Baixe A máquina que mudou o mundo - Resumo e outras Notas de estudo em PDF para Economia, somente na Docsity! Prefácio de José Roberto Ferro Lean Institute Brasil Ri OA O MUNDO DELLA AI CS ST RS REST ETD PRODUÇÃO ENXUTA: A SEGUNDA REVOLUÇÃO AUTOMOBILÍSTICA JAMES P WOMACK DANIEL T. JONES DANIEL ROOS A máquina que mudou o mundo Resumo do livro a máquina de mudou o mundo; Autores: James Womack, Daniel Jones e Daniel Roos; Ano de publicação da primeira edição: 1990; Elaborado por: Reno Schmidt; Data: março de 2008; Verdades sobre o Sistema Toyota de Produção Os níveis de estoque da Toyota não são zero e nem poderiam ser, pois inviabilizariam o trabalho em uma linha de montagem, porém são definidos níveis de estoque padrão para lidar com as variações na entrada de pedidos a partir dos processos fluxo abaixo e das capacitabilidades dos processos fluxos abaixo. Sem padrões de trabalho não existe Kaizen (melhoria contínua). Resumo Geral Visão geral da produção em massa Quando a Ford partiu para um caminho de verticalização total passou a contar com tamanha burocracia que apenas contribuiu para um aumento dos problemas. Mesmo quando Sloan (Alfred Sloan — GM) adotou como soluções a criação de unidades independentes (divisões descentralizadas) gerenciadas, segundo palavras do próprio Sloan, de forma objetiva “pelos números”. As idéias de Sloan tornaram as companhias (família GM) auto-sustentáveis, “gerenciadas pelos números” em Detroit. Tal organização demandava pouquíssimo tempo de gerência ou supervisão direta. As inovações de Sloan representaram uma revolução no marketing e gerência da indústria automobilística. Entretanto, nada fizeram para modificar a idéia, primeiramente institucionalizada por Henry Ford, de serem os trabalhadores de chão-de-fábrica meras peças intercambiáveis do sistema de produção. Portanto, no chão- de-fábrica as coisas continuavam de mal a muito pior. legal e formal com a montadora. As firmas de cada nível correspondiam a diferentes graus de responsabilidade. Fornecedores de primeiro nível participavam integralmente do desenvolvimento do novo produto pela equipe responsável. A Toyota pedia, por exemplo, que desenvolvessem um sistema de direção, frenagem ou elétrico que funcionasse em harmonia com os demais sistemas. Primeiro, recebiam uma especificação de desempenho. Por exemplo, pedia-se que projetassem um sistema conjunto de freios capaz de parar um carro de uma tonelada, a 97 quilômetros por hora, em 60 metros, dez vezes seguidas, sem falhar. Os freios deveriam se encaixar num espaço de 15cm x 20cm x 25cm na extremidade de cada eixo, e ser fornecidos a montadora por 40 dólares o conjunto. Solicitava-se, então, aos fornecedores um protótipo para testes. Caso funciona-se recebiam um pedido de produção. A Toyota não especificava o material que seriam feitos os freios ou como deveriam funcionar. Tais decisões de engenharia cabiam ao fornecedor. A Toyota estimulou seus fornecedores de primeiro nível a trocarem idéias entre si de como melhorar os projetos. Como cada fornecedor, na maior parte, se especializava em um tipo de componente, não competindo nesta faixa com os demais fornecedores do grupo, compartilhar estas informações era cômodo e mutuamente benéfico. A seguir, cada fornecedor de primeiro nível formava um segundo nível de fornecedores a ele vinculados. Companhias de segundo nível eram incumbidas de fabricar peças individuais. Tratavam-se de especialistas em fabricação, geralmente sem grande perícia na engenharia do produto, mas com forte experiência na engenharia de processos e operações fabris. Por exemplo, um fornecedor de primeiro nível poderia ser responsável por fabricar alternadores. Cada alternador possui cerca de 100 peças, de modo que o fornecedor de primeiro nível obteria tais peças de fornecedores de segundo nível. Por serem os fornecedores de segundo nível todos eles especialistas em processos de fabricação não competindo entre si num tipo específico de componente, ficava fácil agrupá-los em associações de fornecedores, de modo a também poderem trocar informações sobre avanços nas técnicas de fabricação. Não era intenção da Toyota integrar verticalmente seus fornecedores numa grande e única burocracia (modelo Ford — Henry Ford). Tão pouco desejava desintegrá-los em companhias totalmente independentes (modelo GM — Alfred Sloan), com uma relação apenas de mercado. Pelo contrario, a Toyota transformou suas operações de suprimento domésticas em companhias fornecedoras de primeiro nível quase independentes, mantendo parte de seu controle acionário, e desenvolvendo relações similares com outros fornecedores que eram completamente independentes. Conforme avança o processo, os fornecedores de primeiro nível da Toyota adquiriram quase todo o resto do controle acionário uns dos outros. A Toyota, por exemplo, possui hoje 22% da Nippodenso, que produz componentes elétricos e computadorizados; 14% da Toyoda Gosei, que produz bancos e fiação; 12% da Aishin Seiki, que produz peças metálicas para o motor; e 19% da Koito, produtora de acessórios, estofados e plásticos. Essas firmas, por seu tumo, possuem substanciais controles cruzados mútuos. Além disto, a Toyota costuma atuar como banco de seu grupo de fornecedores, financiando a aquisição de maquinário para fabricar novos produtos. Finalmente, a Toyota compartilha seus recursos humanos com os fornecedores de primeiro nível de duas maneiras: emprestando pessoal nos súbitos picos de trabalho e transferindo gerentes seniores não concorrentes de posições de comando na Toyota para posições estratégicas nas firmas fornecedoras. Fornecedores da Toyota eram, em conseqiiência, companhias independentes, com contabilidade completamente autônoma. Tratava-se de centros reais de lucros e não pseudocentros de lucros muitas firmas de produção em massa verticalmente integradas. Além do mais, a Toyota os estimulou a trabalhar para outras montadoras e firmas de outros ramos, pois os negócios externos geravam quase sempre margens mais elevadas de lucro. Ao mesmo tempo, tais fornecedores estão intimamente envolvidos no desenvolvimento dos produtos da Toyota, compartilham do controle acionário da Toyota e membros do grupo, valem-se da Toyota para financiamentos externos e aceitam o pessoal da Toyota em seus quadros. Num sentido bastante real, compartilham seus destinos com a Toyota. Finalmente, Ohno desenvolveu uma nova maneira de coordenar o fluxo de peças no sistema de suprimentos, o famoso sistema Just in time (“na hora certa”), que na Toyota se chama kanban. A idéia de Ohno era simplesmente converter o imenso grupo de fornecedores e fábricas de peças numa grande máquina, comparável a Highland Park de Henry Ford; para tal, determinou que a produção das peças se restringiria a cada etapa prévia, para suprir a necessidade imediata da etapa subsequente. O mecanismo funcionava através de containers, transportando peças de uma etapa para outra. Conforme cada container fosse esvaziando, era mandado de volta para a etapa prévia, sinalizando automaticamente a necessidade de produzir mais peças. Essa idéia singela era de dificílima implementação prática, por eliminar praticamente todos os estoques; além disso, se uma fração do vasto sistema de produção falhasse, o sistema inteiro tinha de parar. Na ótica de Ohno, era esse precisamente o ponto forte da idéia, por remover os bolsões de folga, fazendo com que cada membro do vasto processo de produção se preocupasse em prever os problemas, antes que se tornassem graves a ponto de pararem toda a linha. A rede enxuta de fornecedores se tornou importante elemento do sistema de produção Toyota. O que agrega valor Em visita a fábrica da GM em Framingham (EUA), encontramos mais ou menos o que esperávamos: um ambiente clássico de produção em massa, com suas inúmeras disfunções. Começamos examinando os corredores adjacentes à linha de montagem. Estavam lotados do que denominamos “mão de obra indireta”: trabalhadores indo substituir um colega, mecânicos a caminho de consertar um problema em uma máquina, faxineiros, transportadores de materiais. Nenhum destes trabalhadores agrega valor ao produto, e as companhias podem encontrar outras maneiras de ter seus trabalhos realizados. No final da linha nos deparamos com o melhor indicio, indubitavelmente, da antiquada produção em massa: enorme área de retrabalho atulhada de carros acabados cheios de defeitos. Todos necessitavam de mais reparos antes de serem expedidos, tarefa que pode acabar sendo extremamente demorada, além de não solucionar plenamente os problemas, agora soterrado sob camadas de outras peças. Finalmente, algumas palavras sobre a força de trabalho: desinteresse seria o único rótulo pertinente. verdade que os empregados podem almejar tal posição como um trampolim para o alto. No entanto, para quem realmente gosta de produzir coisas, trata-se de um serviço realmente gratificante. De fato, não existe melhor posição, no mundo moderno, para orquestrar as habilidades necessárias para fazer existir um produto manufaturado extraordinariamente complexo — o automóvel. Poder-se-ia alegar que o shusa não passa de um novo “superartesão”, dirigindo um processo a exigir, atualmente, uma variedade de qualificações impossível para uma só pessoa dominar. É interessante que, apesar de estarmos acostumados a encarar o trabalho de equipe como suprema sublimação da individualidade, os novos produtos da indústria automobilística da indústria japonesa costumam ser chamados pelos nomes do shusa: “olha o carro do Fuji-san” ou “Akoika-san realmente deu um toque pessoal a este carro” são observações comuns na indústria japonesa. Talvez, no final das contas, não possamos fugir da necessidade humana de existirem artesões. Entretanto, numa era em que as qualificações envolvidas são tão bem mais organizacionais do que técnicas — e bem acima de qualquer capacidade individual -, os artesões tem agora de assumir a forma de shusa. Os produtores em massa ocidentais também possuem lideres de equipes de desenvolvimento. Qual então a diferença entre os dois sistemas? Acreditamos residir no poder e carreira do líder de Trata-se de um papel frustrante, devido à autoridade realmente limitada do líder, de modo que poucos afirmam gostar da posição. Na verdade, muitos executivos vêem nesta posição um beco sem saída, onde o sucesso é pouco recompensado, e o fracasso altamente visível. Além do mais, o líder de equipe ocupa posição por demais fraca para defender um projeto dentro de uma companhia. É comum em Detroit (sede das montadoras americanas), Wolfsburg (sede da Volkswagen) e Paris (sede das montadoras francesas) a alta gerência passar por cima do líder da equipe, muitas vezes reiteradamente, quanto às especificações e aparência do produto, durante seu desenvolvimento. Que tal acontece é compreensível, dada a função da alta gerência de fazer valer outras necessidades da corporação, na medida em que as condições do mercado se modificam. Entretanto, no pior dos casos — e com frequência grande demais, particularmente nos Estados Unidos — resulta um produto sem personalidade ou distinção, que a companhia tem de vender apelando apenas para o baixo preço. Comunicação Em muitos projetos ocidentais de desenvolvimento, decisões críticas envolvendo o projeto só conseguiam ser tomadas numa etapa bastante adiantada. Uma das razões é os membros de equipes ocidentais relutarem grandemente em enfrentar diretamente os conflitos. Seus compromissos com o conjunto de decisões sobre o projeto soam vagos: concordam em tentar fazer as coisas desde que não haja razões em contrário. No Japão, ao contrário, os membros das equipes assinam compromissos formais de que seguirão exatamente o consenso do grupo. Assim sendo, conflitos envolvendo recursos e prioridades ocorrem de inicio, e não no fim do processo. Outra razão é um processo sequencial, de um departamento para outro (modelo ocidental), e não dentro da equipe (modelo japonês), dificultar, de qualquer maneira, a comunicação para a resolução dos problemas. O resultado é uma impressionante diferença na distribuição cronológica do trabalho dedicado ao projeto. Nos melhores projetos enxutos japoneses, o número de pessoas envolvidas é mais elevado no inicio. Todas as especialidades relevantes estão ai presentes, sendo tarefa do shusa forçar o grupo a confrontar todas as decisões espinhosas para haver consenso em relação ao projeto. Conforme avança o desenvolvimento, o numero de pessoas envolvidas cai, já que alguns especialistas, como de estudos do mercado e planejamento do produto, não mais se fazem necessários. Em contraste, em muitos projetos de produção em massa, o número de pessoas envolvidas é bem pequeno no início, atingindo um pico quase na hora do lançamento; nesta hora, centenas de milhares de quadros extras são chamados para resolverem problemas que deveriam ter sido eliminados logo no inicio. O processo assemelha-se bastante à montagem: o produto em massa mantém a linha trabalhando a qualquer preço, mas acaba com montões de reparo no final; já o produtor enxuto despende maior esforço logo no inicio. Corrigindo os problemas antes que se multipliquem, para acabar com muito menos trabalho global e bem maior qualidade. Fornecedores no Brasil O setor produtor de peças e componentes no Brasil, enfrentou dificuldades nos anos inicias, mas rapidamente foi capaz de atingir um bom desempenho. Algumas das empresas lideres do setor, em pouco tempo, acabaram alimentando diretamente linhas de montagem de importantes montadoras, em diferentes partes do globo. A maior parte das empresas, porém, ficou dependente da tecnologia importada e dos desenhos e especificações das montadoras. Com raras exceções, as empresas nacionais não criaram capacitação tecnológica, e nem isto era esperado na produção em massa já que as montadoras deveriam estabelecer os parâmetros básicos e as empresas de autopeças simplesmente manufaturar, reproduzindo a mesma separação existente entre a administração / planejamento e o trabalho / execução na relação entre fornecedores e as montadoras. Gradualmente, foram sendo repetidas assim as bases do relacionamento existente na Europa e Estados Unidos, com muitos conflitos e falta de cooperação entre as partes. Dessa forma, estavam compostos, no final da década de 1970, alguns dos principais elementos construtivos do sistema de produção em massa no Brasil, ou seja, montadoras com elevados volumes de produção, nos níveis das maiores plantas do mundo, baseando-se na utilização de mão-de-obra barata, pouco qualificada, sindicatos em conflito com as empresas e vistos como agentes indesejáveis, com os quais são forçadas a negociar em determinados momentos, um setor de autopeças dependente da tecnologia das montadoras e também em constantes conflitos e disputas, assim como um sistema de distribuição em constante desarranjo e em incompatibilidade com as montadoras. Porém, o Brasil mal adentrava, com 50 anos de atraso, na produção em massa, já estavam em avançado estágio de difusão no Japão arrasado pela guerra, particularmente na Toyota, as revolucionárias mudanças constituidoras do novo sistema de produção, tornando obsoleta a produção em massa, que aqui começávamos a aprender e a nos beneficiar. Notando que a pura imitação do sistema norte-americano de produção em massa não seria conveniente em um país com o mercado mais restrito como o Japão, começou a se delinear os traços fundamentais do sistema de produção enxuta.