Planejamento de Projetos

Planejamento de Projetos

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Devem levar em conta o Sistema de Controle de Mudança (sistema para disponibilizar ao solicitante da mudança os fatores que foram levados em consideração para a aceitação ou recusa de seu pedido de mudança) e o Gerenciamento de Configuração (processo de controlar como poderão ser alteradas as características do produto ou serviço que o projeto está criando).

Entradas

Contrato(Qdo Aplicavel)Declaração do Trabalho do ProjetoFatores Ambientais da Empresa

Ferramentas e técnicas

Saídas

ISO 10006

Iso 10006:1997, Quality management; Guidelines to quality in project management, é um padrão internacional desenvolvido pela ISO, específico para gerência de projetos.

Descrição dos processos de gerenciamento de Projetos [ NBR ISO 10006:2000 ]

1. PROCESSO ESTRATÉGICO 1.1 Processo Estratégico: Define a direção do Projeto e gerencia a realização de outros processos do Projeto.

2. PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE INTERDEPENDÊNCIAS 2.1 Iniciação do Projeto e desenvolvimento do plano de Projeto: Avaliação dos requisitos dos clientes e outras partes interessadas, preparando um plano do Projeto e iniciando outros processos. 2.2 Gerenciamento das interações: Gerenciamento das interações entre os processos durante o Projeto. 2.3 Gerenciamento das mudanças: Antecipação a mudanças e gerenciamento destas ao longo de todos o processos. 2.4 Encerramento: Conclusão dos processos e obtenção de retroalimentação (feedback).

3. PROCESSOS RELACIONADOS AO ESCOPO

3.1 Desenvolvimento conceitual: Definição das linhas gerais sobre o que o produto do Projeto irá fazer. 3.2 Desenvolvimento e controle do escopo: Documentação das características do produto do Projeto em termos mensuráveis e controle dos mesmos. 3.3 Definição das atividades: Identificação e documentação das atividades e etapas necessárias para se alcançarem os objetivos do Projeto. 3.4 Controle das atividades: Controle do trabalho efetivo realizado no Projeto.

4. PROCESSOS RELACIONADOS AO TEMPO

4.1 Planejamento de dependência das atividades: Identificação das inter-relações, interações lógicas e dependências entre as atividades do Projeto. 4.2 Estimativa de duração: Estimativa da duração de cada atividade em conexão com atividades específicas e com os recursos necessários 4.3 Desenvolvimento do cronograma: Inter-relação dos objetivos de prazo do Projeto, para confirmação do cronograma proposto ou para realizar as ações apropriadas para recuparear atrasos. 4.4 Controle do cronograma: Controle da realização das atividades do Projeto, para confirmação do cronograma proposto ou para realizar as ações apropriadas para gerar atrasos.

5. PROCESSOS RELACIONADOS AO CUSTO

5.1 Estimativa de custos: Desenvolvimento de uma estimativa de custos para o projeto. 5.2 Orçamento: Utilização de resultados provenientes da estimativa de custos para elaboração do orçamento do Projeto. 5.3 Controle de custos: Controle de custos e desvios ao orçamento do Projeto.

6. PROCESSOS RELACIONADOS AOS RECURSOS

6.1 Planejamento de recusos: Identificação, estimativa, cronograma e alocação de todos os recursos principais. 6.2 Controle dos recursos: Comparação da utilização real e planejada de recursos, corrigindo se necessário.

7. PROCESSOS RELACIONADOS AO PESSOAL

7.1 Definição de estrutura organizacional: Definição de uma estrutura organizacional para o Projeto, baseada no atendimento às necessidades de projetos, incluindo a identificação das funções e definindo autoridades e responsabilidades 7.2 Alocação de equipe: Seleção e nomeação de pessoal suficiente com a competência apropriada para atender às necessidades do Projeto. 7.3 Desenvolvimento da equipe: Desenvolvimento de habilidades individuais e coletivas para aperfeiçoar o desempenho do Projeto.

8. PROCESSOS RELACIONADOS À COMUNICAÇÃO

8.1 Planejamento da comunicação: Planejamento dos sistemas de informaçãoe comunicação do Projeto. 8.2 Gerenciamento das informações: Tornar disponíveis as informações necessárias da organização do Projeto aos membros e outras partes interessadas. 8.3 Controle da comunicação: Controle da comunicação de acordo com o sistema de comunicação planejado.

9. PROCESSOS RELACIONADOS AO RISCO

9.1 Identificação de riscos: Determinação de riscos do Projeto. 9.2 Avaliação de riscos: Avaliação da probabilidade de ocorrência de eventos de risco e impacto destes sobre o Projeto. 9.3 Desenvolvimento de reação ao risco: Desenvolvimento de planos para reação ao risco. 9.4 Controle de riscos: Implementação e atualização dos planos de risco.

10. PROCESSOS RELACIONADOS AOS SUPRIMENTOS

10.1 Planejamento e controle de suprimentos: Identificação econtrole do que deve ser adquirido e quando. 10.2 Documentação dos requisitos: Compilação das condições comerciais e requisitos técnicos. 10.3 Avaliação dos fornecedores: Avaliação e determinaçào de quais fornecedores devem ser convidados a fornecer produtos. 10.4 Subcontratação: Publicação dos convites à proposta, avaliação daspropostas, negociação, preparação e assinatura de contrato. 10.5 Controle de contrato: Garantia de que o desmpenho dos fornecedores atende aos requisitos contratuais.

Ligações externas

Project Management Body of Knowledge

O project Management Body of Knowledge, também conhecido como PMBOK®[1] é um conjunto de práticas em gerência de projetos levantado pelo Project Management Institute (PMI) e constituem a base da metodologia de gerência de projetos do PMI. Estas práticas são compiladas na forma de um guia, chamado de Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos, ou Guia PMBOK.

Índice

Guia PMBOK

O Guia PMBOK é um guia que identifica um subconjunto do conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos que seria amplamente reconhecido como boa prática na maioria dos projetos na maior parte do tempo, sendo em razão disso utilizado como base pelo Project Management Institute (PMI). Uma boa prática não significa que o conhecimento e as práticas devam ser aplicados uniformemente a todos os projetos sem considerar se são ou não apropriados.

O Guia PMBOK também fornece e promove um vocabulário comum para se discutir, escrever e aplicar o gerenciamento de projetos possibilitando o intercâmbio eficiente de informações entre os profissionais de gerência de projetos.

O guia é baseado em processos, ou seja, uma subdivisão em processos foi adotada para descrever de forma organizada o trabalho a ser realizado durante o projeto. Essa abordagem se assemelha a empregada por outras normas como a ISO 9000 e a do Software Engineering Institute's, CMMI. Os processos descritos se relacionam e interagem durante a condução do trabalho, a descrição de cada um deles é feita em termos de:

Entradas (documentos, planos, desenhos etc.);

Ferramentas e técnicas (que se aplicam as entradas);

Saídas (documentos, produtos etc.).

A versão atual do guia reconhece 44 processos e convenciona uma classificação a cada um deles em um de cinco grupos de processos e uma de nove áreas de conhecimento.

Conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos

O conhecimento de gerenciamento de projetos descrito no Guia PMBOK consiste em:

Gerência do escopo do projeto

De acordo com PMBOK, o Gerenciamento do Escopo/Âmbito do Projecto é composto dos “processos para garantir que o projecto inclua todo o trabalho exigido, e somente o trabalho exigido, para completar o projecto com sucesso”

As finalidades do Gerenciamento do Escopo/Âmbito do Projeto incluem a definição do trabalho necessário para concluir o projeto, servir como guia (ou ponto de referência) para determinar que trabalho não está incluído (ou não é necessário) no projeto.

O escopo/âmbito é o “foco” do projeto. O escopo do projeto difere-se do escopo do produto na medida em que o escopo do projeto define o trabalho necessário para fazer o produto, e o escopo do produto define os recursos (atributos e comportamentos) do produto que está sendo criado.

Os projetos não desviam freqüentemente do foco de negócios da empresa, e geralmente estão relacionados à sua atividade fim.

Seleção do projeto pelo seu escopo/âmbito A maioria dos projetos passa por um processo para determinar seu custo e valor. Eles são selecionados com base em diversas condições: oportunidade, necessidade, exigências do cliente, entre outros. O escopo/âmbito do projeto deve ser criado para dar suporte à finalidade e à necessidade do projecto.

O processo de seleção baseado no valor percebido normalmente é uma relação custo/benefício (BCR). Esse tipo de estudo é comparativo, e determina se o projeto vale a pena ser feito.

Outro modelo de seleção é o método de otimização restrito. Esses métodos são utilizados mais freqüentemente em projectos grandes, e se concentram em equações matemáticas relativamente complexas. Alguns dos modelos mais comuns são: programação linear, programação não linear, algoritmos de inteiros e programação multiobjetiva.

Índice

Início do projeto

Quando um projeto é selecionado, o próximo passo são os processos de início. Uma das principais saídas do início é a patente do projeto, que é importante para dar autoridade para o projeto.

A patente do projeto dá nome ao projeto, e define gerente de projeto. Também define as necessidades de negócios a serem satisfeitas pelo produto do projeto. Diz-se que o projeto não existe até que uma patente tenha sido criada.

Planejamento do escopo do projeto

O planejamento do escopo do projeto é feito através do processo chamado ‘‘plano de gerenciamento do escopo’’.

Para determinar qual é o escopo do projeto, existe muito planejamento do escopo. Para isso, tanto o gerente quanto a equipe precisam ter uma visão unificada sobre quais são os componentes do projeto, dos seus requisitos, da expectativa dos stakeholders do projeto, e de onde o projeto se encaixa nas necessidade de negócio destes stakeholders.

O resultado dos processos de planejamento de escopo é a declaração de escopo. A declaração de escopo diz o que está dentro e o que está fora do projeto, de maneira clara e sem ambigüidades.

É importante que a declaração de escopo seja bem-feita, e que haja acordo sobre ela. Quando a declaração de escopo estiver pronta, a equipe do projeto, os stakeholders, o patrocinador do projeto e o gerente de projetos não deverão mudar o escopo – a menos que haja um motivo muito forte que justifique essa mudança (que quase certamente implica em impactos no custo do projeto).

Processos do Gerenciamento do escopo do projeto

Esses processos vêm após os planos de gerenciamento do escopo. Eles garantem que o escopo incluirá todo o trabalho exigido – e somente o trabalho exigido – para completar o projeto. Também documenta como as mudanças poderão entrar no escopo, e com que freqüência espera-se que o escopo mude.

Controle de mudanças do escopo do projeto

  • Garantir que mudanças sejam acordadas por todos

  • Determinar quando uma mudança ocorreu

  • Gerenciamento de uma mudança quando/se ela ocorrer

Verificação do escopo do projeto

A verificação do escopo é o processo de aceitar formalmente o trabalho do projeto, conforme definido em sua documentação, no escopo do projeto, ou no contrato, quando for o caso. A aceitação formal exige a assinatura para aceitação do produto.

A verificação do escopo do projeto ocorre em determinados momentos:

  • No final do projeto

  • No final de fase do projeto

  • Na entrega dos principais produtos finais dentro do projeto.

Gerência do tempo de projeto

O objetivo da gerência do tempo de projeto é descrever os processos requeridos para o término do projeto, garantindo que o mesmo cumpra com os prazos definidos em um cronograma de atividades.

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