A arte da guerra aplicada ao MKT

A arte da guerra aplicada ao MKT

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A ARTE DA GUERRA

APLiCADA AO MARKETING

 

Introdução:

        A obra de Sun Tzu, A Arte da Guerra, foi escrita na época em que um Estado só possuía chances de prosperar através da batalha: adquirindo territórios, pilhando riquezas, subjugando povos, ou por meio de um acordo de cordialidade: as alianças.

        Nos dias de hoje, as citações de Sun Tzu deixaram de atuar apenas na esfera militar, passando a atuar também em uma guerra diferente, mas igualmente perigos: a guerra dos negócios. É incrível analisar a obra e ver que aplica-se perfeitamente às situações empresariais, sendo inclusive citada em inúmeros livros de estratégia, marketing, administração e outros.

        As empresas possuem recursos, como os países. As ocidentais possuem a visão de que a empresa existe para gerar lucro para seus acionistas, as orientais possuem a visão de que a empresa deve fornecer empregos. Por mais diferentes que sejam, o objetivo de ambas as é de que a empresa deve sobreviver e prosperar.

        Uma concorrência que preza a criatividade, leva prosperidade não só para a empresa, mas para todo o mercado, com produtos, serviços e preços variados para os consumidores, não sendo necessária a aniquilação de seus concorrentes e sim, a criação de novas categorias de produto.

        O empresário que busca analisar constantemente os objetivos de seu negócio, e elaborando estratégias sob o ponto de vista de Sun Tzu poderá enfrentar a guerra com muito mais tranqüilidade e sabedoria, do que enfrentar a guerra com todas as suas armas empunhadas.

Quando Sun Tzu diz:

A guerra é uma questão de vital importância para o Estado; o palco da vida ou morte; a estrada para a sobrevivência ou ruína. É imperativo que seja estudada em detalhes.” (I. 1)

   

        Podemos ver que, se aplicado ao marketing, esse ditado refere-se ao planejamento estratégico da empresa. O Estado seria caracterizado como a própria organização, e a guerra seria a disputa dentro do mercado de atuação e se essa guerra não for bem planejada e instrumentada, pode ocasionar a morte da organização.

 

Segundo Kotler (1994:69), “planejamento estratégico orientado para o mercado é o processo gerencial de desenvolver e manter uma adequação viável entre os objetivos, experiências e recursos da organização e suas oportunidades em um mercado continuamente mutante...”

  Três idéias podem definir o planejamento estratégico:

-         A primeira seria administrar os negócios da empresa conforme seu potencial de lucro e crescimento, assim, seria fácil decidir cobre qual deles seria mantido, eliminado, descontinuado aos poucos ou construído;

-         A segunda idéia é avaliar o potencial de lucro futuro de cada negócio, considerando o crescimento de mercado e o posicionamento da empresa;

-         A terceira, é definir uma estratégia para cada negócio, definindo objetivos, oportunidades, habilidades e recursos.

 

        Sun Tzu lista cinco fatores que devem ser considerados para uma boa estratégia de guerra: influência moral, clima, terreno, comando e doutrina.

 

  “Por influência moral, refiro-me ao que faz o povo estar em harmonia com seus líderes, de modo que os acompanhe na vida e para a morte sem medo de perigo mortal”. (I. 4)

        Como influência moral em uma organização, podemos considerar a missão corporativa, que é a razão da existência da empresa, seu propósito. A missão corporativa inclui a missão, que possibilita que seus administradores e funcionários sigam um caminho que levará ao sucesso da empresa, concentrando esforços em um único foco.

 

Por clima, refiro-me à interação de forças naturais; os efeitos do frio hibernal e do calor estival e a condução de operações militares de acordo com as estações.” (I. 5)

        O clima, como interação de forças naturais, pode ser compreendida como os fatores de ambiente externo à empresa, o microambiente (consumidores, concorrentes, ponto de venda, fornecedores) e macroambiente (forças demográficas, econômicas, tecnológicas, políticas, culturais).

        A análise do ambiente externo possibilita a detecção de oportunidades e ameaças no mercado onde se atua, a empresa adaptando-se à forças desse ambiente não enfrentará grandes riscos e dificuldades.

 

Terreno refiro-me a distâncias, se a área é transposta com facilidade ou dificuldade, se é aberta ou fechada, e as chances de vida ou morte.” (I.6)

        O terreno de marketing seria o próprio mercado de atuação da empresa. Se a empresa decide desenvolver um produto, é fundamental que ela estude a reação da concorrência, o consumidor, o ponto de venda, não esperando que o mercado se adeque ao produto, é necessário desenvolver um produto que satisfaça as necessidades e desejos do consumidor.

        Para conhecer expectativas e desejos do consumidor que se deseja atingir, se faz necessário uma pesquisa de mercado e uma análise de resultados profunda, para conhecer o tamanho e o potencial que este mercado representa para a empresa. A equipe de vendas é uma rica fonte de dados, já que eles estão em contato direto com seus consumidores e distribuidores.

        Estudando o mercado, é possível detectar nichos de mercado pouco ou não explorados, sendo possível definir como um terreno transposto com facilidade, se ingressar em um mercado muito concorrido, a empresa certamente enfrentará dificuldades.

 

  “Por comando, refiro-me às qualidades de sabedoria, sinceridade, humanidade, coragem e rigor do general.” (I. 7)

Quem tem os oficiais e homens melhor treinados; (I. 12)

E quem ministra recompensas e punições com mais sabedoria; (I. 13)

Serei capaz de prever qual lado sairá vitorioso e qual será derrotado.” (I. 14)

        Harrel, citado por Kotler (1994:70), define o comandante de marketing:

“... o administrador de marketing é o colaborador funcional mais importante no processo de planejamento estratégico, com papéis de liderança na definição da missão da empresa; na análise ambiental, competitiva e nas situações específicas dos negócios; no desenvolvimento de objetivos, metas e estratégias; na definição de produto, mercado, distribuição e dos planos de qualidade para implementar as estratégias da empresa. Este envolvimento estende-se ao desenvolvimento de programas e planos operacionais, plenamente relacionados com o plano estratégico.”

   

Por doutrina, refiro-me à organização, controle, atribuição do posto apropriado aos oficiais, a regulação das rotas de suprimento e a provisão dos itens importantes usados pelo exército.” (I. 8)

        O estabelecimento de Unidades Estratégicas de Negócios pode muito bem ilustrar essa citação de Sun Tzu, pois se as empresas administram vários negócios, nada mais prático é eficiente do que criar divisões de trabalho. Cada uma com sua própria estratégia, responsabilidades e objetivos, que facilitarão a identificação de ameaças e oportunidades dos produtos/serviços.

        McNeilly (1998:123) nos dá um ótimo exemplo corporativo, onde a organização foi o ponto principal:

 

“ No ano de 1980 até o início de 1990, a General Motors sofreu pela falta de clareza em suas missões de suas divisões, as fronteira tornaram-se confusas e cada divisão passou a produzir uma linha mais ampla de automóveis, cada divisão tentou significar coisas diferentes para pessoas diferentes que acabou desperdiçando os recursos da empresa, criando uma diferenciação difícil para os consumidores, resultando em perda de participação de mercado."

 

        Se a General Motors deixasse clara sua missão global, cada setor poderia formular sua própria estratégia, sem fugir da missão principal. A manutenção dessa missão global mantêm os limites claros, a empresa atualizada e integrada.

        A empresa fornece provisão para seu exército através da alocação de recursos para cada Unidade Estratégica de Negócio. Essa alocação pode ser feita sob o enfoque da Boston Consulting Group, a Matriz BCG. Os produtos são classificados pela sua taxa de crescimento de mercado e sua participação relativa de mercado, como na figura a seguir:

Estrelas

Negócios Oportunidades bem sucedidos, é líder em um mercado de alto crescimento.  Requer altos investimentos para defender-se dos concorrentes.  Geralmente rentáveis e futuros Geradores de Caixa.

Oportunidades

Alta taxa de crescimento, mas com baixa participação de mercado.  Exige grande investimento para que a empresa possa crescer e prosperar em um mercado de rápido crescimento.

Geradores de Caixa

Negócios Estrela, com menos de 10% de crescimento de mercado, mas com alta taxa de participação de mercado.  Produz muito dinheiro para a empresa e não requer muitos investimentos.  Sustenta negócios Estrela e Abacaxis.

Abacaxis

Baixa participação de mercado em um mercado de baixo crescimento.  Pouco lucro ou geram prejuízo.  Muitos administradores os mantém por razões sentimentais, mas precisam ser eliminados ou desacelerados.

î Taxa de crescimento         -> Participação relativa de mercado

         Os administradores sentem mais compaixão por um produto que está perdendo mercado ou que está defasado. Esta é uma atitude errada, já que fica claro que um produto novo necessita de tantos reforços do que aquele que já realizou sua missão. Levantar as vendas de um produto/serviço que está desacelerando no mercado gera muito esforço por parte da empresa, enquanto o seu foco deveria estar no produto que mais gera lucros.

       A expectativa de sucesso é motivador, e mais certa do que a triste visão de um produto que está morrendo. O fracasso deve ser deixado para trás, pois certamente a concorrência será menos piedosa com seu produto fraco.

        A Matriz GE (General Electric) também pode ser utilizada. Essa matriz avalia o negócio da empresa sob a atratividade de mercado e sua posição competitiva.

        A Saturn Corporation, da General Motors não conseguia renovar os estoques de seus revendedores em 1993. Foi realizada uma campanha publicitária aliada aos automóveis bem bolados, que surtiu sucesso. A satisfação dos clientes foi melhor que a apresentada pelos clientes da Acura, Mercedes Bens e Toyota, e a Saturn recebia cartas com elogios de clientes, assim ela começou a ganhar o mercado da Honda e da Toyota.

        Mas no começo de 1994 a Saturn não conseguia diminuir seu crescente estoque de automóveis e havia planos de lançar carros maiores e mais rentáveis. Decidiu-se então para de aplicar capital na Saturn, justamente no momento em que seus negócios estavam em alta. A conseqüência foi que a Saturn não conseguiu mais modernizar-se e teve que adiar todos os seus planos.

 

Toda operação militar baseia-se na simulação.” (I. 17)

  “ Irrite o general inimigo e confunda-o. Se o general inimigo for obstinado e propenso à raiva, insulte e enfureça-o, de modo que ele fique irritado e confuso e, sem nenhum plano, avance de modo imprudente contra você.” (I. 22 Sun Tzu e Chang Yü.)

        Não fale abertamente de suas intenções, não deixe que o inimigo conheça seus diferenciais e estratégias antes de serem postas em prática, senão o concorrente pode antecipar-se e o que você considerava inovação resultará em imitação.

        Quando perguntarem o que sua empresa realizará no futuro, você não deve sentir-se obrigado a revelar todos os seus planos somente para mostrar que está produzindo. Todas as informações de sua empresa são confidenciais por menores que sejam. Deixe claro que as possibilidades são muitas e as conclusões infinitas.

        Se a empresa concorrente pensar que você entrará com força total em um mercado, deixe que ela se preocupe com isso, despiste-a. Ela estará gastando esforços descobrindo dados que na realidade não existem e esperando um ataque no lugar errado.

Este capítulo caracteriza-se mais pelo estudo do concorrente, analisando suas táticas e planos, o que possibilitará detectar pontos fortes e fracos não só da concorrência, mas também de sua própria empresa.

Substitua as bandeiras e estandartes do inimigo pelas suas, misture os carros de guerra capturados com os seus e monte neles.” (II. 18)

Trate bem os cativos e cuide deles.” (II.19)

Isto denomina-se “vencer uma batalha e ficar mais forte.” (II. 20)

          Os ataques sutis, mais indiretos e visíveis se mostram mais eficientes, pois desse modo, não fazem com que o concorrente reaja de modo imediato. O fator de principal de uma boa estratégia é fazer com que essa reação seja retardada, assim é possível ganhar espaço no mercado enquanto outras empresas de adequam a nova situação.

 

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