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Humanos sob a ótica gerencial, de modo a tentar identificar alternativas para estruturar os problemas e pensar opções para sua solução em diferentes cenários, em que há diferentes atores e jogos de força em ação que podem ser utilizados em diferentes circunstâncias. Para iniciar essa análise, faz-se necessário colocar/recolocar algumas características do setor da saúde e/ou dos recursos humanos em saúde. Há autores que apresentam como características do setor da saúde:

a.dificuldade de definir/medir saídas ou produtos; b.quantidade de tarefas de caráter emergencial ou inadiável; c.gravidade de erros ou imprecisões; d.maior lealdade à corporação profissional que à organização; e.interdependência das atividades; f.atividades altamente especializadas; g.pouco controle hierárquico sobre o grupo gerador de trabalho, de despesas e de receita (os médicos); h.papel fundamental do cliente final no processo de trabalho.

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Na verdade, qualquer análise dos aspectos acima relacionados, exceto talvez o último, pode ser encontrada em diferentes situações e culturas organizacionais. Nessas condições, característico seria apenas a combinação delas todas. Afinal, interdependência das atividades, por exemplo, faz parte do próprio conceito de organização e de sistema. Pode-se dizer que os profissionais de qualquer setor gostam de pensar em seus produtos como não definíveis, mensuráveis ou avaliáveis, justamente para evitar tentativas de controles gerenciais, definições de normas e rotinas, etc. Erros e imprecisões podem ser fatais numa cirurgia e muito graves num diagnóstico, mas na condução de um avião e/ou nos cálculos de estrutura de concreto também têm conseqüências letais. Há de fato muitas tarefas inadiáveis, principalmente na área técnica, mas certamente em qualquer outra organização pode-se obter o rol daquilo que deve ser feito imediatamente. Finalmente, a questão da especialização das atividades traz como indagação a capacitação dos profissionais. No entanto, nunca é demais lembrar que uma porcentagem pequena daqueles que lidam com a área (e com a vida e a saúde das pessoas) são especializados; os demais têm educação básica, se e quando a têm completa. Ao mesmo tempo, em qualquer setor, o grupo nuclearmente responsável pelo trabalho (e por responder pela produção e pelas receitas) é pouco controlável. A grande especificidade no caso é que na saúde se trata dos médicos, enquanto em outras áreas podem ser os engenheiros, os advogados, os vendedores, etc.

Grande parte daquilo que se chama “organizações de saúde” tem a ver com seus recursos humanos, fazendo parte daquilo que alguns teóricos chamam de “organizações profissionais”, nas quais se valorizam habilidades e conhecimentos necessários para o desenvolvimento do trabalho final. Isso se junta com a vontade que esses grupos profissionais têm de manter seu poder sobre as decisões que influenciam seu trabalho. Qualquer tentativa de democratização nessas organizações tende a favorecer os profissionais, pois os demais continuamtrabalhando de acordo com aqueles chamados “nucleares”. Daí o termo “paramédico”, usado com tanta liberalidade na saúde. Nessa análise, cabe ainda notificar que na América Latina existe uma alta prevalência de médicos na direção de serviços assistenciais, secretarias, etc. No setor da saúde não se costuma notar que a democratização atinja de fato os cidadãos, mesmo na vigência de conselhos municipais de saúde.

Quanto aos aspectos diretamente relacionados a Recursos Humanos, não custa repetir que sempre os profissionais nucleares tendem a preservar sua autonomia de ação. No mais, a.os serviços de saúde são, por definição, mãos-de-obra intensivas, mesmo na vigência de alto grau de complexidade de equipamentos, principalmente se for levada em conta a discussão sobre tecnologia, já apresentada;

GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS 26 b.na área da saúde coexiste uma série de profissionais com formação diferente, cada um com suas normas, parâmetros, visões de mundo e noções de ética.Em algumas instituições isso pode ser considerado o começo da formação da equipe multiprofissional; em outras, explica-se a partir daí a inviabilidade do trabalho multiprofissional; ainda em outras, admite-se que é possível trabalhar com equipe multiprofissional, desde que seja sem o médico (entendido como categoria à parte); c.na saúde, o relacionamento interno responde com freqüência ao status das diferentes profissões na sociedade.Um capítulo importante da análise das organizações de saúde é o que discute a introdução de diversas profissões na área. Depois dos economistas, administradores, advogados e informatas, hoje em dia há mercadologistas e comunicadores sociais; d.na área da saúde, há disparidades entre os níveis mais próximos do topo e os mais próximos da base da pirâmide profissional:ainda mais gritante que a diferença de statusé a distorção entre níveis salariais e exigências de cumprimento de tarefas e carga horária, sem contar tipo de supervisão realizada;

hierárquico considerado

e.no setor da saúde, a hierarquia gerencial é freqüentemente dissociada da hierarquia profissional,dependendo da categoria e do nível

ciente para se tornar algo a incentivar ou coibir

Qualquer análise ambiental preconiza uma verificação de pontos fortes e pontos fracos internos à organização e deoportunidades, necessidades e restrições ambientais.Freqüentemente, esquece-se que a conceituação de ponto forte e ponto fraco, oportunidade e restrição é variável de acordo com observador, organização e momento. Tampouco costuma estar presente a percepção de que existe uma categoria à parte, nem problema nem solução, que pode ser considerada “dado de realidade”. De fato, há coisas que se colocam conjunturalmente para definir o cenário, sendo parte dele ou não se destacando o sufi-

Outro aspecto a considerar é a transição de conceitos sobre figuras jurídicas e tipos de organização no setor. Já há muito discute-se o conceito de organizações de saúde como de finalidade coletiva, por definição, considerando até mesmo a possibilidade de elas serem entendidas como públicas, mesmo quando não estatais. Atualmente, filantropia, ONGs, organizações sociais passam a ser parte importante do cenário de estudos organizacionais; também verifica-se que a sociedade do futuro será voltada para os serviços. Deve-se então mudar a maneira de se enxergar saúde, com o objetivo de profissionalizá-la e torná-la mais transparente para os usuários. Já existem em organizações de saúde com diversas finalidades instâncias para ouvir reclamações e sugestões de usuários (clientes externos) e de trabalhadores (clientes internos). Algumas dessas

PROBLEMAS GERENCIAIS E RECURSOS HUMANOS EM SAÚDE 27 unidades têm a finalidade de atuar como relações públicas, outras como amortecedores de tensões e outras, finalmente, parecem de fato associadas à firme intenção de aprimorar os serviços.

Sem os Recursos Humanos, nenhuma organização – pública, privada lucrativa ou filantrópica – será capaz de melhorar sua prestação de serviços. Nenhuma máquina “atenderá” bem qualquer pessoa. Entre as características a buscar na organização, sempre estão as pessoas que nela trabalham, que podem ser mais ou menos qualificadas, mais ou menos numerosas, mais ou menos motivadas, mais ou menos favoráveis ao que fazem, mais ou menos felizes. Cada uma dessas discussões se coloca em relação ao diagnóstico de conjuntura. Mas no diagnóstico geral consta, por definição, que sem pessoas não existem organizações de saúde.

Centralização/descentralização

Introdução Centralização já foi sinônimo, em alguns discursos, durante determinados períodos de certos países latino-americanos, de “atraso gerencial e político”, de “obscurantismo”, de “autoritarismo”. Em outras instâncias já foi considerado como possibilidade única de se obter sucesso e racionalidade, mais uma vez política e/ou administrativamente. Mesmo assim, há quem queira fugir dessa discussão, que, além de tudo, é fundamental para o âmbito de Recursos Humanos. Hoje em dia, trabalha-se com o conceito de empowerment,por meio do qual se transfere autoridade decisória, seja aos trabalhadores, seja aos usuários. Na verdade, na área pública em geral e na saúde em particular verifica-se que para ocorrer de fato essa modalidade é necessária uma mudança cultural. Em geral, os gerentes gostariam de exercer autoridade/poder e admitem que seus usuários e seus subordinados não têm o conhecimento necessário para tomar decisões, tanto as administrativas quanto aquelas referentes à sua própria vida e saúde. Isso contraria os modismos referentes às teorias da qualidade, cujo conteúdo enfatiza a descentralização, mas reflete a realidade, se não o discurso.

Centralização ou descentralização A oposição entre centralização e descentralização só poderia ser encarada como tal se os dois fossem vistos como pontos extremos de um continuum,ou seja, não se trata de conceitos opostos, mas sim complementares. Não existe centralização absoluta, a não ser que se trate de uma única pessoa, e descentralização absoluta faria com que ficasse descaracterizada a organização enquanto tal. Qualquer análise de vantagens da descentralização fica muito mais completa se for feito paralelamente a um estudo das desvantagens. Coincidentemente, poderá ser verificado que de modo geral o que se considera vantagens da centralização é muito semelhante ao que se concebe como desvantagens da descentralização.

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E vice-versa. Nem centralização, nem descentralização são entidades absolutas; simplesmente, trata-se de verificar a porcentagem de centralização ou de descentralização que se pretende atingir. A figura 5 procura demonstrar as duas categorias como extremos de um continuume a complementaridade entre suas vantagens e desvantagens.

Figura 5 Centralização e descentralização

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• Maior envolvimento • Especialização

• Decisão mais próxima do fato

• Maior conhecimento

• Objetivos parciais • Decisão demorada

• Propicia conflitos grupo/ organização

• Objetivos de grupo restrito • Decisão distante da realidade

• Propicia alienação

Justificativas mais freqüentes

Críticas mais freqüentes

• Decisão mais ágil • Maior racionalidade

A análise amiudada das vantagens e desvantagens da centralização (ou da descentralização) deve ser reconhecida não como uma forma de evitar as desvantagens, mas, sim, conhecendo-as, de tentar minimizar seus efeitos. Do mesmo modo, quanto às vantagens, não se trata de regozijar-se por que elas existem: trata-se de maximizá-las uma vez que elas não serão surpresas. Prever sucessos ou insucessos não é garantia de que eles irão ocorrer, pois há limites para a previsão. Portanto, algumas vantagens previstas não irão ocorrer ou estarão travestidas de problemas; isso pode ocorrer também com as desvantagens. Apriori,não se pode afirmar que qualquer das situações seja um bem ou um mal: em diferentes circunstâncias, os resultados de maior ou menor concentração de poder podem ser mais ou menos adequados.

Outro aspecto a ressaltar é que as percepçõesa respeito do lugar no continuum em que se situa a gestão de uma dada organização variam a cada momento de acordo com a posição relativa do observador. Inevitavelmente, aquele que descentraliza tem uma percepção a respeito do grau de descentralização diferente daquele do ator organizacional em cuja direção está ocorrendo a descentralização. Para garantir a existência e a eventual unicidade da organização, a descentralização requer mecanismos de controle eficazes, não apenas formais. Para quem considera autonomia como sinônimo de ausência de controle,qualquer tentativa nesse sentido será percebida como centralizadora e autoritária. Por outro lado, sob o ponto de vista do gerente, há alguns deles que, quando não gostam de uma área ou não a conhecem suficientemente, costumam repassá-la para outros profissionais. Deve ficar claro que esse é um caso típico de desresponsabilização– e não de descentralização –, pois a intenção desse gerente pode ser entendida como a tentativa de livrar-se de uma responsabilidade, possibilidade que de fato não existe, nem no setor público nem no privado.

A tendência à descentralização parece ser um movimento normal para as organizações, à medida que elas passam a confiar mais em seus trabalhadores e lhes oferecem condições de desenvolver novas funções. Na verdade, trata-se de capacitar os níveis mais periféricos do sistema, de modo a aumentar sua competência e a confiança que a organização venha a depositar neles. Repassar atividades sem aumentar os conhecimentos e sem modificar as relações de confiança entre trabalhador e organização é ilusório e injusto. Esses requisitos, porém, são atividades que consomem tempo e recursos financeiros. Sob o ponto de vista das funções do subsistema de Administração de Recursos Humanos, como já foi visto, eles têm a ver com o desenvolvimentoe até com a noção de plano de cargos e planejamento de recursos humanos de modo geral, a rigor, no item suprimento,por meio do qual pode-se prever em quem a organização irá investir e com que finalidade. Decisões súbitas acerca de novas tarefas a serem realizadas por diferentes níveis hierárquicos tendem ao insucesso e à inviabilização de futuras tentativas de descentralização, à custa de novas relações de desconfiança e de descrédito na competência.

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turnamente sobre telefonemas, papéis, etc

Dizem que a qualidade de um trabalhador (principalmente daquele que atua em atividades administrativas) pode ser medida por não se sentir sua ausência por um motivo qualquer – a qualidade dele residiria na sabedoria de delegar atividades, etc. O outro extremo é protagonizado pelo trabalhador que se sente incompetente quando toma conhecimento de que sua falta não foi notada. Provável comportamento de combate à insegurançafaz com que esse ator não repasse informações a ninguém que não seja por ele escolhido, por algum motivo, como seu fiel depositário. Suas férias são um inferno para os colegas, não necessariamente porque seu trabalho seja crítico, mas porque ele centraliza tudo. É aquele que se orgulha de não poder tirar férias porque é consultado diu-

Esse tipo de comportamento, de grande centralização, reflete falta de confiançae, a rigor, falta de competência situacional.Não é essa, porém, a incompetência a que os gerentes em geral se referem quando se queixam da insuficiência qualitativa de seus recursos humanos. No entanto, quando se discute a inteligência emocional, é importante ter em mente o significado desses comportamentos. A utilização de instrumentos de dinâmica de grupo permite verificar essas tendências e determinar formas de lidar com elas.

O continuumque vai da centralização à descentralização é voltado ao grau de autoridade decisória que está concentrado ou disperso. Em geral, concentração(cujo extremo oposto é a desconcentração) é um termo relacionado à alocação de recursos. Enquanto centralização/descentralização lida com poder e/ou autoridade, concentração/desconcentração se ocupa da gestão de recursos. Esses dois pares não são necessariamente sincrônicos: na vigência de maior tendência à descentralização pode haver maior ou menor concentração de recursos, e assim por diante. Na administração municipal, a Secretaria da Saúde pode funcionar de maneira descentralizada, mas as decisões sobre orçamentos e alocação de recursos estão em outras secretarias, como a da Administração.

Competência técnica ou administrativa? Ninguém é competente em termos absolutos.Um excelente datilógrafo pode não saber desenhar. Dependendo do que se espera dele, será considerado competentíssimo ou uma nulidade. Se ele precisar desenhar, talvez aprenda essa arte. Se simplesmente um dia chegar essa nova demanda, a probabilidade de que ele a atenda é baixa. Um médico pode ser um expertna sua especialidade, a oftalmologia. Se ele tiver que fazer um parto, talvez fosse melhor chamar alguém para ajudá-lo, pois não é seu diploma de medicina que irá capacitá-lo (mesmo que o habilite) a auxiliar a mulher que vai dar à luz. Mais uma vez, na área técnica trata-se de questão identificável mediante critérios objetivos de supervisão ou de resultados, embora, às vezes, haja problemas de outra ordem que interfiram na vontade que o trabalhador tem de cumprir adequadamente sua tarefa. Atualmente, aumenta no Brasil a preocupação com os riscos que corre a população devido à questionável competência dos que lidam com sua

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