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8.Vigilância Sanitária– Maria Bernadete de Paula

Eduardo. Colaboração de Isaura Cristina Soares de Miranda.

9.Gestão de Recursos Humanos– Ana Maria Malik e José Carlos da Silva.

10.Gestão de Recursos Financeiros– Bernard François Couttolenc e Paola Zucchi.

1.Gerenciamento de Manutenção de Equipamentos

Hospitalares– Saide Jorge Calil e Marilda Solon Teixeira.

12.Gestão de Recursos Materiais e Medicamentos– Gonzalo Vecina Neto e Wilson Reinhardt Filho.

A METODOLOGIA UTILIZADA Após a elaboração da primeira versão dos manuais, realizaram-se três módulos de treinamento com os cinco municípios indicados pelo CONASEMS(Diadema-SP, Betim-MG, Foz do Iguaçu-PR, Fortaleza-CE e Volta Redonda-RJ) com o objetivo de testá-los e expô-los à crítica.

XVIII A proposta de aplicação desenvolveu-se da seguinte forma:

• Módulo 1: apresentação pelo docente do material produzido e discussões em sala de aula, com a proposição de sua aplicação ao retornar para o campo.

• Módulo 2 (seis semanas após o primeiro): apresentação pelos alunos das dificuldades encontradas no campo e transformação da sala de aula em um espaço de consultoria e troca de experiências.

• Módulo 3 (seis semanas após o segundo): avaliação dos avanços obtidos, das limitações, dos conteúdos dos manuais e do processo como um todo.

Cada módulo de treinamento dos manuais 1, 2, 3 e 4 prolongou-se por quatro dias, contando com cerca de cinco participantes de cada município, de preferência do nível político-administrativo. Para os manuais operacionais (de 5 a 12), os treinamentos desenvolveram-se em módulos de três dias, com três participantes por município.

Na avaliação final, ficou claro que todo o processo foi extremamente positivo tanto para os participantes como para os autores, que puderam enriquecer os conteúdos dos manuais mediante a troca de experiências e a colaboração dos mais de cem profissionais que participaram dos seminários.

Também ficou evidenciado que, para o desenvolvimento futuro do projeto, o primeiro módulo (didático) é dispensável para o processo de aprendizado. Entretanto, é fundamental um momento de esclarecimento de dúvidas e de proposição de soluções para as dificuldades encontradas, principalmente se isso ocorrer em um espaço que permita troca de idéias com outras pessoas com experiências semelhantes.

O projeto Saúde & Cidadaniapropõe que, paralelamente ao uso dos manuais, seja utilizado o projeto GERUS – Desenvolvimento Gerencial de Unidades Básicas de Saúde, para a capacitação de gerentes de unidades de baixa complexidade. O GERUS é um projeto desenvolvido conjuntamente pelo Ministério da Saúde e pela Organização Pan-Americana da Saúde que pretende institucionalizar mudanças nos padrões de organização dos serviços, com o objetivo de adequá-los

XIX à realidade de cada localidade ou região, e já está em uso em vários municípios do país.

A IMPLEMENTAÇÃO DO PROJETO O material resultante do processo relatado pode ser utilizado diretamente pelas secretarias municipais da Saúde para a capacitação dos profissionais que ocupam postos de responsabilidade administrativa.

Eventualmente, a simples leitura dos manuais e a discussão entre seus pares poderão ser consideradas pelos gerentes como insuficientes para um melhor desempenho das atividades descritas, ou talvez haja a necessidade de um maior aprofundamento das questões levantadas. Nesse caso, o gestor municipal poderá solicitar ao Núcleo de Saúde Pública ligado à universidade mais próxima de seu município ou, se houver, à escola de formação da secretaria da Saúde de seu Estado, a realização de um período de treinamento (nos moldes do descrito no módulo 2), tendo como base o material oferecido pelo projeto Saúde & Cidadania.Como já foi mencionado, esse processo torna-se muito mais proveitoso quando possibilita a troca de experiências entre profissionais de diferentes municípios.

Uma outra proposta, ainda em fase de desenvolvimento, é a transformação dos manuais em hipertexto, tornando-os disponíveis em CD-ROMe em sitena Internet, este último possibilitando inclusive a criação de chats para discussão de temas específicos e um diálogo direto com os autores.

Nesse entretempo, o Núcleo de Assistência Médico-

Hospitalar da Faculdade de Saúde Pública deverá realizar reuniões com os núcleos de Saúde Coletiva que estiverem dispostos a formar monitores para o processo. Também poderá realizar treinamentos em municípios que os solicitarem. Para isso, devem entrar em contato com a Faculdade de Saúde Pública, por meio de carta, fax ou e-mail.

PERSPECTIVAS A cultura organizacional do setor público brasileiro, em geral, não estimula a iniciativa e a criatividade de seus trabalhadores. Entretanto, deve-se lembrar que todo processo de mudança implica a necessidade de profissionais não apenas com boa capacitação técnica, mas com liberdade de criação e autonomia de ação.

X O projeto Saúde & Cidadania oferece aos municípios um instrumental testado de formação de gerentes. O desafio agora é utilizá-lo, tendo sempre presente a perspectiva de que a transformação está em marcha e ainda há um longo caminho a ser percorrido no processo de implementação e viabilização do SUS.

Coordenadores do Projeto

Problemas gerenciais e recursos humanos em saúde25
trabalho no setor público95
Bibliografia139
Os autores141

Recursos humanos e relações de SUMÁRIO

CONCEITOS GERAIS Administração de Recursos Humanos é uma área da qual todo mundo pensa entender, pois qualquer pessoa que pertença ou não a uma organização trabalha com ela. Na seleção de um trabalhador para o serviço doméstico, na compra de café numa padaria, na educação dos filhos, em tudo isso está envolvida uma série de conteúdos afetos ao conhecimento administrativo. Desde os primórdios das chamadas “teorias da administração”, entre os princípios de Henri Fayol, há o de pagar a cada um segundo a tarefa que realizae o de tratar igual o que é igual e diferente o que é diferente, ambos entre as consideradas primeiras leis da Administração de Recursos Humanos. Mesmo representando conceitos derivados do senso comum, nenhum deles é tão aplicado quanto deveria atualmente, nem (ou principalmente) no setor da saúde.

A Administração de Recursos Humanos trata come depessoas; nesse campo, nada é fácil e, decididamente, pouco é objetivo. A idéia de tratar igual o que é igual para um administrador traz como premissa a discriminação adequada entre o bom e o mau, o certo e o errado. No entanto, não existe qualquer garantia de que a percepção –pessoal – desse administrador seja partilhadapor outrem, menos ainda por aqueles que estão sendo objeto dessa discriminação. A Administração de Recursos Humanos tem um componente de “leis e normas” de caráter razoavelmente objetivo, mas, ao mesmo tempo, se assenta sobre relações interpessoais, que, em qualquer caso (e não apenas se e quandose está numa organização), se baseiam em sensações e percepções. Em qualquer circunstância é difícil aceitar o grau emocional contido nas relações e reações humanas. Isso se torna particularmente delicado quando se discute gestão, diante do conteúdo de conhecimento (mesmo que não científico) atribuído a essa área. Nos anos 90 o conceito de “inteligência emocional” busca fornecer conteúdo de conhecimento ao que antigamente se chamava pejorativamente de “emocional”.

GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS 1

O objeto da Administração de Recursos Humanos são as pessoas e suas relações dentro da organização. No entanto, certamente não é esse o seu objetivo.

É sempre necessário identificar os objetivos de quem se está buscando. Aqui está sendo considerado sempre, em média, o ponto de vista da organização, aqui entendida como a administração do município (e não os seus cidadãos). Nessas condições, pode-se dizer que a Administração de Recursos Humanos serve para manter a organização produtiva, eficiente, eficaz, a partir da mobilização adequada das pessoas que ali trabalham.As pessoas que trabalham na organização representam seu recurso crítico, ou seja, aquele sem o qual ela não consegue realizar o seu trabalho. Isso é particularmente verdadeiro nas organizações de saúde, que, além de ser dependentes de tecnologia, não conseguem aplicar essa tecnologia sem contar com recursos humanos adequados.

acioná-lasDe certa forma, é por meio da utilização do modelo de teoria geral

A Administração de Recursos Humanos pode ser compreendida como um subsistema de uma organização. Afinal, são as pessoas que realizam o trabalho das organizações. Mesmo naqueles casos em que existe uma pesada substituição do elemento humano por máquinas, são as pessoas que recolhem o produto transformado pelas máquinas, ligam-nas, desligam-nas, decidem quando de sistemas que o termo “recurso humano” se torna aceitável. A figura 1 mostra a concepção da organização como sistema e a figura 2 apresenta uma modificação do mesmo modelo segundo áreas de preocupação do administrador.

Figura 1 Aorganização como sistema

GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS 2

Figura 2 Aorganização segundo áreas de preocupação de seus gerentes

Ao definir os recursos como objeto de interesse do administrador, tentando individualizá-los um pouco, verifica-se uma certa concessão de privilégios aos recursos materiais e os financeiros,que podem envolver, por um lado, o orçamento – às vezes até dinheiro – que será usado talvez na compra de mesas, cadeiras, aparelhos de ar condicionado, seringas, agulhas, vacinas, medicamentos, papéis e canetas, e, por outro, recursos tecnológicos.Aqui, começa a aparecer um aspecto não tão claro: como definir tecnologia? Na verdade, trata-se de conhecimento que pode estar incorporado a alguma máquina, planta física ou equipamento (e é esse o entendimento geral) ou simplesmente armazenado na cabeça de trabalhadores, que sabem, ou não, realizar determinados procedimentos. Assim, começa-se a perceber que o fator humano ocupa um lugar de destaque no recurso tecnológico. Nos serviços de saúde, pode-se observar que quem sabe utilizar determinado equipamento ou quem foi preparado para realizar algum procedimento específico pode não querer fazê-lo numa ou para uma dada organização, ao passo que em outra ou para outra o faz com prazer ou assume seu dever de fazê-lo.

O próximo passo consiste em perceber que a área física – o prédio –, a mesa e as cadeiras, a seringa e as agulhas, o ar-condicionado serão utilizados por pessoas, possivelmente trabalhadores daquela organização, na tentativa de atingir os objetivos da empresa. Pode-se notar ainda que parte importante dos recursos financeiros será empregada para pagar os salários dessas pessoas como retribuição pelos serviços prestados. Essas pessoas, que prestam serviços pelos quais serão remuneradas e se servem dos recursos materiais colocados à sua disposição, adquiridos e pagos por outras pessoas, podem ser entendidas como “recursos humanos”.

cepções, emoções, preferências, suscetibilidadesO conceito de recurso

Conclui-se então que qualquer trabalho envolve pessoas. Pessoas têm perhumano assume um modelo que privilegia a produção, o produto, o resultado e não as relações e as percepções.A utilização de outros modelos explicativos levaria a outros juízos.

O SUBSISTEMA DE ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS Levando em consideração, até este momento, o modelo de sistemas e tomando a organização como um sistema aberto (que interage com o ambiente que a rodeia) e complexo (composto de uma série de subsistemas com diferentes finalidades, e todos idealmente com o mesmo objetivo), sem dúvida a Administração de Recursos Humanos merece ser classificada como um de seus subsistemas. Para descobrir os componentes desse susbsistema deve-se compreender a trajetória do indivíduo sob a ótica da organização. O modelo lógico apresentado a seguir não é real, pois a realidade não se rende perante esse tipo de formulação. Como qualquer modelo pressupõe, trata-se de uma simplificação.

Em primeiro lugar, é necessário que a organização exista, tenha objetivos e que os conheça e compreenda; portanto, ter claro o que deseja fazer. Assim, idealmente seus dirigentes saberão traduzir as idéias abstratas para o campo do concreto, ou seja, procurar as pessoas aptas ou capacitadas ou habilitadas para desenvolver o projeto da organização. Por exemplo, dizer que se necessita de enfermeiros é muito vago, pois há profissionais dessa categoria que adquiriram competência em saúde pública e outros que se especializaram em áreas médico-cirúrgicas; há os que se dão melhor em atividades assistenciais e outros cuja predisposição se conforma ao campo administrativo. São todos enfermeiros, mas a exigência de características mais adequadas para a realização de determinada tarefa pode tornar mais eficiente e eficaz a organização, ao menos a longo prazo. A decisão sobre a qualificação dos trabalhadores seria a primeira informação a servir como subsídio para desencadear o ciclo do subsistema da Administração de Recursos Humanos. Assim que aqueles trabalhadores estiverem em pleno exercício de suas funções, é hora de desencadear o último componente – a avaliação dos recursos humanos. Nem a definição de necessidades costuma ser o primeiro passo, nem a avaliação – se e quando feita – deve ser o último. O importante é ter em mente que essas atividades devem ser realizadas. O momento da sua realização é indicado pela própria vida organizacional.

O suprimento Para obter o suprimentode trabalhadores, a organização possui duas funções tradicionalmente concebidas: recrutamento eseleção.Recrutamento significa, teoricamente, buscar o trabalhador ideal, esteja ele onde estiver, e interessá-lo em tornar-se um membro da organização. Na verdade, há dois extremos nessa função de recrutamento externo:

a.o profissional desejado existe, é especializado e foi localizado numa organização diferente daquela para a qual se quer atraí-lo. Aí ocorre um mecanismo de sedução, que consiste em atrair esse profissional com condições mais vantajosas. Mesmo na área da saúde, onde há o mito dos grandes especialistas, essa situação é bastante rara – ela se limita a algumas

GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS 4

categorias profissionais, quando não a alguns nomes, em geral de técnicos em saúde e quase nunca de gestores. Esse tipo de mecanismo é mais freqüentemente praticado no setor privado, devido às exigências de concursos e à existência de “quadros de pessoal” bastante rígidos em boa parte do setor público. Os municípios em geral assistem a esse tipo de esforços a cada mudança de governo, que busca quadros mais afinados com as suas propostas ou procura honrar outros tipos de composição; b.não há definição dos requisitos dos futuros ocupantes de alguns cargos da organização, desde que preencham as condições necessárias, ou seja, define-se o perfil do cargo, descrevem-se seus requisitos e se providencia a sua divulgação em locais apropriados. Por exemplo, se se desejam agentes de saúde sem qualificação prévia na área de saúde (a ser oferecida pelo município), mas que residam na região, o lugar mais apropriado para a divulgação do anúncio deve ser a sede da associação comunitária, a igreja ou a escola local.

Os resultados desses dois mecanismos de recrutamento para a organização são diferentes de acordo com as situações de maior ou menor oferta de empregosna economia, ou seja, sempre se deve dar atenção à situação sócio-político-econômica do momento, sob pena de os instrumentos utilizados se tornarem inadequados. De fato, quando há farta oferta de emprego em todos os setores, torna-se mais difícil atrair trabalhadores qualificados sem o oferecimento de grandes incentivos. Por vezes, trabalhadores de baixo nível de qualificação ou escolaridade não fizeram opção pela área da saúde, nem pelo setor público, e consideram mais atraente trabalhar em áreas em que as pessoas com quem convivem sejam saudáveis, não sofram e não esperem dos outros bálsamo para suas dores ou atendimento a suas necessidades de cidadãos. Em épocas recessivas, para quase qualquer oferta de trabalho há filas de candidatos, mas quando surgem novas vagas as da saúde podem ser trocadas imediatamente.

Outra situação dessa mesma categoria é o recrutamento interno.Este não se refere diretamente à entrada na organização, mas ao acesso a unidades ou posições diferentes, que pode ocorrer quando se abrem postos de trabalho na organização e se deseja valorizar os seus trabalhadores. Essa hipótese é relativamente comum para posições gerenciais, a que são alçados funcionários com currículo talhado para aquelas funções ou aqueles que estão descontentes com suas situações presentes de trabalho ou inadaptados a elas, ou ainda quando há mudanças na direção superior da organização. Por outro lado, as secretarias de governo contam com duas alternativas para recrutamento: um profissional de fora ou alguém de seus quadros que está interessado em mudar e que tenha em seu currículo a capacitação ou habilitação necessárias para o cargo, muitas vezes adquiridas em cursos realizados pela própria organização.

Há ainda organizações que oferecem vagas para os da casa e outra para os de fora e outras que admitem novos funcionários apenas para cargos gerais, situados na base da pirâmide. Tudo isso faz parte da chamada “política de recursos humanos da organização”, portanto fruto de decisões.

A seleção de pessoal, por sua vez, viria – idealmente – após o recrutamento e teria por finalidade descobrir as pessoas que “interessam” à organização, aquelas mais adequadas ao trabalho. A seleção em geral ocorre quando há excesso de oferta de candidatos, de modo que quase sempre os melhores ingressam na organização. Seria desejável que essa circunstância ocorresse sempre, de forma a aumentar a probabilidade de que um nível mínimo de exigências fosse cumprido. A definição desse nível mínimo e sua exigibilidade compete mais uma vez aos responsáveis pelas decisões da organização. Por exemplo, a inexistência de um médico para uma unidade de emergência pode ou não significar a contratação de um facultativo pouco qualificado, se ele for o único candidato. Assim, deve-se definir os critérios de ingresso e adequá-los, sempre que necessário. Há diversos tipos de mecanismos de seleção entre esses dois casos extremos:

a.concurso público, em que a lógica prevalente é oferecer a toda a população – desde que se encaixe no perfil exigido – o direito de se candidatar a um dado cargo; b.indicação, segundo a qual o responsável consulta as pessoas em quem confia (ou de quem depende) a respeito do indivíduo ideal para exercer determinadas funções. O critério, nesse caso, pode ser técnico (a pessoa mais competente para realizar aquela função) e/ou político (a pessoa mais conveniente para realizar aquela função).

Por mais que essas decisões pareçam rotineiras, deveriam ser consideradas como estratégicas, pois podem influenciar os rumos e os resultados pretendidos pela organização. O fato de ser sobrinho do diretor-geral não necessariamente capacita alguém a ser o responsável por compras ou pelo planejamento. A relação de parentesco tampouco desqualifica uma pessoa.

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