Comportamento Organizacional

Comportamento Organizacional

O que os Gerentes Fazem

  • O que os Gerentes Fazem

  • Funções Gerenciais

  • Papéis Gerenciais

    • Papeis Interpessoais
    • Papeis de Informação
    • Papéis Decisórios
  • Habilidades Gerenciais

    • Habilidades Técnicas
    • Habilidades Humanas
    • Habilidades Conceituais
  • Atividades Gerenciais Eficazes Vs. Bem Sucedidas

  • Introduzindo o Comportamento Organizacional

  • Substituindo Intuição por Estudo Sistemático

  • Generalizações sobre Comportamento

  • Consistência Vs. Diferenças Individuais

Comecemos com breves descrições dos termos gerentes e do local onde eles trabalham - a organização.

  • Comecemos com breves descrições dos termos gerentes e do local onde eles trabalham - a organização.

  • Então vamos olhar para o trabalho do gerente; especificamente, o que fazem os gerentes?

    • Gerentes conseguem que as coisas sejam feitas através de outras pessoas. Eles tomam decisões, alocam recursos e dirigem as atividades de outros para atingirem objetivos.
    • Gerentes fazem seus trabalhos numa organização. Esta é uma unidade social, coordenada conscientemente, composta de uma ou mais pessoas e que funciona numa base relativamente contínua para atingir um objetivo comum ou um conjunto de objetivos.

Com base nesta definição, fábricas e empresas prestadoras de serviços são organizações, e também o são escolas, hospitais, igrejas, unidades militares, lojas, departamentos de polícia e órgãos governamen­tais municipais, estaduais e federais.

  • Com base nesta definição, fábricas e empresas prestadoras de serviços são organizações, e também o são escolas, hospitais, igrejas, unidades militares, lojas, departamentos de polícia e órgãos governamen­tais municipais, estaduais e federais.

  • As pessoas que supervisionam as atividades de outros e que são responsáveis por atingirem objetivos nessas organizações são os gerentes (embora eles, algumas vezes, sejam chamados de administradores, especialmente em organizações sem fins lucrativos).

Funções Gerenciais

  • Funções Gerenciais

    • No início deste século, um industrial francês chamado Henri Fayol escreveu que todos os gerentes executam cinco funções gerenciais, eles:
      • planejam,
      • organizam,
      • comandam,
      • coordenam e
      • controlam.
    • Atualmente, temos estas funções condensadas em quatro funções:
      • Planejamento;
      • Organização;
      • liderança;
      • controle.

Se você não sabe aonde está indo, qualquer estrada o levará até lá. Como as organizações existem para atingir objetivos, alguém tem que definir estes objetivos e os meios pelos quais eles possam ser atingidos. A gerência é este alguém.

  • Se você não sabe aonde está indo, qualquer estrada o levará até lá. Como as organizações existem para atingir objetivos, alguém tem que definir estes objetivos e os meios pelos quais eles possam ser atingidos. A gerência é este alguém.

  • A função planejamento compreende definir as metas da organização, estabelecendo uma estratégia global para atingir estas metas e desenvolver uma ampla hierarquia de planos para integrar e coordenar atividades.

Gerentes são também responsáveis pela concepção da estrutura da organização. Chamamos a esta função organização.

  • Gerentes são também responsáveis pela concepção da estrutura da organização. Chamamos a esta função organização.

  • Ela inclui a determinação de quais tarefas devem ser feitas, quem vai fazê-las, como as tarefas devem ser agrupadas, quem se reporta a quem e que decisões devem ser tomadas.

Toda organização contém pessoas, e é trabalho da gerência dirigir e coordenar estas pessoas.

  • Toda organização contém pessoas, e é trabalho da gerência dirigir e coordenar estas pessoas.

  • Esta é a função liderança. Quando os gerentes motivam seus subordinados, dirigem as atividades de outros, selecionam os canais de comunicação mais eficazes ou resolvem conflitos entre seus membros, eles estão empenhados em liderar.

A última função que os gerentes executam é o controle.

  • A última função que os gerentes executam é o controle.

  • Depois que os objetivos são determinados, os planos formulados, os arranjos estruturais delineados e as pessoas contratadas, treinadas e motivadas, ainda existe a possibilidade de algo dar errado.

  • Para assegurar que as coisas estejam indo conforme o desejado, a gerência deve monitorar o desempenho da organização.

O desempenho real deve ser comparado com os objetivos determinados anteriormente. Se existirem quaisquer desvios significativos, é trabalho da gerência fazer a organização voltar aos trilhos de novo.

  • O desempenho real deve ser comparado com os objetivos determinados anteriormente. Se existirem quaisquer desvios significativos, é trabalho da gerência fazer a organização voltar aos trilhos de novo.

  • Este monitoramento, comparação e correção potencial é o que significa a função controladora.

Então, usando a abordagem funcional, a resposta para a pergunta "O que os gerentes fazem?" é que:

  • Então, usando a abordagem funcional, a resposta para a pergunta "O que os gerentes fazem?" é que:

  • Eles planejam, organizam, lideram e controlam.

Papéis Gerenciais

  • Papéis Gerenciais

    • No final dos anos 1960, um estudante graduado no MIT chama­do Henry Mintzberg empreendeu um estudo minucioso sobre cinco executivos para determinar o que estes administradores faziam em seus trabalhos.
    • Com base nesta observação, Mintzberg concluiu que gerentes desempenham dez papéis diferentes, altamente inter-relacionados, ou conjuntos de comportamentos, característicos de seus cargos, estes dez papéis podem ser agrupados como sendo, inicialmente, concernentes às relações interpessoais, à transferência de informação e à tomada de decisão.

PAPÉIS INTERPESSOAIS

  • PAPÉIS INTERPESSOAIS

    • Todos os gerentes são requisitados para executar funções que são de natureza simbólica e cerimonial. Quando o reitor de uma faculdade entrega diplomas na formatura ou um supervisor de fábrica acompanha um grupo de alunos secundários numa visita às instalações ele está desempenhando o papel de figura principal.
    • Todos os gerentes também desempenham um papel de liderança. Este papel inclui contratar, treinar, motivar e disciplinar empregados.
    • O terceiro papel dentro do grupo interpessoal é o papel de ligação. Mintzberg descreveu esta atividade como contatos com outros que suprem o gerente com informação. Estes podem ser indivíduos ou grupos de dentro ou de fora da organização.

O gerente de vendas que obtém informação do gerente de pessoal em sua própria empresa tem um relacionamento interno de ligação.

    • O gerente de vendas que obtém informação do gerente de pessoal em sua própria empresa tem um relacionamento interno de ligação.
    • Quando o gerente de vendas tem contatos com outros executivos de vendas através de uma associação comercial do mercado, ele tem um relacionamento externo de ligação.

PAPÉIS DE INFORMAÇÃO

  • PAPÉIS DE INFORMAÇÃO

    • Todos os gerentes, em algum grau, coletam informações de organizações e instituições diferentes da sua. Geralmente, eles conseguem informações lendo revistas e falando com outras pessoas para tomarem conhecimento de mudanças no gosto do público, o que seus concorrentes possam estar planejando ou coisas deste tipo.
    • Mintzberg chama isto de papel de monitor. Gerentes também agem como um fio condutor para transmitir informação para os membros da organização. Este é o papel disseminador. Gerentes desempenham, ainda, o papel de porta vozes quando representam a organização externamente.

PAPÉIS DECISÓRIOS

  • PAPÉIS DECISÓRIOS

    • Por fim, Mintzberg identificou qua­tro papéis que giram em torno da tomada de decisões. No papel do empreendedor, gerentes implementam e supervisionam novos projetos que melhorarão o desempenho de sua organização.
    • Como administradores de problemas, os gerentes tomam uma ação corretiva em resposta a problemas não previstos.
    • Como alocadores de recursos, gerentes são responsáveis por alocarem recursos humanos, físicos e financeiros.
    • Por último, os gerentes desempenham um papel de negociadores, no qual discutem assuntos e negociam com outras unidades para obter vantagens para sua própria unidade.

Habilidades Gerenciais

  • Habilidades Gerenciais

  • Um outro modo de considerar o que gerentes fazem é observar que habilidades ou competências eles precisam ter para atingirem seus objetivos com sucesso.

  • Robert Katz identificou três habilidades gerenciais essenciais:

    • Técnica;
    • Humana;
    • Conceitual.

HABILIDADES TÉCNICAS

  • HABILIDADES TÉCNICAS

    • Habilidades técnicas compreendem a habilidade de aplicar um conhecimento especializado ou perícia.
    • Quando você considera as habilidades dominadas por profissionais como engenheiros civis ou cirurgiões-dentistas você, geralmente, se detém em suas habilidades técnicas.
    • Através de extensa educação acadêmica formal, eles aprenderam um conhecimento específico e as práticas relacionadas ao seu campo. Claro que os profissionais não derem o monopólio das habilidades técnicas e nem todas as habilidades técnicas têm de ser aprendidas nas escolas ou em programas de treinamento formais.
    • Todos os trabalhos exigem alguma prática especializada, e muitas pessoas desenvolvem suas habilidades técnicas no próprio local de trabalho.

HABILIDADES HUMANAS

  • HABILIDADES HUMANAS

    • A capacidade de trabalhar com outras pessoas, entendê-las e motivá-las, tanto individualmente quanto em grupos, determina as habilidades humanas.
    • Muitas pessoas são tecnicamente competentes porém incompetentes em relacionamentos interpessoais. Pode ser que sejam maus ouvintes, incapazes de entender as necessidades de outras pessoas ou tenham dificuldade para administrar conflitos.
    • Como gerentes têm que conseguir que outras pessoas façam o que deve ser feito, eles têm que ter boas habilidades humanas para comunicar, motivar e delegar.

HABILIDADES CONCEITUAIS

  • HABILIDADES CONCEITUAIS

    • Gerentes devem ter a capacidade mental para analisar e diagnosticar situações complexas.
    • Estas tarefas requerem habilidades conceituais.
    • Tomada de decisão, por exemplo, requer que gerentes localizem problemas, identifiquem alternativas que possam corrigi-los, avaliem estas alternativas e selecionem a melhor.
    • Gerentes podem ser competentes tecnicamente e nos relacionamentos interpessoais e ainda assim fracassarem devido a uma incapacidade de processar e interpretar informação racionalmente.

Atividades Gerenciais Eficazes vs. Bem Sucedidas

  • Atividades Gerenciais Eficazes vs. Bem Sucedidas

    • Fred Luthans e seus associados observaram a questão do que os gerentes fazem de uma perspectiva um pouco diferente.
    • Eles fizeram a pergunta:
      • “Os gerentes que sobem mais rapidamente numa organização fazem as mesmas atividades e dão a mesma ênfase que os gerentes que fazem o melhor trabalho? “
    • A tendência é pensar que os gerentes mais eficazes em seus trabalhos também sejam aqueles que são promovidos mais rapidamente. Mas não é isso que parece acontecer.

Luthans e seus associados estudaram mais de 450 gerentes. O que eles encontraram foi que todos estes gerentes se empenhavam em quatro atividades gerenciais:

  • Luthans e seus associados estudaram mais de 450 gerentes. O que eles encontraram foi que todos estes gerentes se empenhavam em quatro atividades gerenciais:

  • Gerenciamento tradicional. Tomada de decisão, planejamento e controle;

  • Comunicação. Troca de informação de rotina e processamento de documentos e papelada;

  • Gerenciamento de recursos humanos. Motivação e disciplina de funcionários, administração de conflitos e funcionários e treinamento;

  • Rede de conexões. Socialização, fazer política e interação com pessoas externas.

O gerente "médio" do estudo gastava:

  • O gerente "médio" do estudo gastava:

    • 32% do seu tempo com atividades gerenciais tradicionais;
    • 29% comunicando-se, 20% em atividades de gerenciamento de recursos humanos ;
    • 19% conectando-se.
  • Entretanto, a quantidade de tempo e esforço que gerentes diferentes gastavam nestas quatro atividades variava bastante. Especificamente, os gerentes que eram bem sucedidos (definido em termos de rapidez de promoção dentro da organização) tinham enfoques muito diferentes do que gerentes que eram eficazes (definido em termos de quantidade e qualidade de seus desempenhos e da satisfação e com­prometimento de seus subordinados). Entre gerentes bem sucedidos, a rede de conexões deu a contribuição relativa mais significativa para o sucesso, enquanto as atividades gerenciais de recursos humanos contribuíram relativamente menos. Entre gerentes eficazes, a comunicação foi a maior contribuição relativa, e a rede de conexões, a menor.

Este estudo acrescentou importantes reflexões em nosso conhecimento acerca do que os gerentes fazem.

  • Este estudo acrescentou importantes reflexões em nosso conhecimento acerca do que os gerentes fazem.

  • Na média, gerentes gastam aproximadamente de 20 a 30% do seu tempo em cada uma das quatro atividades:

    • gerenciamento tradicional,
    • comunicação,
    • gerenciamento de recursos humanos e
    • rede de conexões.
  • Entretanto, os gerentes de sucesso não dão a mesma ênfase às atividades que os gerentes eficazes focam. Na verdade, suas ênfases são quase opostas. Esta descoberta desafia o pressuposto histórico de que promoções são baseadas em desempenho, ilustrando claramente a importância que habilidades sociais e políticas exercem para a ascensão em organizações.

Uma Revisão do Trabalho do Gerente

  • Uma Revisão do Trabalho do Gerente

  • Um fio comum corre pelas abordagens das funções, papéis, habilidades e atividades do gerenciamento: cada um reconhece a importância de administrar pessoas. Como David Kwok descobriu quando se tornou gerente da The Princeton Review, independentemente do nome "função liderança", "papéis interpessoais“, "habilidades humanas" ou "atividades de gerenciamento de recursos humanos, de comunicação e de conexões", está claro que os gerentes necessitam desenvolver suas habilidades interpessoais se querem ser eficazes e ter sucesso.

Introduzindo o Comportamento Organizacional

  • Introduzindo o Comportamento Organizacional

  • Argumentamos em favor da importância das habilidades interpessoais. Porém, o termo que é amplamente usado para descrever a disciplina é Comportamento Organizacional.

  • Comportamento organizacional (freqüentemente abreviado CO) é um “campo de estudo que investiga o impacto que indivíduos, grupos e a estrutura têm sobre o comportamento dentro das organizações com o propósito de aplicar este conhecimento em prol do aprimoramento da eficácia de uma organização”.

  • Isto é um monte de palavras, portanto vamos por partes.

Comportamento organizacional é um campo de estudo. Esta afirmação significa que é uma área distinta de especialidade com um corpo comum de conhecimento.

  • Comportamento organizacional é um campo de estudo. Esta afirmação significa que é uma área distinta de especialidade com um corpo comum de conhecimento.

  • E o que ele estuda?

  • Estuda três componentes do comportamento em organizações: indivíduos, grupos e estrutura.

  • Além disso, o CO aplica o conhecimento obtido sobre indivíduos, grupos e o efeito da estrutura no comportamento com o objetivo de fazer com que as organizações trabalhem mais eficazmente.

Resumindo nossa definição, “O CO está interessado no estudo do que as pessoas fazem numa organização e como este comportamento afeta o desempenho da organização”.

  • Resumindo nossa definição, “O CO está interessado no estudo do que as pessoas fazem numa organização e como este comportamento afeta o desempenho da organização”.

  • Como o CO está especificamente interessado em situações relacionadas a trabalho, você não deve ficar surpreso ao descobrir que ele se fixa no comportamento relacionado a cargos, trabalhos, absenteísmo, rotatividade no emprego, produtividade, desempenho humano e gerenciamento.

Existe uma crescente concordância quanto aos componentes ou tópicos que constituem os assuntos da área do CO.

  • Existe uma crescente concordância quanto aos componentes ou tópicos que constituem os assuntos da área do CO.

  • Embora ainda exista considerável discussão sobre a relativa importância de cada um, parece haver uma concordância geral de que o CO inclua os tópicos centrais de:

    • motivação
    • comportamento de liderança e poder,
    • comunicação interpessoal,
    • estrutura e processos de grupo,
    • aprendizagem, desenvolvimento e
    • percepção de atitude,
    • processos de mudanças,
    • conflito,
    • dimensionamento e pressão do trabalho.

Substituindo Intuição por Estudo Sistemático.

  • Substituindo Intuição por Estudo Sistemático.

  • Cada um de nós é um estudante do comportamento humano.

  • Desde nossos primeiros anos, observamos as ações dos outros e tentamos interpretar o que vemos.

  • Quer você tenha pensado explicitamente nisso ou não, você vem "lendo" pessoas por quase toda a sua vida.

  • Você observa o que os outros fazem e tenta explicar a si mesmo por que eles se engajam neste comportamento.

  • Além disso, você tem tentado prever o que eles deveriam fazer em diferentes conjuntos de condições.

Generalizações sobre Comportamento

  • Generalizações sobre Comportamento

  • Você já desenvolveu algumas generalizações que considera úteis para explicar e prever o que alguém faz ou vai fazer.

  • Mas como você chegou a essas generalizações?

  • Você o fez observando, sentindo, questionando, ouvindo e lendo.

  • Isto é, sua compreensão vem diretamente de sua própria experiência das coisas no ambiente ou de segunda mão, através da experiência de outros.

Quão exatas são as generalizações que você faz?

  • Quão exatas são as generalizações que você faz?

  • Algumas podem representar avaliações extremamente sofisticadas de comportamento e podem se provar altamente eficazes na explicação e previsão de comportamentos de outros.

  • Entretanto, a maioria de nós também carrega consigo um número de crenças que freqüentemente erram ao explicar por que as pessoas fazem o que fazem.

  • Para ilustrar, vamos considerar as seguintes afirmações acerca de comportamentos relacionados a trabalho:

Trabalhadores felizes são trabalhadores produtivos.

  • Trabalhadores felizes são trabalhadores produtivos.

  • Todos os indivíduos são mais produtivos quando seus chefes são amigáveis, confiáveis e acessíveis.

  • Os melhores líderes são aqueles que têm um comportamento constante, independentemente das situações que enfrentem.

  • Entrevistas são instrumentos de seleção eficazes para separar os candidatos ao emprego que teriam alto desempenho daqueles que teriam baixo desempenho.

  • Todos querem um trabalho desafiador.

Você tem que amedrontar um pouco as pessoas para que façam o seu trabalho.

  • Você tem que amedrontar um pouco as pessoas para que façam o seu trabalho.

  • Devido ao fato de que objetivos específicos intimidam as pessoas, indivíduos trabalham melhor quando só se pede que eles façam o melhor que puderem.

  • Todo mundo é motivado por dinheiro.

  • A maioria das pessoas está mais preocupada com o tamanho do seu salário do que com o tamanho dos salários das outras pessoas.

  • As equipes de trabalho mais eficazes estão livres de conflitos.

Quantas dessas afirmações você acha que são verdadeiras?

  • Quantas dessas afirmações você acha que são verdadeiras?

  • Na maior parte, são todas falsas, e vamos voltar a cada uma delas mais adiante.

  • Mas se essas afirmações são verdadeiras ou falsas não importa de fato, neste momento.

  • O que importa é que muitos dos pontos de vista que você tem sobre o comportamento humano estão mais baseados em intuição do que em fatos.

  • Como resultado, uma abordagem sistemática ao estudo do comportamento pode aprimorar suas capacidades de explicar e de fazer previsões.

Consistência vs. Diferenças Individuais

  • Consistência vs. Diferenças Individuais

    • Abordagens casuais ou de senso comum para obter conhecimento sobre comportamento humano são inadequadas.
    • Lendo este texto, você vai descobrir que uma abordagem sistemática revelará fatos e relações importantes e fornecerá uma base de como podem ser feitas previsões de comportamento mais exatas.
    • Subjacente a esta abordagem sistemática está a crença de que comportamento não é algo aleatório. Ele origina-se e é direcionado a um fim que o indivíduo acredita, corretamente ou não, ser o melhor para ele.

Comportamento geralmente é previsível se soubermos como a pessoa percebe a situação e o que é importante para ela.

  • Comportamento geralmente é previsível se soubermos como a pessoa percebe a situação e o que é importante para ela.

  • Embora o comportamento das pessoas possa não parecer racional para alguém de fora, existe uma razão para acreditar que geralmente há uma intenção de ser racional e é visto por elas como tal.

  • Um observador geralmente vê comportamentos como não-racionais porque o observador não tem acesso às mesmas informações ou não percebe o ambiente da mesma forma.

Certamente existem diferenças entre indivíduos.

  • Certamente existem diferenças entre indivíduos.

  • Postas em situações similares, todas as pessoas não agem exatamente da mesma forma. Entretanto, existem certas consistências fundamentais subjacentes aos comportamentos de todos os indivíduos que podem ser identificadas e então modificadas para refletir diferenças individuais.

Estas consistências fundamentais são muito importantes.

  • Estas consistências fundamentais são muito importantes.

  • Por quê?

  • Porque permitem que previsões sejam feitas.

  • Quando você entra em seu carro, faz algumas previsões definitivas e geralmente altamente acuradas sobre como outras pessoas se comportarão.

  • Na América do Norte, por exemplo, você preveria que outros motoristas pararão nos cruzamentos com placas de pare e nos sinais de trânsito vermelho, dirigirão do lado direito da estrada, farão ultrapassagens pela esquerda e não cruzarão a faixa dupla contínua em estradas montanhosas.

  • Note que suas previsões acerca dos comportamentos de pessoas atrás dos volantes de seus carros estarão, quase sempre, corretas.

  • Obviamente, as regras de trânsito fazem as previsões sobre o comportamento ao dirigir bastante fáceis.

O que pode ser menos óbvio é que existem regras (escritas e não) para quase todas as situações. Portanto, pode-se argumentar que é possível prever comportamentos (sem dúvida, nem sempre com 100% de exatidão) em supermercados, salas de aulas, consultórios médicos, elevadores e na maioria das situações estruturadas.

  • O que pode ser menos óbvio é que existem regras (escritas e não) para quase todas as situações. Portanto, pode-se argumentar que é possível prever comportamentos (sem dúvida, nem sempre com 100% de exatidão) em supermercados, salas de aulas, consultórios médicos, elevadores e na maioria das situações estruturadas.

  • Por exemplo, você se vira e fica de frente para a porta quando entra num elevador? Quase todos o fazem. Mas você alguma vez leu que é isto que deve fazer? Provavelmente não! Exatamente como faço estas previsões acerca de motoristas de automóveis (em que há regras definidas para estradas), posso fazer previsões sobre pessoas em elevadores (em que há poucas regras escritas).

Numa sala de aula com sessenta alunos, se você quisesse perguntar algo ao professor, eu prevejo que você levantaria a mão. Por que você não bate palmas, se levanta, levanta a perna, tosse ou grita "Ei, aqui!"? A razão é que você aprendeu que levantar a mão é o comportamento adequado na escola. Estes exemplos apóiam uma importante afirmação deste texto: Comportamentos geralmente são previsíveis, e o estudo sistemático do comportamento é um meio de se fazer previsões razoavelmente precisas.

  • Numa sala de aula com sessenta alunos, se você quisesse perguntar algo ao professor, eu prevejo que você levantaria a mão. Por que você não bate palmas, se levanta, levanta a perna, tosse ou grita "Ei, aqui!"? A razão é que você aprendeu que levantar a mão é o comportamento adequado na escola. Estes exemplos apóiam uma importante afirmação deste texto: Comportamentos geralmente são previsíveis, e o estudo sistemático do comportamento é um meio de se fazer previsões razoavelmente precisas.

Quando usamos a expressão estudo sistemático queremos dizer:

  • Quando usamos a expressão estudo sistemático queremos dizer:

    • “observar os relacionamentos, tentando atribuir causas e efeitos e baseando nossas conclusões em evidências científicas” - isto é, em dados coletados sob condições controladas e medidos e interpretados de uma maneira razoavelmente rigorosa.

Estudo sistemático substitui intuição ou aquela "sensação forte" sobre "por que faço o que faço" e "o que faz os outros fazerem o que fazem".

  • Estudo sistemático substitui intuição ou aquela "sensação forte" sobre "por que faço o que faço" e "o que faz os outros fazerem o que fazem".

  • Claro que uma abordagem sistemática não significa que aquelas coisas que você acabou por acreditar de forma não-sistemática estão necessariamente incorretas.

  • Algumas das conclusões deste texto, baseadas em descobertas de pesquisas razoavelmente substanciais, irão apenas dar suporte ao que você sempre soube que era verdade. No entanto, você também estará exposto a evidências da pesquisa que são o oposto do que você possa ter pensado que era senso comum.

  • Na verdade, um dos desafios de se ensinar uma matéria como comportamento organizacional é superar a noção, defendida por muitos, de que "tudo é senso comum“.

Você verá que muitas opiniões que você tem sobre comportamento humano e que chama de senso comum estão, em um exame mais apurado, erradas.

  • Você verá que muitas opiniões que você tem sobre comportamento humano e que chama de senso comum estão, em um exame mais apurado, erradas.

  • Além disso, o que uma pessoa considera senso comum freqüentemente é o oposto da versão de outra pessoa sobre o que é senso comum.

  • Os líderes são construídos ou nascem líderes?

  • O que motiva as pessoas no trabalho, hoje em dia?

  • Você, provavelmente, tem respostas para estas perguntas, e indivíduos que não viram a pesquisa provavelmente têm respostas diferentes.

  • A questão é que um dos objetivos deste texto é incentivá-lo a afastar-se de suas opiniões intuitivas sobre comportamento e ir em direção a uma análise sistemática na crença de que esta análise aprimorará sua exatidão em explicar e prever comportamentos.

Desafios e Oportunidades para o CO

  • Desafios e Oportunidades para o CO

  • A compreensão do comportamento organizacional nunca foi tão importante para os gerentes.

  • Uma olhada rápida em algumas das mudanças drásticas que estão acontecendo agora nas organizações apóia esta afirmação.

  • Por exemplo. o empregado, em geral, está mais velho; mais e mais mulheres e pessoas de raças diferentes estão nos locais de trabalho; cortes de pessoal e de custos estão rompendo os laços de lealdade que, historicamente, uniam muitos empregados a seus empregadores; e a competição global está exigindo que os empregados se tornem mais flexíveis e aprendam a lidar com mudanças rápidas.

Desafios e Oportunidades para o CO

  • Desafios e Oportunidades para o CO

  • Resumindo, existe, hoje em dia, um número enorme de desafios e oportunidades para o qual os gerentes utilizam os conceitos de CO.

  • Nesta seção, examinamos alguns dos problemas mais críticos que os gerentes estão enfrentando e para os quais o CO oferece soluções - ou, pelo menos, percepções significativas em direção a soluções.

A Criação de uma Aldeia Global

  • A Criação de uma Aldeia Global

  • Há vinte ou trinta anos, as fronteiras nacionais funcionavam para isolar a maioria das empresas das pressões exercidas pela concorrência estrangeira. Pelo menos três fatores contribuíram para esse isolamento. Primeiro, os políticos impuseram pesadas tarifas sobre as importações, tornando difícil para as empresas venderem suas mercadorias, competitivamente, fora de seus próprios países. Segundo, países comunistas como União Soviética, Polônia, Hungria e Iugoslávia tinham economias controladas.

  • Sobrecarregadas por sistemas administrativos fracos e processos de produção primitivos, as empresas do bloco oriental não podiam competir, em preço ou qualidade, com os produtos manufaturados de empresas de países capitalistas. E terceiro, as forças de trabalho de muitos países - principalmente países como Japão, Coréia, Taiwan e Malásia - não tinham capacidade para produzir produtos de alta qualidade que pudessem competir com aqueles produzidos pelos trabalhadores norte americanos e europeus.

O mundo tornou-se, realmente, uma aldeia global.

  • O mundo tornou-se, realmente, uma aldeia global.

  • O Burger King é propriedade de uma empresa britânica, e o McDonald's vende hambúrgueres em Moscou.

  • A Exxon uma empresa dita americana, recebe quase 75% de seu faturamento de vendas de fora dos Estados Unidos.

  • A Toyota fabrica carros em Kentucky;

  • A General Motors fabrica carros no Brasil;

  • A Ford (que possui uma parte da Mazda) transfere executivos de Detroit para o Japão para ajudar a Mazda a administrar suas operações.

  • A mensagem?

  • Como as corporações multinacionais desenvolvem operações no mundo inteiro, como as empresas desenvolvem associações com sócios estrangeiros e como os trabalhadores buscam, cada vez mais, oportunidades de trabalho além das fronteiras nacionais, os gerentes têm de se tornar capazes de trabalhar com pessoas de diversas culturas.

  • A globalização afeta as habilidades pessoais de um gerente de, pelo menos duas formas:

  • Primeiro, se você é um gerente, vai provavelmente encontrar-se cada vez mais cumprindo tarefas fora de seu país. Você poderá ser transferido para uma divisão de operação ou subsidiária de seu empregador em outro país. Uma vez lá você terá que administrar uma força de trabalho que é, provavelmente muito diferente em necessidades, aspirações e atitudes daquela que você está acostumado a ver em seu país.

  • Segundo, até em seu próprio país, você se verá trabalhando com chefes, colegas e subordinados que nasceram e foram criados em culturas diferentes. O que o motiva pode não os motivar. Seu estilo de comunicação pode ser direto e aberto: eles podem achar este estilo desconfortável e ameaçador. Para você ser capaz de trabalhar eficazmente com estas pessoas, você deve entender suas culturas e como estas as moldaram e aprender a adaptar seu estilo gerencial, adequadamente. À medida que discutirmos os conceitos de CO no decorrer deste livro, focaremos, repetidamen­te, em como as diferenças culturais podem exigir que os geren­tes modifiquem suas práticas.

  • De “Todo Mundo É Igual” para a Diversidade da Força de Trabalho

    • Um dos desafios principais e essenciais que as organizações es­tão enfrentando atualmente é o de se adaptar às pessoas que são diferentes. O termo que usamos para descrever este desafio é diversidade da força de trabalho. Enquanto a globalização se concentra nas diferenças entre os povos de diferentes países, a diversidade da força de trabalho concentra-se nas diferenças entre pessoas dentro de dados países.

  • De “Todo Mundo É Igual” para a “Diversidade da Força de Trabalho”

    • Diversidade da força de trabalho significa que as organizações estão se tomando mais heterogêneas em termos de gênero, raça e etnia. No entanto, o termo abrange qualquer um que varie da chamada norma. Além dos grupos mais óbvios, mulheres, afro-americanos, hispânicos, asiáticos, esta diversidade inclui, também, os fisicamente incapacitados, gays e lésbicas e os idosos.

  • De “Todo Mundo É Igual” para a “Diversidade da Força de Trabalho”

    • Além disso, é uma questão no Canadá, na Austrália, na África do Sul, no Japão e na Europa assim como nos Estados Unidos. Gerentes do Canadá e da Austrália, por exemplo, têm tido que se ajustar à grande afluência de trabalhadores asiáticos.

  • De “Todo Mundo É Igual” para a “Diversidade da Força de Trabalho”

    • A "nova" África do Sul será mais e mais caracterizada por negros ocupando posições técnicas e gerenciais importantes. Mulheres, há muito confinadas aos trabalhos temporários de baixa remuneração no Japão, estão se movendo em direção a posições gerenciais.

  • De “Todo Mundo É Igual” para a “Diversidade da Força de Trabalho”

    • A criação da organização de comércio cooperativo da União Européia, que abriu as fronteiras de muitos países da Europa Oriental, tem aumentado a diversidade da força de trabalho em organizações que operam em países como Alemanha, Portugal, Itália e França.

  • De “Todo Mundo É Igual” para a “Diversidade da Força de Trabalho”

    • Estávamos acostumados a usar uma abordagem de assimilação cultural para as diferenças nas empresas, supondo que as pessoas que fossem diferentes iriam, de alguma forma, automa­ticamente, querer assemelhar-se. Mas agora reconhecemos que os empregados não deixam de lado seus valores culturais e pre­ferências de estilo de vida quando vêm para o trabalho.

  • De “Todo Mundo É Igual” para a “Diversidade da Força de Trabalho”

    • O desafio para as empresas, portanto, é o de se tornarem mais ajustadas aos diversos grupos de pessoas, reconhecendo seus estilos de vida diferentes, suas necessidades familiares e seus estilos de trabalho. O pressuposto da miscigenação está sendo substituído por um que reconhece e valoriza as diferenças.

  • De “Todo Mundo É Igual” para a “Diversidade da Força de Trabalho”

    • As organizações não incluíram sempre membros de grupos diversos?
    • Sim, mas eles eram uma porcentagem pequena da força de trabalho e eram, na maioria das vezes, ignorados pelas grandes organizações.

  • De “Todo Mundo É Igual” para a “Diversidade da Força de Trabalho”

    • Além disso, presumia-se que estas minorias procurariam fundir-se e assimilar-se à maioria.
    • Por exemplo, a maior parte da força de trabalho norte-americana antes da década de 1980 era formada de homens brancos, trabalhando em horário integral para sustentar uma esposa que não trabalhava fora e os filhos em idade escolar.

  • De “Todo Mundo É Igual” para a “Diversidade da Força de Trabalho”

    • Agora estes empregados são a verdadeira minoria! Atualmente:
      • 45% da mão-de-obra norte-ame­ricana são de mulheres.
      • Minorias e imigrantes são 22%.
    • como exemplo relevante, a força de trabalho da Hewlett-Packard é formada por:
      • 19% de minorias e
      • 40% de mulheres.

  • De “Todo Mundo É Igual” para a “Diversidade da Força de Trabalho”

    • A fábrica da Digital Equipment Corporation. em Boston, nos oferece uma visão parcial antecipada do futuro.
    • Os 350 empregados da fábrica incluem homens e mulheres de 44 países que falam 19 idiomas.
    • Quando a administração da fábrica emite avisos por escrito, eles são impressos em inglês. chinês. francês, espanhol, português, vietnamita e crioulo do Haiti.

  • De “Todo Mundo É Igual” para a “Diversidade da Força de Trabalho”

    • A diversidade da força de trabalho tem implicações impor­tantes para a prática administrativa.
    • Gerentes precisarão mudar sua filosofia de tratar todos da mesma forma para uma que reconheça as diferenças e responda a estas diferenças de maneira a assegurar a manutenção de empregados e maior produtividade e, ao mesmo tempo, que não seja discriminatória.

  • De “Todo Mundo É Igual” para a “Diversidade da Força de Trabalho”

    • Esta mudança envolve por exemplo, oferecer treinamento sobre diversidade e reformar o programa de benefícios fazendo-o mais orientado às famílias.
    • Diversidade, se administrada de forma positiva, pode aumentar a criatividade e a inovação nas organizações, bem como pode aprimorar a tomada de decisão, oferecendo perspectivas diferentes para os problemas.

  • De “Todo Mundo É Igual” para a “Diversidade da Força de Trabalho”

    • Quando a diversidade não é administrada apropriadamente, existe um potencial maior para a rotatividade de pessoal, mais dificuldade de comunicação e mais conflitos interpessoais.

  • Em Direção ao Aprimoramento da Qualidade e Produtividade

  • Tom Rossi administra um negócio difícil. Ele dirige uma fábrica de lâmpadas em Mattoon, IIIinois para a General Electric.

  • Seu negócio tem enfrentado dura competição de fabricantes dos Estados Unidos, Europa, Japão e até da China.

  • Para sobreviver, ele teve que cortar a gordura. aumentar a produtividade e melhorar a qualidade.

  • Em Direção ao Aprimoramento da Qualidade e Produtividade

  • E foi bem-sucedido.

  • No período recente de cinco anos, a fábrica de Mattoon atingiu uma média de melhorias de produtividade e custo anual de aproximadamente 8%.

  • Concentrando-se em aprimoramento contínuo, processos modernos mais eficientes e cortes de custos, a fábrica da GE em Mattoon permaneceu viável e lucrativa.

  • Em Direção ao Aprimoramento da Qualidade e Produtividade

  • Cada vez mais gerentes estão enfrentando os desafios que Tom Rossi enfrentou.

  • Eles têm tido que melhorar a produtividade de sua organização e a qualidade dos produtos e serviços que oferecem, direcionando-se ao aprimoramento de qualidade e à produtividade.

  • Eles estão implementando programas de qualidade total na administração e reengenharia - programas que demandam grande envolvimento dos empregados.

  • Em Direção ao Aprimoramento da Qualidade e Produtividade

  • A qualidade total tem implicações para o CO porque exige que os empregados repensem o que fazem e que se tornem mais envolvidos nas decisões no local de trabalho.

  • Em Direção ao Aprimoramento da Qualidade e Produtividade

  • Em tempos de mudanças rápidas e drásticas, às vezes é necessário abordar o aprimoramento de qualidade e a produtividade da perspectiva de "Como faríamos as coisas aqui se estivéssemos recomeçando do zero?" Isto, em essência, é a abordagem da reengenharia. Ela pede aos gerentes que reconsiderem como o trabalho seria feito e como seria estruturada sua organização se eles estivessem recomeçando.

  • Para ilustrar este conceito de reengenharia, considere um fabricante de patins.

    • 1. Foco intenso no cliente.
      • O cliente inclui não somente os de fora que compram os produtos ou serviços da organização, mas também clientes internos (como o pessoal de expedição ou de contas a pagar) que interagem e servem a outros na organização.
    • 2. Preocupação com o aprimoramento contínuo.
      • A qualidade total é um compromisso de nunca estar satisfeito. "Muito bom" não é bom o bastante. A qualidade pode sempre ser melhor.

  • Para ilustrar este conceito de reengenharia, considere um fabricante de patins.

  • 3. Aprimoramento da qualidade de tudo o que a organização faz.

    • A qualidade total utiliza uma definição muito ampla de qualidade. Ela se relaciona não apenas ao produto final mas também a como a organização trata das entregas, quão rapidamente ela responde às reclamações, quão educadamente os telefones são atendidos e coisas assim.
  • 4. Mensuração acurada.

    • A qualidade total utiliza técnicas estatísticas para medir todas as variáveis de desempenho críticas das operações da organização. Estas variáveis de desempenho são então comparadas com os padrões ou pontos de referência para identificar problemas, os problemas são investigados até suas raízes e as causas são eliminadas.

  • Para ilustrar este conceito de reengenharia, considere um fabricante de patins.

  • 5. Delegação de poder aos empregados (empowerment).

    • A qualidade total envolve as pessoas na linha do processo de aprimoramento. Equipes são usadas amplamente nos programas de Qualidade Total como veículos do poder, para encontrar e solucionar problemas.
  • Estes cinco pontos nos mostram o que é Gestão de Qualidade Total.

  • Seu produto é essencialmente um sapato com rodas embaixo.

  • O patim original era uma bota de couro, com cadarços, preso a uma plataforma de aço que tinha, na parte de baixo, quatro rodas de madeira.

  • Se nosso fabricante escolhesse uma abordagem de aprimoramento permanente para a mudança, ele procuraria pequenas melhorias incrementais que pudesse introduzir em seu produto.

  • Por exemplo, ele poderia considerar adicionar ganchos à parte superior da bota para facilitar o amarrar; ou mudar o peso do couro usado para melhorar o conforto; ou usar diferentes rolamentos de esferas para as rodas girarem mais suavemente.

  • Hoje em dia, a maioria de nós está familiarizada com os patins de rodas em linha.

  • Eles representam uma abordagem de reengenharia para os patins de rodas.

  • O objetivo era inventar um acessório para os patins que pudesse aumentar a sua velocidade, mobilidade e controle.

  • Patins de lâminas rolantes (os rollerblades) atingiram este objetivo em um tipo completamente diferente de sapato. A parte de cima foi feita de plástico injetado, que a patinação no gelo tornou popular.

  • Cadarços foram substituídos por presilhas mais fáceis de fechar.

  • As quatro rodas de madeira, dispostas em pares, foram substituídas por quatro ou seis rodas de plástico dispostas uma atrás da outra, em linha.

  • O resultado de reengenharia, que não parecia muito com o patim tradicional, provou-se superior, universalmente.

  • O resto, claro, é história. Patins de rodas em linha revolucionaram a indústria dos patins.

  • Gerentes contemporâneos compreendem que, para que qualquer esforço em melhorar a qualidade e produtividade tenha sucesso, ele deve incluir seus empregados.

  • Estes empregados não só serão uma grande força para a realização das mudanças como também, cada vez mais, participarão ativamente no seu planejamento. O CO oferece importantes percepções que ajudam os gerentes a trabalhar através destas mudanças.

  • Aprimorando Habilidades Pessoais

  • Abrimos este capítulo demonstrando quão importantes são as habilidades pessoais para a eficácia gerencial.

  • ganharemos também reflexões sobre habilidades interpessoais específicas que poderemos usar no trabalho. Por exemplo, aprenderemos como ser um ouvinte eficaz, a forma apropriada de dar retomo sobre desempenho, como delegar autoridade e como criar equipes eficientes.

  • Do Controle Administrativo à Delegação de Poder “Empowerment”

    • Se pegarmos qualquer periódico de negócios atualmente, leremos sobre a remodelação do relacionamento entre gerentes e as pessoas por quem são responsáveis em gerenciar.
    • Encontraremos gerentes sendo chamados de treinadores, consultores, responsáveis ou facilitadores.
    • Em muitas organizações, empregados tornam-se associados ou membros de equipe Y.
    • Existe uma definição pouco clara entre os papéis dos gerentes e dos empregados.

  • A tomada de decisão está sendo empurrada para baixo, para o nível operacional, onde os trabalhadores estão sendo deixados livres para tomar decisões sobre programações, procedimentos e soluções de problemas relacionados ao trabalho.

  • Durante a década de 80, os gerentes eram estimulados a fazer seus subordinados participarem das decisões relacionadas ao trabalho.

  • Agora, os gerentes estão indo consideravelmente mais longe, permitindo que os empregados tenham total controle sobre seu trabalho.

  • Equipes auto-administradas, nas quais trabalhadores operam praticamente sem chefia, tomaram-se a onda dos anos 90.

  • O que está acontecendo é que os gerentes estão delegando poder aos empregados.

  • Eles estão pondo os empregados no controle do que fazem. Ao fazer isso, os gerentes estão tendo que aprender a abrir mão do controle e os empregados estão tendo que aprender a ser responsáveis pelo seu trabalho e a tomar decisões apropriadas.

  • O empowerment (delegação de poder) está mudando os estilos de liderança, as relações de poder, o modo como o trabalho é projetado e a forma como as organizações estão sendo estruturadas.

Da Estabilidade à Flexibilidade

  • Da Estabilidade à Flexibilidade

  • Gerentes sempre se preocuparam com mudança.

  • O que é diferente hoje em dia é o período de tempo entre as mudanças.

  • Os gerentes costumavam precisar introduzir um grande programa de mudanças uma ou duas vezes por década.

  • Atualmente, mudanças são atividades constantes para a maioria dos gerentes.

  • O conceito de aprimoramento contínuo, por exemplo, implica mudança constante.

Da Estabilidade à Flexibilidade

  • Da Estabilidade à Flexibilidade

  • No passado, gerenciar podia ser caracterizado por longos períodos de estabilidade interrompidos ocasionalmente por curtos períodos de mudanças.

  • Gerenciar, atualmente, seria mais bem descrito como longos períodos de mudanças constantes interrompidos ocasionalmente por curtos períodos de estabilidade!

  • O mundo que a maioria dos gerentes e empregados enfrenta hoje é de temporariedade permanente.

  • Os próprios trabalhos que os empregados desempenham estão num estado de fluxo permanente, portanto eles precisam atualizar continuamente seu conhecimento e habilidades para executar os novos requisitos do cargo.

Da Estabilidade à Flexibilidade

  • Da Estabilidade à Flexibilidade

  • Por exemplo, empregados de produção de companhias como Caterpillar, Chrysler e Reynolds Metals precisam, atualmente, saber operar equipamentos de produção computadorizados.

  • Isto há 15 anos não fazia parte da descrição destes cargos.

  • Grupos de trabalho também estão cada vez mais num estado de fluxo.

Da Estabilidade à Flexibilidade

  • Da Estabilidade à Flexibilidade

  • No passado, empregados eram designados para um grupo de trabalho específico, e essa designação era relativamente permanente.

  • Existia uma quantidade de segurança considerável em trabalhar-se com as mesmas pessoas todos os dias.

  • Aquele grupo estável e previsível foi substituído por grupos temporários de trabalho, por equipes que incluem membros de diferentes departamentos e que mudam o tempo todo e pelo uso crescente da rotatividade de empregados para ocupar cargos que mudam constantemente.

Da Estabilidade à Flexibilidade

  • Da Estabilidade à Flexibilidade

  • Por fim, as próprias organizações estão num estado de fluxo.

  • Elas reorganizam continuamente suas várias divisões, vendem barato negócios de desempenho fraco, diminuem o tamanho das operações, terceirizam serviços e operações menos importantes e substituem empregados efetivos por temporários.

Da Estabilidade à Flexibilidade

  • Da Estabilidade à Flexibilidade

  • Os gerentes e empregados de hoje devem aprender a lidar com a temporariedade.

  • Eles têm que aprender a conviver com a flexibilidade, a espontaneidade e a imprevisibilidade.

  • O estudo do CO pode fornecer percepções importantes para ajudar você a entender melhor um mundo de trabalho em constante mudança, como vencer a resistência à mudança e como criar uma cultura organizacional que lucre com a mudança.

Aprimorando o Comportamento Ético

  • Aprimorando o Comportamento Ético

    • Num mundo organizacional caracterizado por cortes, expectativas de aumento da produtividade do empregado e concorrência dura no mercado, não causa exatamente surpresa que muitos empregados se sintam pressionados a aparar arestas, quebrar regras e se ocupar de outras práticas questionáveis.

Aprimorando o Comportamento Ético

  • Aprimorando o Comportamento Ético

    • Os membros das organizações estão crescentemente sendo confrontados por dilemas éticos, situações nas quais eles são obrigados a definir a conduta correta e a errada.
    • Por exemplo:
      • eles devem fazer soar o alarme se descobrirem atividades ilegais ocorrendo dentro da empresa?
      • Devem seguir ordens com as quais não concordam pessoalmente?
      • Devem fazer uma avaliação de desempenho inflada para um empregado de quem gostam, sabendo que esta avaliação poderia salvar o emprego dele?
      • Eles se permitem fazer política na organização se isto puder ajudar a sua ascensão na carreira?

Aprimorando o Comportamento Ético

  • Aprimorando o Comportamento Ético

    • O que constitui um bom comportamento ético nunca foi definido claramente. E, nos últimos anos, a linha que diferencia certo de errado tomou-se menos nítida.
    • Empregados vêem pessoas em tomo de si envolvidas em práticas antiéticas:
      • funcionários públicos nomeados são indiciados por aumentarem suas prestações de contas de despesas ou por aceitarem subornos;
      • advogados que detêm alto poder, que sabem as regras, são descobertos não recolhendo as taxas da previdência social de seus emprega­dos domésticos;
      • executivos de sucesso usam informações confidenciais para ganhos financeiros pessoais;
      • empregados de outras empresas encobrem armas militares defeituosas.

Aprimorando o Comportamento Ético

  • Aprimorando o Comportamento Ético

  • Eles ouvem estas pessoas, quando são apanhadas, darem desculpas como "Todo mundo faz isso" ou "É preciso aproveitar cada vantagem, hoje em dia" ou "Nunca pensei que fosse ser descoberto".

  • Gerentes e suas organizações estão atacando esse problema de várias formas.

  • Eles estão criando e distribuindo códigos de ética para guiarem os empregados através de dilemas éticos.

  • Eles estão oferecendo seminários, workshops e programas de treinamento similares para tentar melhorar os comportamentos éticos.

  • Eles estão fornecendo consultores que podem ser contatados, muitas vezes anonimamente, para darem assistência em assuntos éticos. E estão criando mecanismos de proteção para empregados que denunciem práticas antiéticas internas.

Aprimorando o Comportamento Ético

  • Aprimorando o Comportamento Ético

  • O gerente de hoje precisa criar um clima ético saudável para que seus subordinados possam fazer seu trabalho de forma produtiva e sejam confrontados por um grau mínimo de ambigüidade em relação ao que constitui um comportamento certo e um errado.

  • Discutimos ética em vários pontos - por exem­plo, como ela se relaciona com a tomada de decisão e a política da organização.

  • Para ajudá-lo a definir e estabelecer seus padrões pessoais de ética, faremos exercícios de dilemas éticos.

  • Lidando com questões éticas que podemos não ter encontrado antes e partilhando as idéias com colegas de turma, podemos ter uma melhor percepção dos próprios pontos de vista éticos, os dos outros, e as implicações de várias destas escolhas.

Disciplinas que Contribuem para o Estudo do CO

  • Disciplinas que Contribuem para o Estudo do CO

  • O comportamento organizacional é uma ciência comportamental aplicada que está erigida sobre contribuições de importantes disciplinas comportamentais.

  • As áreas predominantes são:

    • psicologia,
    • sociologia,
    • psicologia social,
    • antropologia e ciência política.

Psicologia

  • Psicologia

  •  

  • Psicologia é a ciência que procura medir, explicar e algumas vezes mudar o comportamento humano e de outros animais.

  • Psicólogos se preocupam em estudar e tentar entender o comportamento individual.

  • Aqueles que contribuíram e que continuam a somar ao conhecimento do CO são os teóricos do aprendizado, os teóricos da personalidade, os psicólogos clínicos e, mais importante ainda, os psicólogos industriais e organizacionais.

Psicologia

  • Psicologia

    • Os primeiros psicólogos industriais e organizacionais preocupavam-se com problemas de fadiga, tédio e outros fatores relevantes para as condições de trabalho que pudessem impedir um desempenho eficaz no trabalho.
    • Mais recentemente, suas contribuições têm-se expandido para incluir:
      • aprendizagem,
      • percepção,
      • personalidade,
      • treinamento,
      • liderança eficaz,
      • forças e necessidades motivacionais,
      • satisfação com o trabalho,
      • processos de tomada de decisão,
      • avaliação de desempenho,
      • mensuração de atitude,
      • técnicas de seleção de empregados,
      • dimensionamento do trabalho e estresse causado pelo trabalho.

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