missão, que vem a ser o ponto de partida para a Elaboração (Planejamento) de Projetos, deve ser bem analisada e entendida. O(s) objetivo(s) deve(m) ser definido(s) e as melhores estratégias identificadas e selecionadas para a execução do projeto. É o momento, também, de uma primeira avaliação de recursos (pessoal, material e financeiros). O exemplo a seguir ilustra a pirâmide de planejamento para o caso do Programa de Governo “Um Brasil para Todos”. A Missão, ressalte-se, confundir-se-á com a Orientação Estratégica de Governo

Figura 4 – Pirâmide Lógica do PPA 2003-2007

Como se vê, existe um encadeamento lógico no planejamento desde o nível mais operacional até a Missão. Em um Plano bem feito, cada tarefa, cada projeto, cada atividade, por mais subalterna, contribui de alguma forma para o atingimento da Missão. As chamadas “diretrizes” são de natureza horizontal e orientam, como se fossem premissas, a elaboração dos programas.

(Parte 1 de 12)

Comentários