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Ainda resta considerar a questão dos exames médicos e psicotécnicos admissionais, se os requisitos não se restringirem ao conhecimento. Por exemplo, é desejável que um técnico de laboratório enxergue bem, mas um operador de câmara escura pode ser cego, sem que isso interfira negativamente em seu trabalho. Um motorista de ambulância deveria ter maior tolerância ao stressque um datilógrafo e uma telefonista necessita de paciência, embora possa ter problemas dermatológicos. A possibilidade de o trabalhador se dedicar por um longo período ao serviço municipal deveria ser levado em conta, bem como sua percepção desse fato.

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A aplicação Após o indivíduo ser selecionado para a organização ou para o município, tornando-se um recurso humano concreto, é necessário rever onde ele irá prestar seus serviços. Trata-se de objeto de decisão, pois em qualquer instância da gestão de saúde do município há áreas que necessitam com maior ou menor urgência de determinadas categorias profissionais, com mais ou menos pré-requisitos. A finalidade básica da aplicação é subsidiar as decisões a respeito do lugar mais adequado para um dado trabalhador, em uma determinada organização, tendo em vista sua eficiência, eficácia e efetividade. Uma maneira de desencadear esse subsistema é a socialização do indivíduo na organização, com a análise de suas reações ao conhecê-la como um todo e cada área em particular.

É comum as organizações considerarem desnecessária essa atividade, pois admitem que tudo o que for passado ao funcionário nesse período será esquecido ou poderá ser suprido em outros momentos de sua vida na organização. No entanto, aí começa a ser construído o contrato psicológico entre o indivíduo e a organização, quando o trabalhador começa a perceber, segundo sua própria capacidade de intelecção, o que a organização tem a lhe oferecer e o que ela lhe pedirá. Esses critérios virão de sua apreensão dos dados objetivos que lhe forem transmitidos, mas também de sua observação da personalidade e das funções dos seus colegas ou futuros colegas.

Ao mesmo tempo, durante esse período suas reações e seus comportamentos estarão sendo observados, formal ou informalmente, pelos seus colegas, superiores diretos e, eventualmente, por técnicos da área de Recursos Humanos. Além de familiarizá-lo com a organização, essa forma evidencia suas afinidades com determinadas tarefas, evitando transposições e/ou demissões praticamente imediatas após a admissão.

Todo o processo de recrutamento, seleção e introdução tem custos importantes, ou seja, demitir um trabalhador ainda em seu período de experiência, embora possa ser muito adequado em algumas situações de modo a evitar outros problemas, revela distorções do processo de seleção e custa caro! Nesse processo, sempre ocorre a avaliação do trabalhador pela organização, e viceversa, mesmo que se costume perceber apenas a primeira parte. Atualmente, devido aos estereótipos desfavoráveis aplicados aos servidores públicos, pode ocorrer que a avaliação da nova situação de trabalho pelos recém-admitidos tenhaa prioriesse viés e ele comece suas tarefas com pouco entusiasmo.

A atividade de aplicação de recursos humanos visa basicamente colocar o trabalhador, novo ou antigo, no lugar em que sua contribuição para a ação organizacional seja a mais substantiva, respeitando interesses das pessoas e da organização, pois é devido às atividades que esta tem a realizar que se justificam a contratação e aplicação de quem quer que seja. Essa característica costuma ser freqüentemente esquecida: sem a organização e suas necessidades, não há por que existirem os recursos humanos e, muito menos, o órgão ou o subsistema que trate deles.

A manutenção Após o indivíduo ser recrutado, selecionado, socializado, aceito e ter começado a trabalhar na organização, por uma série de motivos – entre os quais os custos mencionados anteriormente – passa a ser necessário mantê-lo dentro dela. O conceito de manutenção (para equipamentos, trata-se de tê-los em condições adequadas de funcionamento o maior tempo possível, tanto a partir da disponibilidade de insumos básicos e de peças de reposição quanto da observação de suas condições de operação) valoriza o contrato psicológico,quecomeça a assumir a forma de um contrato mais objetivo, mediado por relações de trabalho.

Contrato pode ser definido como um instrumento por meio do qual diferentes partes afirmam formalmente suas vontades, direitos e obrigações. O contrato de trabalhocorresponde a essa definição, embora deixe muitas entrelinhas para serem preenchidas. Na verdade, a manutenção do trabalhador em qualquer organização depende de uma equação, em que um dos lados corresponde àquilo que o trabalhador acredita estar oferecendo à organização (a) e o outro, àquilo que ele percebe estar recebendo dela (b).Continuando o raciocínio matemático, a equação só será válida se bforpercebido como maior ou igual a a. No momento em que parecer ao trabalhador que ele oferece à organização mais do que dela recebe, ou ele se retira dela ou deixará de ser um trabalhador interessado em permanecer na organização. Com freqüência, a segunda situação é ainda mais grave, pois sua permanência nessas condições não abre vaga, desperdiça os recursos da organização e eventualmente mina as condições psicológicas de trabalho dos demais colegas. Essa situação costuma ser citada como lugar-comum no setor público – municipal, estadual ou federal –, em que as pessoas podem ter interesse em se manter na organização devido às vantagens percebidas (ou dificuldades de obter colocação fora), mas sem a intenção de colaborar com ela.

Entre as condições de operação (condições que a organização oferece para o trabalhador) há aquilo que os teóricos da motivação chamam de “fatores higiênicos do trabalho”. Entre esses fatores, encontram-se os aspectos salários e benefícios,mas há uma série de outras variáveis a considerar: tipo de tarefa, tipo de chefia e/ou condições físicas de acesso e até de trabalho(como calor ou frio excessivos, nível de ruído, etc.). Por vezes, as pessoas procuram trabalho no setor público não para servir o público, mas em busca de benefícios considerados como importantes.

dar acesso aos trabalhadores a todos eles

Freqüentemente, o contrato de trabalho menciona função, número de horas e remuneração. Todo o resto transcende o formal, seja porque é mais cômodo deixar que as circunstâncias se resolvam, seja porque ninguém tem certeza se é conveniente e regular as relações de caráter pessoal. Compete à organização e a seus atores identificar e definir as expectativas, os padrões e até os prazos de validade de cada definição. No setor público, onde ocorre alto grau de formalização, na verdade costuma haver muitos documentos. Nesse caso, o difícil é

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A realidade dos últimos anos do século aponta para um cenário em que se fala do final dos empregos formais e da extinção da lealdade eterna à organização. Verificam-se relações passageiras, lealdades efêmeras e a valorização das oportunidades conjunturais. Esse cenário está ocupando um lugar importante na fantasia dos funcionários de qualquer organização.

O desenvolvimento Contratados os melhores profissionais, selecionados entre eles os que satisfazem as necessidades e os desejos da organização, inseridos em seu contexto, colocados para trabalhar nas unidades que mais deles necessitam e onde desempenharão mais a contento suas atividades, de maneira que se sintam o mais satisfeitos com suas condições de trabalho (ou qualquer situação menos satisfatória que esta e talvez mais condizente com a realidade das organizações de nosso meio), é o momento de se pensar em aprimorar as suas possibilidades de atuação. Para isso entram em questão as atividades de desenvolvimento, que podem ter caráter de desenvolvimento pessoal e profissionaldo indivíduo e até de desenvolvimento organizacional

O desenvolvimento profissional é definido por meio das atividades de treinamento técnico e de reciclagem. Para ter bons resultados nas organizações, não basta ser bons profissionais – eles precisam desempenhar suas tarefas de acordo com as determinações ou com os padrões da organização (partindo da premissa de que ela os tenha). Essa discussão costuma ser compreendida enquanto dirigida aos profissionais de menor escolaridade e/ou preparo técnico. No entanto, tanto é treinamento instruir um servente a operar uma caldeira quanto ensinar a um físico os princípios de manutenção de um novo e moderno equipamento. A idéia subjacente ao treinamento é oferecer ao profissional mais uma habilidade, seja devido às inovações tecnológicas em suas áreas de atuação, seja pela necessidade de incorporar uma nova atividade entre aquelas desenvolvidas na organização, seja ainda pela constatação de um desempenho insatisfatório do técnico. Em qualquer caso, o sistema de desenvolvimento deve estar atento ao que ocorre na sua organização, pois deve tomar conhecimento, além da avaliação do desempenho dos trabalhadores, das inovações introduzidas. É somente dessa maneira que os Recursos Humanos de uma organização podem trabalhar com um conceito mais contemporâneo: a administração de desempenho.

De fato, administração de desempenho só pode ocorrer caso haja o conhecimento a respeito de o que e como se quer realizar de forma a garantir a disponibilidade dos insumos necessários para a consecução adequada de qualquer tarefa, entre os quais está o conhecimento. A administração de desempenho vai além do treinamento técnico. Ela prevê também aquilo que se convenciona chamar de “desenvolvimento”, pois assume a necessidade de ampliar os horizontes de qualquer indivíduo.

Existe a crença em alguns serviços, principalmente nos públicos, de que educação tende a elevar o nível do pessoal e, portanto, seu desempenho.

Assim, há a expectativa de custear parte de qualquer curso que seus funcionários venham a freqüentar, até mesmo como benefício para compensar os salários em geral não competitivos com os do mercado. A parte a ser custeada, a liberação de horários de trabalho e outras facilidades e/ou incentivos dependem basicamente do interesse e da prioridade que o projeto pessoal tiver para a organização, mas deve fazer parte da política.

Reciclagem é o eufemismo costumeiramente utilizado para se referir ao treinamento sem ferir suscetibilidades. De fato, treinamento pressupõe partir de um nível homogêneo de conhecimento, geralmente próximo de zero. Seria o equivalente da “ciclagem”. Dessa forma, reciclagem seria atualização, revisão de conhecimentos, aprimoramento daquilo que a rigor já se sabia. Nas organizações públicas, onde o grau de rotatividade de cargos técnicos não costuma ser elevado, podem-se fazer planos de médio ou longo prazo de reciclagem como tentativa de garantir ao indivíduo o acesso à atualização de conhecimento.

Às vezes, nas burocráticas e tradicionais organizações públicas, existe a tendência a descurar do treinamento com a suposição de que os colegas de trabalho e supervisores diretos suprirão os conhecimentos necessários. A premissa não é de todo incorreta, mas presume que:

a.colegas e supervisores conhecem adequadamente a tarefa; b.colegas e supervisores terão tempo, vontade e capacidade para ensinar o recém-chegado a desempenhar suas tarefas; c.colegas e supervisores, por serem mais antigos na organização (ou apesar disso), não terão adquirido nenhuma distorção indesejável voltada à execução da tarefa, devido à sua própria falta de treinamento formal no assunto ou à falta de reciclagem periódica ou ainda à falta de supervisão.

Para fins deste manual, vamos tratar do desenvolvimento da organizaçãoa partir de seus trabalhadores (ou constituintes críticos). De fato, mesmo com os objetivos mais nobres, com as contas bancárias recheadas e com filas de clientes, nenhuma organização poderá ser considerada desenvolvida sem que seus trabalhadores o sejam. Tratando novamente das premissas da administração da qualidade e/ou da gestão participativa (pelo menos entre trabalhadores e dirigentes), verifica-se que teoricamente ela oferece aos diferentes trabalhadores a oportunidade de discutir seus rumos. Para que tenha esse tipo de disposição, uma organização precisa trabalhar com base em relações de confiança,explicitando seus rumos. No entanto, como a explicitação pode levar a discussões de seus acertos ou a cobranças de suas metas e à manifestação de reações de oposição, é raro encontrar nichos organizacionais em que os objetivos sejam de fato conhecidos por outros funcionários além daqueles de elevados níveis hierárquicos e/ou da absoluta confiança dos definidores de políticas.

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O conceito de avaliação de potencialpresume que a seleção de alguém para trabalhar em determinada organização não pressupõe necessariamente um indivíduo que já saiba tudo a respeito de suas funções. Mais que conhecimento (mutável, com potencial de obsolescência, etc.), a organização deve definir os tipos de pessoas que ela quer como seus membros. O treinamento, o desenvolvimento das pessoas e a contribuição para o crescimento da organização podem e devem ser fornecidos por ela. O planejamento da carreira do indivíduo enquanto progressão funcional também passa por reanálises constantes. Assim, a organização deve descobrir novas possibilidades de atuação ou aprendizagem para aqueles em que ela acredita e desenvolver seu potencial, uma vez que se trata, conforme foi visto, de uma pessoa que interessa por si à organização, independentemente de seus conhecimentos. Na verdade, cabe refletir: se a organização não é capaz de ensinar a seus membros suas tarefas, de que será ela de fato capaz?

espera-se que as pessoas aprendamaquilo ensinado por quem?

Um dos grandes temas de discussão da administração nos últimos anos é o das organizações de aprendizado(learning organizations), consideradas as mais aptas para a mudança e inovação. Como qualquer organização – até mesmo os municípios – é basicamente constituída por pessoas, naturalmente

Essa atividade do subsistema da Administração de Recursos Humanos, como todas as demais, tem seus custos, ou seja, mais uma vez não deveria ser tratada como rotina, pois alocar nela seus recursos, desta ou daquela maneira, com mais ou menos prioridade, significa potencialmente interferir nos rumos da organização. Cabe ainda repetir que não necessariamente as atividades de desenvolvimento aparecem posteriormente às de entrada e/ou aplicação e/ou manutenção. Pelo contrário, podem ser todas concomitantes.

A avaliação Sempre, desde as primeiras decisões tomadas a respeito dos Recursos Humanos da organização, deve-se avaliar o que ocorre.Isso não é fácil, e a dificuldade começa ao definir o que será avaliado.Deve-se avaliar a Administração de Recursos Humanos segundo seus resultados (em última instância, os resultados da organização)? Ou será mais apropriado avaliar o órgão de Recursos Humanos, de acordo com os andamentos de seus processos e/ou das reclamações que os participantes da organização têm a seu respeito? Ou ainda admitir que o objeto que cabe avaliar é o desempenho dos trabalhadores (recursos humanos) da organização? Serão os resultados das eleições um indicador para avaliar a área de Recursos Humanos do município?

Toda discussão a esse respeito é uma grande interrogação. Por exemplo, independentemente do objeto selecionado para avaliação, quem irá avaliá-lo? Se o órgão de Recursos Humanos for visto como uma unidade da/para a direção, será esta a responsável por se dizer satisfeita ou não com os resultados do trabalho? Ou seu avaliador mais direto deveriam ser os trabalhadores, pois é com a sua vida funcional que a Administração de Recursos Humanos lida? Quem deve avaliar o desempenho dos trabalhadores: seus superiores imediatos? Seus pares? Os cidadãos? O prefeito e seus secretários? Ou o órgão de Recursos Humanos?

Diante desse conteúdo de discussão, fica mais patente a interdependência desse órgão/dessa atividade em relação a toda a organização, auxiliando a caracterizá-lo/acomo atividade meio. Idealmente, todas as avaliações acima, até mesmo a de treinamento, devem ser feitas em conjunto, sem que o órgão de Recursos Humanos possa se colocar como o praticante de qualquer dessas atividades de maneira independente. Essa interação deve se dar com as atividades fim, com as demais atividades meio, mas a visão que os Recursos Humanos têm do todo organizacional forçosamente não tem abrangência suficiente para permitirlhe avaliar de forma isolada a ação organizacional. Se o objetivo da Administração de Recursos Humanos se relaciona diretamente com os resultados organizacionais, todos os seus esforços de avaliação devem convergir nesse sentido.

Assim, avaliação de Recursos Humanos requer uma apreciação mais global.

Existe um desempenho de conteúdo técnico,de responsabilidade dos supervisores imediatos, supondo que estes tenham conhecimento técnico suficiente para fazê-lo e contato com as normas mais atualizadas, externas à organização e internas a ela. Ao mesmo tempo, o órgão de Recursos Humanos pode oferecer ajuda por meio de instrumentos que eventualmente formalizem a avaliação, bem como mediante a compilação dos diversos resultados de avaliação técnica de cada funcionário no tempo e a respeito de uma dada atividade pela organização como um todo. Caso se verifique, por exemplo, que os procedimentos de vacinação não estão sendo realizados a contento num determinado centro de saúde, pode-se oferecer um programa de reciclagem técnica específica para aquela unidade. Se for observado que todos os prontuários estão sendo mal preenchidos em todas as repartições do município,cabe descobrir se falta conhecimento a respeito de preenchimento de prontuários ou não se tem noção da finalidade de preenchê-los. Qualquer conclusão a que se chegue deve gerar medidas de intervenção diferentes, sob pena de tornar inócua qualquer ação.

Há outros objetos de avaliação de desempenho que se relacionam com os comportamentos e atitudes dos trabalhadores.Por meio deles, pode-se descobrir que o funcionário X é impontual e desatento desde que ingressou na administração municipal, segundo a opinião de diversos superiores, ao passo que o funcionário Y, sempre muito bem conceituado, vem baixando seu rendimento. As causas da desatenção e da impontualidade podem ser encontradas em questões diferentes, desde o desinteresse pela tarefa até uma chefia que não informa privilegiar questões de pontualidade e/ou dá muitas ordens de uma vez e esquece de cobrar o que pediu e/ou não é clara nas suas solicitações, etc. A baixa no desempenho, circunstancial, pode se dever desde à insatisfação pontual com as condições de trabalho até a problemas alheios ao trabalho.

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Não basta fazer avaliação de desempenho apenas porque é necessário, com um amplo arquivo a ser consultado se e quando interessar a alguém. Aavaliação se justifica caso haja o interesse em interferir na realidade apontada porela. A interferência desejada sobre a realidade indicará os dados a serem perseguidos. Por exemplo, caso se queira trabalhar com recrutamento interno, talvez seja útil dispor de um “censo” periódico, que informe a realização de algum curso e seus participantes e suas disposições de utilizá-lo em benefício das atividades da organização, a existência de trabalhadores descontentes com suas funções ou funcionários que, embora satisfeitos, se disponham a mudar de função. Por outro lado, um questionário dessa natureza chega a ser contraprodutivo, pois qualquer tipo de ação gera expectativas, mesmo que não se percebamquais ou como. Porém, numa pesquisa desse tipo, a possibilidade de mudança está implícita; então, não utilizar suas respostas termina por inviabilizar um razoável sistema de informação na área.

Um sintoma da tradicional não-priorização desse tipo de atividade reside no fato de que, em geral, a Administração de Recursos Humanos costuma ser a última área da organização a ser informatizada. Seu banco de dados, se e quando existe, em geral é desatualizado e, finalmente, os trabalhadores não têm qualquer interesse em comunicar mudanças em suas vidas, de endereço e estadocivil a habilitação profissional, o que implica falta de credibilidade na organização enquanto “parceira” dos seus trabalhadores. Esse fato certamente interfere na veracidade dos dados fornecidos e na confiança nessas informações. Cria-se um círculo vicioso, em que um não passa informações reais porque não vale a pena e o outro não acredita nas informações que recebe, embora todos continuem mandando e preenchendo formulários, freqüentemente esquecidos de que sempre há custos, monetários e não monetários, para qualquer atividade que se realize.

A tradição dos administradores até o momento é não levar a sério processos profissionais de avaliação, gerando percepções e comportamentos por parte dos trabalhadores que chegam a tomar como ofensa pessoal qualquer comentário menos que elogioso feito ao seu desempenho no trabalho. Embora se vislumbrem mudanças nesse padrão de atuação, está longe o tempo em que se possa discutir com os trabalhadores seus acertos e erros, seus pontos fortes e fracos, como características individuais e grupais. Finalmente, esse tipo de postura é freqüente tanto nos indivíduos mais instruídos quanto nos de menor escolaridade, embora os administradores, em média, se sintam mais à vontade para manifestar seu descontentamento aos trabalhadores com formação elementar do que àqueles com grau universitário. Hoje, esse tipo de processo já passa a ser discutido em algusns serviços de saúde. Assim, verificam-se experiências em que superior avalia subordinado e subordinado avalia superior, ambos discutem a avaliação e existe a expectativa de um consenso, pelo menos de forma, em cada relação superior–subordinado. A tabela 1 resume pelo menos as grandes áreas do subsistema, segundo suas atividades principais.

Tabela 1 As funções do subsistema de Administração de Recursos Humanos

FUNÇÃO ATIVIDADES PRINCIPAIS SuprimentoRecrutamento e seleção AplicaçãoAlocação e socialização ManutençãoRemuneração, carreira, condições de trabalho

Desenvolvimento Treinamento, desenvolvimento de recursos humanos, desenvolvimento organizacional

Avaliação Do recurso humano, da Administração de

Recursos Humanos e da organização

A ESTRUTURA DA ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS Dentro de sua dimensão e relevância específicas, cabem algumas considerações a respeito do órgão que se ocupa das questões de recursos humanos, sua localização, suas dimensões, etc.

Em primeiro lugar, dentre as atividades realizadas em Recursos Humanos há aspectos cujo componente mais importante é de assessoria/consultoria, enquanto outros são voltados a atividades de execução.Em virtude disso, explicam-se algumas discussões que envolvem a localização do setor. A assessoria cuida de criar novas alternativas de trabalho, discutir o acerto de algumas políticas, conceber a avaliação criada como atividade realizada por parceiros internos à organização, ao passo que as atividades de execução são dirigidas ao fornecimento de dados para a elaboração de folhas de pagamento, à definição de faixas salariais, à preparação de manuais para a realização de concursos, etc.

Pode-se dizer que inicialmente havia nas organizações um departamento do pessoal, que se ocupava dos aspectos burocráticos e processuais, como anotação de freqüência, férias, folha de pagamento, etc. Logo, esse tipo de unidade, embora reconhecidamente importante (afinal, é onde se concentra um dos aspectos mais visíveis e mais sujeitos à reclamação em qualquer unidade de pessoal, o pagamento), devido à quantidade de “rotinas” envolvidas entre suas tarefas, passou a ser considerada pouco nobre. Não se mudou sua composição nem sua estrutura, mas sugeriu-se a mudança de sua denominação, passando a chamar-se Recursos Humanos. Eventualmente, essa unidade passou a incorporar alguns aspectos de treinamento e desenvolvimento (muito mais treinamentoque desenvolvimento!), conseguindo ou não repassar aquelas atividades de menor apelo, consideradas como de menos especialização.

Outro nome atribuído a esse tipo de unidade foi “Relações Humanas”, mais ou menos ao mesmo tempo em que que se adotava “Relações Industriais”. A idéia era infundir uma característica mais dinâmica à unidade, uma vez que o termo “relações” implica a existência de duas partes que interagem. Principalmente na área da saúde, o resultado foi a dicotomização da área, colocando a parte menos processual, dita mais nobre e mais profissional, em níveis mais elevados da

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organização, perto dos tomadores de decisão, enquanto o velho “Departamento do Pessoal”, burocrático e desvalorizado, continuava em baixos escalões, sem autoridade real no que diz respeito aos rumos da organização, com pessoal menos especializado e entre os últimos a se beneficiar de quaisquer inovações tecnológicas.

Até hoje costuma ser assim: em geral, não se privilegia a competência técnica dos que executam ações da chamada “administração de pessoal”. Já se reconhece a necessidade de advogados, para cuidar de problemas trabalhistas potencialmente envolvidos na função, e de um ou outro administrador, mas o conhecimento especializado está longe de ser privilegiado nas organizações de saúde, principalmente no setor público. A conseqüência disso é clara: quanto menos importante é considerada a atividade de administração de pessoas, menos qualificadas as pessoas que trabalham nesse departamento e menos adequado o trabalho ali realizado, tornando-o o objeto mais freqüente de reclamações (em geral, bastante justificadas).

Paradoxalmente, os primeiros esforços dirigidos à Administração da

Qualidade das organizações partem do órgão de Recursos Humanos. “Qualidade”preconiza teoricamente a valorização do recurso humano, que depende, para ser competentemente realizada ou obtida, de técnicos não valorizados. É fácil compreender que esse tipo de unidade é um prestador de serviços, seja para a administração como um todo, seja para o próprio funcionário. Quer essa afirmação seja verdade, quer não, toda a organização de saúde tem facilidade (até demais) em se identificar como prestadora de serviços para a administração (até mais facilmente que para os clientes externos, em última instância a razão de ser da organização). Tudo se torna mais obscuro quando entra em questão a prestação de serviços para os funcionários.

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