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Nas organizações de concepção tradicional, como as públicas, observam-se resistências nos órgãos de Recursos Humanos a perceber que lá estão em primeiro lugar para servir os seus pares. No entanto, não há dúvida de que, se um cálculo errado implicar descontos indevidos, o único prejudicado é o funcionário cujo salário foi pago a menor, dando-lhe todo o direito de reclamar. Nessa reclamação rompe-se todo um pacto construído nas organizações tradicionais, em que coexistem o corpo operacional e o corpo gerencial, vistos como razoavelmente uniformes (mais do que o são na verdade). Nas grandes questões, as categorias se unem, “umas contra as outras”. Considera-se legítimo reclamar do chefe para um colega ou, mais raramente, de um colega para o chefe. Mas colocar em xeque a competência de um colega? Quando os outros funcionários da organização visitam os colegas do “pessoal” sem o intuito de reclamar, freqüentemente é para obter informações, tornando menos fluidas e desinteressdas as relações. Mesmo que a idéia seja de simples coleguismo, aparece o estereótipo dos dois lados da relação, caracterizando um comportamento de cobranças bilaterais em vez do de cliente–fornecedor (preconizado pela Administração da Qualidade). O mais comum é discutir se há ou não culpa, de quem e por quê...

O primeiro passo para realizar a mudança é reconhecer a não-prioridade por parte dos decisores, nem do órgão, nem das atividades de administração de recursos humanos, talvez por considerar-se que esta costuma ser considerada uma atividade externa ao “negócio” das organizações de saúde. Esse reconhecimento levou, em algumas organizações, à terceirização da atividade de administração de recursos humanos.

Trata-se de uma decisão estratégica, que tem seus prós e contras. Algumas organizações, privadas, já a experimentaram e voltaram atrás; outras a mantêm. Por exemplo, se for entregue a especialistas, a probabilidade de que os erros diminuam aumenta. Ao mesmo tempo, o fato de os especialistas não pertencerem à organização pode dificultar as reclamações, pois a eventual solidariedade existente nas outras condições tende a desaparecer. Terceirizar gestão de pessoal implica definir claramente políticas e diretrizes que devem ser passadas ao novo prestador de serviços, colocando um importante requisito para a organização. Ao mesmo tempo, obriga a organização a dispor de alguém especializado e situado próximo o suficiente das instâncias de poder, de modo a avaliar as atividades realizadas externamente à organização sobre seus recursos mais críticos: as pessoas.

Não se trata de considerar a Administração de Recursos Humanos supérflua.

Trata-se de, admitindo a necessidade de sua execução de maneira adequada, verificar a melhor maneira de fazê-lo, seja dispondo do serviço, seja comprando parte dele. A realização de um processo de seleção costuma ser desencadeada a partir da constatação de que faltam funcionários para determinadas funções. Assim, como executar a seleção? O órgão de Recursos Humanos pode, no máximo, elaborar questões e propor provas de caráter genérico, ou coordenar a realização dos componentes específicos. O mesmo raciocínio vale para a entrevista: o órgão de Recursos Humanos pode analisar apenas aspectos de apresentação geral e fluência, mas não saberá julgar posturas e comportamentos necessários para o desempenho de determinadas funções. Se esse tipo de atividade precisa ser feito na própria organização ou não, é outra instância de decisão.

Há algumas considerações a respeito do assunto que são específicas à área da saúde, em organizações definidas, em geral de âmbito mais restrito que uma prefeitura ou secretaria municipal. Por exemplo, em desenvolvimento de recursos humanos é tradicional a existência de estruturas de enfermagem destinadas a esse fim. Freqüentemente, se e quando existe unidade específica, ela se situa na enfermagem e não no órgão de Recursos Humanos; quando é localizada nesta unidade, é comandada por enfermeiros e, quando nenhuma das anteriores ocorre, formal ou informalmente costuma verificar-se a duplicação da estrutura da enfermagem. Tampouco é rara a situação em que todo o órgão de Recursos Humanos, seja de SILOS, de hospitais, de ministérios, etc., seja dirigido por um enfermeiro, sob diversas alegações, desde aquelas que pretendam que 60 por cento dos trabalhadores do setor pertencem a essa categoria até as que

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argumentam que são esses os profissionais mais preocupados com a qualidade da assistência, passando pela afirmação de que na formação de graduação do enfermeiro há carga horária sobre administração, com ênfase em aspectos de motivação, chefia e liderança. Há até a possibilidade de os profissionais de enfermagem de fato se dedicarem a estudar o que se convencionou chamar “administração de recursos humanos”. Não se pode afirmar a priorise essa solução é ou não adequada. No entanto, cabe propor discussões:

a.se essa é de fato a forma de utilização mais adequada para enfermeiros na área da saúde dos serviços latino-americanos, notadamente públicos; b.se existe ou não a possibilidade de se ter na área profissionais especializados, como administradores, psicólogos e/ou advogados trabalhando em estreita parceria com técnicos da área da saúde, que continuariam vinculados prioritariamente à atividade fim; c.se é conveniente ter à frente da área de Recursos Humanos um profissional técnico da área da saúde, enquanto porta-voz de seus pares, trabalhando com a assessoria dos profissionais especializados na atividade fim; d.se é cabível admitir a premissa de que existe um rol de conhecimentos indispensáveis para ser gerente de Recursos Humanos ou se obtê-los faz parte da atividade gerencial.

Essas discussões fazem parte de um dos temas já tradicionais do cardápio da área da saúde: o corporativismo. Sob esse nome podem-se abrigar todos os preconceitos e pontos de vista de defesa de uma categoria e/ou de um grupo profissional. A área de gestão de recursos humanos para a saúde é reconhecidamente corporativa, fenômeno bastante compreensível. Afinal, sempre é bom lembrar que as pessoas da organização não são valorizadas o suficiente (e a área da saúde não é exceção) e a unidade organizacional responsável por elas (ou, pelo menos, que as usa como justificativa para boa parte de suas decisões) pode se sentir tentada a assumir sua defesa. O problema ocorre se e quando algumas das decisões tomadas em seu nome terminam por não afetá-las ou por não resultar naquilo que elas esperavam.

Outros problemas emergem se e quando a área de Recursos Humanos se confunde e passa a se sentir como área fim, achando que as decisões organizacionais devem ser tomadas de acordo com a gestão dos recursos humanos. Considerá-la como fator crítico para a factibilidade e viabilidade de quaisquer medidas empreendidas é importante, mas em qualquer organização deve prevalecer a lógica da atividade fim, mesmo se a premissa assumida é a de que não se compreende mais a área de administração como aquela que deve moldar os trabalhadores às tarefas; pelo contrário, é aquela que deve garantir que as tarefas destinadas às pessoas sejam as mais adequadas a elas, como demonstrado na apresentação da função “aplicação”.

Essa ponderação sobre “o que cabe onde” se relaciona com situações específicas, condições de trabalho específicas e, certamente, será vista de maneira diferente sob o ponto de vista do gestor da organização, do gerente de Recursos Humanos, do dirigente sindical e do trabalhador propriamente dito, além de ser necessário levar em conta a razão de ser do setor da saúde, a população.

Não basta haver um Departamento de Recursos Humanos ligado diretamente ao decisor máximo da organização se ele não considerar necessário ouvir esse subordinado antes de tomar decisões de qualquer espécie. Ao mesmo tempo, a unidade pode ser subordinada a um chefe de seção, mas, se o decisor final da organização a valorizar, ela será ouvida sempre que necessário. O resultado final de sua atuação tenderá a ser causa e conseqüência dessas relações.

Finalmente, o quadro qualitativo e quantitativo de pessoal da unidade deverá ser construído da mesma forma que o de qualquer outra: há mais ou menos automação na área? Os parâmetros de cálculo podem ser definidos de acordo com a necessidade de xfuncionários dos Recursos Humanos para cada yfuncionários da organização ou em consonância com as tarefas a serem de fato realizadas no setor e/ou com a utilização do modelo próprio ou de terceiro. Por exemplo, se atividades de treinamento e desenvolvimento forem executadas por “serviços próprios”, serão necessários mais profissionais do que se se delegar a especialistas a organização desse tipo de evento. Há que se lembrar ainda da necessidade de supervisão, que será tanto menor quanto maior for a qualificação dos trabalhadores da área.

PROBLEMAS DA ÁREA DE RECURSOS HUMANOS Como este manual não é destinado a diretores de Recursos Humanos, cabe apresentar algumas dificuldades intrínsecas a essa posição, que podem ilustrar a complexidade inerente a essa área, que escapa a muitos trabalhadores e observadores. Uma das primeiras realidades a serem observadas, principalmente no setor público, é que, mesmo diretamente relacionadas a recursos humanos, poucas são as decisões que o diretor de Recursos Humanos toma sozinho, ou seja, não é ele quem decide as condições de trabalho. Dessa forma, ele eventualmente trabalha, administra e defende condições de trabalho com as quais ele não necessariamente concorda. Ao mesmo tempo, não parece lícito que ele explicite toda a extensão de seu desacordo, prejudicando até sua saúde mental.

Diretamente relacionado a esse fato vem a constatação de que todo e qualquer trabalhador de qualquer organização, notadamente aqueles que exercem função gerencial, lida com recursos humanos. Isso tem tamanha importância que, a rigor, pode ser conveniente explicitar que, embora neste texto esteja sendo chamado de gestor (responsável, dirigente, diretor, etc.) de recursos humanos basicamente aquele trabalhador cuja função tem esse nome, poderia estar sendo feita a distinção entre o gerente da área específica e o gerente que, além de responder por algum tipo de atividade técnica, também tem sob sua responsabilidade todo tipo de recursos, até mesmo os humanos.

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Assim, pouco adianta haver diretrizes gerais que recomendam respeitar limites individuais e discriminar positivamente aqueles trabalhadores que têm desempenho e comportamento mais adequados se a valorização do trabalhador não for objetiva. O responsável pelo órgão de Recursos Humanos não tem o controle do que ocorre na organização, principalmente no que diz respeito às relações superior–subordinado. Assim, pode começar a ficar caracterizada a posição de poder relativo desse dirigente. Independentemente de seu lugar na estrutura, é impossível ele controlar as relações interpessoais. Sob o ponto de vista teórico e olhando de fora da organização, isso parece muito simples; porém, envolvidos nas agruras do dia-a-dia, parece incompreensível que possa ser assim.

Trata-se de um papel com características dúbias: por um lado, tenta colocar ordenação nas atividades dos recursos humanos da organização e da sua gestão, como seu representante; por outro, tem diretrizes superiores a cumprir. É um caso típico de servir a dois senhores ao mesmo tempo, com alta probabilidade de esses senhores discordarem entre si. Qualquer gestor de Recursos Humanos que opte por um desses dois senhores não estará executando totalmente a sua função. Como o equilíbrio absoluto é impossível, esta se torna uma missão difícil de realizar.

reirasTudo o que se quer fazer nesta área custa, 12 meses por ano, como tudo

A área de Recursos Humanos é, com certa propriedade, associada à geração de despesas. De fato, diretores de Recursos Humanos defendem aumentos de salários, mais treinamento, melhores condições de trabalho, planos de carna organização, embora aí seja visto com maior intensidade. Por outro lado, se as pessoas significam custos, sem elas não há produção. Mudar essa realidade é impossível, mas há outras maneiras de compreendê-la. Por exemplo, perceber que o que se gasta com os trabalhadores da organização, freqüentemente identificado com itens de “custeio”, assim como material de consumo, na verdade é investimento, pois o salário pode significar permanência e, portanto, otimização daquilo que já foi investido em alocação, integração, treinamento. Essa percepção, no entanto, depende de visão de longo prazo, nem sempre presente. Em casos de terceirização ou de reengenharia, demite-se o funcionário, que se recontrata (ou se gostaria de recontratar) em seguida.

Um outro aspecto a considerar é o de que aqueles que trabalham com recursos humanos também são funcionários da organização, que podem se ver – ou ser vistos – como diferentes. Há duas alternativas básicas a considerar:

a.ou são parceiros, pois os funcionários que pertencem a uma área específica só dispõem das informações que os demais lhes fornecerem, assumindo a relação de interdependência entre eles, desejando tornar reais os conceitos de cliente–fornecedor e aumentando a transparência do trabalho; b.ou são separados, caso em que tornar obscuros os produtos da unidade de Recursos Humanos é útil, pois garante que os demais traba- lhadores se esforçarão para que os seus direitos não sejam prejudicados. É quando o demonstrativo mensal de pagamento é absolutamente ininteligível; quando, para saber quais os direitos adquiridos, se leva meses, etc. Trata-se de mecanismo bastante eficaz, embora pouco eficiente, para dar poder (na verdade, micropoderes) a um grupo tão explorado quanto todos os demais.

Existe uma outra atividade freqüentemente atribuída à área de Recursos

Humanos que é ligada a controle de quadro de pessoal, o que acaba confundindo controle da disponibilidade de postos de trabalho com atividades de programação.Essa é em tese uma atividade altamente técnica e especializada, e é impossível que qualquer pessoa consiga trabalhá-la de forma ampla e acredite estar falando de necessidades e dados reais. Programação significa “conhecer o que determinada categoria faz, com que tecnologia, em cada unidade”. Requer, portanto, conhecimentos técnicos a respeito dos “que fazeres” e saberes administrativos circunstanciados, de maneira a situar o “onde” e “sob que condições físicas contratuais”. Trata-se até de identificar os rumos e as necessidades futuras da organização.

Deixar essas decisões sob a responsabilidade única da unidade de Recursos

Humanos e dos técnicos da área específica

Humanos é temerário. Parece contraditório, mas freqüentemente os trabalhadores dessa unidade se propõem assumir essas tarefas, pois definir o quadro implica um certo poder e a necessidade de assumir negociações, que podem levantar recursos de prestígio para quem o faz e/ou para a sua unidade. Definir parâmetros organizacionais, mesmo que isso signifique apenas copiá-los de outra organização, pode dar a impressão de existência de conhecimento. A alternativa extrema é assumir relações de parceria, em que a cada abertura de um “posto de trabalho” deveria ser revista a necessidade real de preenchê-lo, requerendo conhecimentos, ao mesmo tempo, dos técnicos de Recursos

da crença na especialização daqueles que lidam com vidas humanas

Definição de quadro de pessoal faz parte das chamadas políticas de recursos humanos. As políticas de recursos humanosquase nunca são produto ou resultado do trabalho da unidade que trata deles. Nas unidades de saúde, os executores costumam ser ouvidos enquanto técnicos para o desenho de novas políticas assistenciais; no entanto, o desenho de políticas de recursos humanos tem em geral um componente muito mais político. Seus executores, se e quando são ouvidos, o são enquanto objeto da política e não como seus sujeitos. No setor público, com freqüência essas políticas não são decididas dentro da organização pelos seus dirigentes, mas por pessoas alheias à instituição, que não conhecem as condições de trabalho, os trabalhadores, nem suas expectativas e/ou necessidades, ou seja, são decisões muito mais voltadas a dar resposta a condições de contexto que da organização. Há lugares em que se verifica uma proporção baixa de trabalhadores com instrução formal voltada para seu trabalho, apesar

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Há quem diga que no setor da saúde as políticas de recursos humanos são muito mais um problema que uma solução. Não há como deixar de perceber que toda a atividade voltada para os Recursos Humanos tem forte caráter político, pois permite a quem gerencia explicitar seu modelo a respeito da natureza humana, gerando as mais diversas reações. Por falar em reação, aqui, basicamente, é uma referência às leis da física, notadamente àquela da ação e reação, não tendo necessariamente conotação negativa. Qualquer tipo de ação empreendida em relação a Recursos Humanos gera automaticamente uma reação, bem como qualquer falta de ação, introduzindo a noção de conseqüência organizacional,que demonstra o resultado de qualquer manifestação gerencial (ou da percepção do trabalhador a esse respeito). Uma punição só terá as conseqüências desejadas se for percebida como tal pelo trabalhador. O papel potencialmente político desse tipo de atitude é inquestionável, pois limita a função de qualquer gerente da área que se proponha ter uma atitude meramente “técnica”. Esta, além de impossível, representa uma visão parcial.

A COMPREENSÃO DOS PROBLEMAS GERENCIAIS LIGADOS A RECURSOS HUMANOS Há duas grandes linhas voltadas à atividade gerencial que desembocam em Recursos Humanos:

a.a questão das conseqüências organizacionais; b.a discussão do papel das organizações e de seus gerentes.

Em última instância, conseqüência organizacional tem a ver com quanto e se a organização demonstra ao seu trabalhador que seu desempenho, em termos técnicos e comportamentais, é ou não satisfatório. De acordo com os resultados de processos de avaliação existe a expectativa de que algo ocorra: que o trabalhador seja punido ou recompensado, indicado para fazer um treinamento, tenha alterada a sua função, descontinuada a atividade executada, aumentada sua carga de trabalho, seja removido de setor, etc.

O que termina por influir de fato no comportamento do funcionário é a indiferença com que a organização considera as atividades bem ou mal executadas, assiduidade ou absenteísmo, companheirismo ou conflitos. Se o trabalhador notar que “tanto faz como tanto fez”, ele tenderá a procurar a situação menos penosa. Há gerentes que, no afã de parecerem bons e gentis, de não se indisporem com os trabalhadores, passam a impressão de que para a organização tudo está bem. Há trabalhadores que fazem o trabalho com o intuito de satisfação própria – estes continuarão a desempenhar seu trabalho enquanto se sentirem confortáveis. Há outros que trabalham enquanto sentirem que há alguém a satisfazer; caso contrário, não terão motivação para realizar suas tarefas. Finalmente, há os que se sentirão explorados se fizerem coisas que parecem aos demais desimportantes. Mais uma vez, deve-se enfatizar que, em termos de conseqüência organizacional, existem a atitude gerencial propriamente dita e a percepção dos trabalhadores a seu respeito, não necessariamente equivalentes.

A outra questão voltada ao papel da organização e de seus gerentes tem como base a solução de um tipo de problema. Diz a teoria que o papel de operar o sistema técnicobusca resolver problemas de produtividade, eficiência, qualidade e satisfação da clientela; renovar a organizaçãose prende a resolver complexidade e incerteza, mudança tecnológica e social, forças competitivas e demandas múltiplas. O papel de monitorar o futurovisa à sobrevivência e ao crescimento a longo prazo. Finalmente, gerenciar pessoas e gruposse relaciona com solucionar problemas de compromisso, absenteísmo, apatia, conflitos e rotatividade.

toma de problemas muito mais amplos

Como qualquer modelo, este tem características determinísticas não tão facilmente encontráveis no mundo real. A mesma afirmação pode ser feita a respeito dos problemas por ele definidos. Existem, segundo algumas teorias de planejamento, problemas que se podem considerar como bem estruturados, como semi-estruturados ou como não estruturados. Geralmente, os problemas são tão mais fáceis de solucionar quanto mais bem estruturados eles forem, uma vez que sua estruturação irá permitir compreender suas causas, seus determinantes e seus contornos. Esse modelo presume que se trata de problemas bem-estruturados, que podem ser solucionados pela aplicação de conhecimentos e técnicas adequados. No entanto, na área de Administração de Recursos Humanos é comum haver diagnósticos relativamente parciais, no sentido de que muito daquilo que é considerado como um problema da área é, na verdade, um sin-

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Figura 4 Modelo de áreas de atuação gerencial

Fazer diagnósticos tem um componente indissociável de toda a compreensão daquilo que se chama de “visão de mundo” ou de “planejamento estratégico” ou de “momento explicativo no planejamento situacional”. Não basta enumerar problemas – é necessário selecioná-los e agrupá-los, de modo a obter um entendimento correto, circunstanciado e, de preferência, compartilhado, que permita interferir sobre eles.

Aorganização e seus gerentes precisam

Para responder a problemas de

Motivar pessoase gruposOperar osistema técnicoRenovar a organização Administrar o futuro

• Compromisso • Absenteísmo

• Rotatividade

• Produtividade • Qualidade

• Satisfação da clientela

• Complexidade • Demandas múltiplas

• Forças competitivas

• Crescimento • Sobrevivência

APRESENTAÇÃO OU O QUE CARACTERIZA RECURSOS HUMANOS EM SAÚDE A partir deste capítulo, o texto passa a ser estruturado de modo a trabalhar com os problemas comumente atribuídos à área de Recursos Humanos, mas cuja solução está em outras esferas. Essa linha de raciocínio pode ser útil tanto para os responsáveis pelas unidade de Administração de Recursos Humanos quanto para os que gerenciam Recursos Humanos para obter êxito em outras atividades.

Assim, o foco passa para os grandes problemas atribuídos a Recursos

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