Balanced scorecard

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(Parte 1 de 4)

EXPERIÊNCIAS COMPARADAS DE IMPLANTAÇÃO DO BALANCED SCORECARD NO BRASIL1

Heles Soares Júnior2

Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais (PUC Minas) - Belo Horizonte

Victor Prochnik3 Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ) - Rio de Janeiro

Resumo: O artigo apresenta resultados de uma pesquisa que buscou observar dificuldades encontradas e ganhos realizados, em onze grandes organizações que estão implantando o Balanced Scorecard (BSC) no Brasil. Como norte para o trabalho de campo, procurou-se identificar se os processos de implantação seguem os denominados, por Kaplan e Norton (2001), cinco princípios da organização focalizada na estratégia. Também se buscou analisar as motivações para implantar o BSC e eventuais desdobramentos de peculiaridades da cultura brasileira sobre os processos de implantação. Observou-se, em geral, que os processos de implantação são convergentes com os princípios enunciados pelos autores. Mas, embora a adoção do BSC ainda esteja começando, já se notam diversas diferenças na sua montagem entre as empresas e algumas especificidades relativas à cultura nacional. Por fim, destaque-se que as empresas continuam atribuindo grande importância ao BSC e investindo no processo, o que parece garantir sua relevância como tema de pesquisa no futuro próximo.

1 OBJETIVOS E HIPÓTESES DO ESTUDO2
2 CARACTERÍSTICAS DA AMOSTRA DE EMPRESAS ANALISADAS4
3 AS EXPERIÊNCIAS DA SIEMENS E OXITENO COM O BSC5
3.1 O BSC NA SIEMENS5
EVOLUÇÃO DO PROJETO DE IMPLANTAÇÃO DO BSC NA OXITENO7
4 ANÁLISE COMPARATIVA DAS ONZE EXPERIÊNCIAS DE IMPLANTAÇÃO8
CONCLUSÕES18
6 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS19

1 Os autores agradecem os valiosos comentários dos Professores Alexandre Faria (IAG/PUC-Rio), Ana Carolina P. D. da

Fonseca (FACC/UFRJ) e Samuel Cogan (FACC/UFRJ). A responsabilidade pelo artigo, entretanto, é apenas dos autores.

2 Professor do Instituto de Ciências Econômicas e Gerenciais e Instituto de Educação Continuada da PUC Minas 3 Professor do Instituto de Economia e Mestrado em Ciências Contábeis da UFRJ

1 OBJETIVOS E HIPÓTESES DO ESTUDO

Este artigo apresenta os principais resultados de um trabalho de pesquisa que buscou identificar dificuldades e ganhos observados em onze grandes organizações que adotaram o Balanced Scorecard (BSC) ou estão implantando esta ferramenta no Brasil.

de uma pesquisa da consultoria Bain & Co. indicam que 50% das empresas americanas

A metodologia do BSC vem rapidamente ganhando adeptos no mundo inteiro. Dados listadas na Fortune 1000 adotaram o Balanced Scorecard. Nos países da Europa, a taxa de adoção está entre 40 e 45%” (E-MANAGER, jul. 2001). No Brasil, embora não haja uma estatística disponível sobre o grau de adoção do BSC entre as maiores empresas, a enumeração dos nomes das empresas da amostra – ver adiante - é um indicador do potencial de difusão da técnica.

Apesar de se registrar apenas uma década de experiências de implementação do

BSC, a pesquisa bibliográfica realizada – ver Soares Júnior (2003) - indica a existência de uma ampla literatura sobre este sistema. Mas esta literatura é mais centrada na explicação do que é e para que serve o BSC, isto é, na apresentação do seu referencial enquanto sistema equilibrado de mensuração e gestão estratégica e menos sobre experiências na fase de implantação. Verifica-se, ainda, uma pequena disponibilidade de estudos que apontam problemas e soluções presentes na implantação dos programas de BSC, especialmente dentro da realidade das empresas instaladas no Brasil.

A questão não se limita ao BSC. A escassez de estudos sobre a implantação de estratégias empresariais, em geral, é preocupante, pois ainda é elevado o percentual de falhas na implementação. Pesquisa realizada com as 500 maiores empresas brasileiras concluiu que 90% delas falham na implementação de suas estratégias (E-MANAGER, jul. 2001). De acordo com a mesma fonte, porcentagem semelhante foi verificada entre empresas americanas, segundo a revista Fortune.

No caso do BSC, problemas na fase de implantação também acontecem, como mencionam os próprios autores - Kaplan e Norton (2001, p. 369 et seq.). Eles identificam três tipos de problemas que inibem o desenvolvimento de organizações focalizadas na estratégia, apresentados na Tabela 1 (problemas no desenvolvimento de organizações focalizadas na estratégia).

Assim, tanto pela importância que o BSC vem assumindo entre empresas nacionais como, também, devido à existência de potenciais obstáculos na sua adoção, cabe pesquisar e discutir como as empresas estão implantando esta ferramenta.

Tabela 1 Problemas no desenvolvimento de organizações focalizadas na estratégia

Questões de transição

Após processos de fusões e aquisições, envolvendo mudanças de controle e mudanças de liderança, as organizações, por vezes, retrocedem aos sistemas gerenciais tradicionais, por iniciativa dos novos gestores.

Questões de projeto

As deficiências no projeto, geralmente, estão associadas à adoção de poucos ou, em outros casos, de um excesso de indicadores, sem equilíbrio entre os indicadores de ocorrência e tendência. Normalmente, são organizações, cujos scorecards não contam a história da estratégia. São aplicações pontuais e localizadas do conceito, sem o compartilhamento de processos gerenciais de alto nível, tanto na aplicação como na revisão e feedback.

Questões de processo

Mas as causas mais comuns de fracasso na implementação do BSC não são falhas de projeto e, sim, deficiências nos processos organizacionais. Os autores apontam as Seguintes possibilidades: “1- falta de comprometimento da alta administração; 2- envolvimento de muito poucas pessoas; 3- encastelamento do scorecard no topo; 4- processos de desenvolvimento muito longos, o BSC como projeto de mensuração de ocasião única; 5- tratamento do BSC como projeto de área de sistemas; 6- contratação de consultores inexperientes; 7- implementação do BSC apenas para fins de remuneração.” Kaplan e Norton (2001, p. 369)

Fonte: Baseado em Kaplan e Norton (2001, p. 369 et seq.)

Metodologicamente, optou-se por concentrar as indagações da pesquisa nas hipóteses mais relevantes para o sucesso do BSC, de acordo com o referencial encontrado em Kaplan e Norton (2001). Isto é, procurou-se comparar as experiências de implantação do BSC no Brasil com as recomendações dos próprios autores. Assim, os levantamentos procuraram identificar, sempre que possível, comparativamente, se os processos de implantação estavam levando as empresas na direção do que Kaplan e Norton (2001) denominaram como sendo os cinco princípios da organização focalizada na estratégia.

Nesse sentido, procurou-se analisar as seguintes hipóteses, sobre o direcionamento da adoção do BSC: 1) a liderança como princípio das organizações focalizadas na estratégia; 2) a necessidade e as dificuldades associadas à tarefa de inserir a estratégia no centro do processo gerencial, ou seja, como traduzir a estratégia em termos operacionais. Isso é, a descrição da estratégia e do processo de criação de valor para os clientes através dos mapas estratégicos e balanced scorecards; 3) como o BSC está sendo utilizado para promover o alinhamento da organização para criar sinergias;

4) a utilização do BSC em diferentes processos para alinhar os funcionários com a estratégia, ou seja, assegurar sua execução, transformando a estratégia em tarefa cotidiana de todos; 5) a necessidade de implementação de um processo de gerenciamento da estratégia, ou seja, a transformação da estratégia em processo contínuo. Além dos levantamentos acerca desses cinco princípios, procurou-se analisar também: 6) as motivações ou objetivos do projeto BSC nas empresas analisadas; 7) os benefícios esperados e/ou proporcionados, para a organização, até o momento, em decorrência da utilização do BSC; 8) as lições aprendidas até o momento com esse projeto; 9) os problemas no desenvolvimento de organizações focalizadas na estratégia, identificados, pelos autores, como: questões de transição, de projeto, e de processo; 10) os ganhos do compartilhamento de informações e alinhamento dos funcionários com a estratégia vis-à-vis os riscos da explicitação da estratégia; 1) a pressão por resultados no curto prazo vis-à-vis a busca do equilíbrio entre diferentes perspectivas e aspectos presentes no BSC; 12) a existência de possíveis peculiaridades da realidade brasileira e os potenciais desdobramentos nos projetos de BSC.

Note-se, por último, que a discussão se dá dentro da chamada “escola do planejamento” e/ou “escola do design” – Mintzberg et all (2000). Este também parece ser o paradigma adotado por Kaplan e Norton (2001). Desta forma, procura-se fazer uma análise interna a este marco teórico e, não, uma possível e também potencialmente útil contribuição a partir de outras escolas.

2 CARACTERÍSTICAS DA AMOSTRA DE EMPRESAS ANALISADAS

Foram analisados onze casos de implantação. Entre estes, dois (Siemens e Oxiteno), foram estudados através de entrevistas detalhadas e nove foram analisados a partir de suas apresentações e relatos em congressos. As entrevistas, cinco na Siemens e três na Oxiteno, foram aplicadas em outubro de 2002. Soares Júnior (2003) apresenta os questionários utilizados. Os casos da Siemens e da Oxiteno são apresentados, respectivamente, nas seções 3.1 e 3.2.

Entre os nove casos estudados a partir de depoimentos, oito foram apresentados durante o I Fórum Balanced Scorecard Brasil, realizado em agosto de 2002, em São Paulo e um no BSC Exhibition, em outubro desse mesmo ano, em Belo Horizonte. Esses nove casos são: Aracruz Celulose S/A; Banco do Brasil S/A; Companhia Suzano de Papel e Celulose S/A; Empresa Transmissora de Energia Elétrica do Sul do Brasil S/A – Eletrosul; Grupo Gerdau; Interchange Serviços S/A; Petróleo Brasileiro S/A – Petrobrás; Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial – Senai e Unibanco.

Observe-se também que dez das onze organizações selecionadas são clientes da

Symnetics do Brasil (w.symnetics.com.br), firma de consultoria ligada aos autores do BSC, Robert Kaplan e David Norton. A amostra, portanto, não é aleatória. Mas ela tem uma característica relevante. Pode-se dizer que a pesquisa estuda um grupo de empresas que procurou implantar o BSC da forma mais “ortodoxa” possível, isto é, empresas que procuraram seguir mais de perto a metodologia original.

3 AS EXPERIÊNCIAS DA SIEMENS E OXITENO COM O BSC 3.1 O BSC NA SIEMENS

A subsidiária brasileira do grupo Siemens é a maior e mais antiga da América Latina.

A Siemens é uma das empresas lideres do mercado eletroeletrônico brasileiro, com atividades nas áreas de informação e comunicações, automação e controle, energia, transportes, médica e iluminação. No Brasil, o grupo conta com 7.925 funcionários e treze unidades fabris. Pelo menos uma delas ocupa destacada posição na organização mundial: a fábrica de Manaus é um dos três centros de competência mundiais da Siemens para a fabricação dos telefones celulares GSM.

Na Siemens Brasil, o projeto de BSC iniciou-se em janeiro de 2001, com a fase 0 compreendendo: pesquisa de cases de melhores práticas na Intranet e Internet; consulta a outras unidades Siemens e consultorias e sensibilização da diretoria para o tema;

Em junho de 2001, foi contratada uma consultoria, selecionada para o acompanhamento inicial, visando implantar o BSC para divisões e unidades de negócios, centrais e corporativo, utilizando a ferramenta tecnológica SAP SEM (my SAP TM. Com / Strategic Enterprise Management), alinhado ao projeto BW (Business Warehosuse).

A fase I, de junho a setembro de 2001, envolveu o treinamento da equipe central e unidade piloto e a construção do BSC para unidade piloto – PDT: Power Transmission and Distribution), com duração de nove semanas.

Na fase I, setembro a dezembro de 2001, foram treinadas equipes das demais unidades, abrangendo a capacitação de 86 pessoas na metodologia BSC (equipes operacionais das demais unidades), sendo realizados dois cursos de dois dias e um curso de um dia. Também foram construídos BSC para outras unidades de negócio: IC –

Information and Communications (SBS: Siemens Business Services, ICN: Information and Communication Networks, ICM: Information and Communication Mobile) e MED (Medical Solutions), com duração de 13 semanas.

Nessa fase, também alcançou-se o estágio de todas as unidades de negócio terem implantado a ferramenta tecnológica SAP SEM.

A fase I, durante 2002, compreendeu a implementação do BSC das UNES

(Unidades de Negócios), envolvendo: 1. viabilização dos indicadores definidos durante o projeto em 2001 e a realização de reuniões estratégicas, teste e aprimoramento do BSC; 2. desdobramento para áreas de negócio, em que cada área de negócio constrói seu BSC; 3. implementação dos BSC das áreas e realização de reuniões estratégicas, teste e aprimoramento dos BSC e 4. comunicação e integração, visando alinhamento dos BSC gerados, intensificação da comunicação do projeto para toda a organização.

As entrevistas (outubro/2002) revelaram que algumas áreas de negócios conseguiram avançar mais rapidamente que outras por questões ligadas a processos de reestruturação interna a que foram ou estão sendo submetidas. O projeto, porém, avança em todas.

A fase IV, para 2003, prevê: 1. ampliação do projeto para o Mercosul; 2. implementação do BSC nas empresas coligadas; 3. desdobramento para os doze escritórios regionais de vendas e serviços no Brasil; 4. automação de indicadores e 5. Vínculação do BSC com a remuneração dos funcionários.

Nesse momento (fim de 2002), observa-se a seguinte situação do BSC na Siemens do Brasil: 1. as primeiras reuniões de acompanhamento estão sendo realizadas em diversas unidades de negócio (SBS: Siemens Business Services, ICN: Information and Communication Networks, ICM: Information and Communication Mobile, PDT: Power Transmission and Distribution); 2. o processo de mudança cultural está sendo reforçado por uma forte promoção do tema internamente; 3. ampliação das ferramentas tecnológicas BW (Business Warehouse) para automatização dos indicadores do SAP SEM (Strategic Enterprise Management); 4. espera-se criar novas ferramentas de uso para o BW 3.0 e SAP SEM 3.1.b (set./out. 2002) e 5. harmonização e informatização do processo Business Planning (Plano de Negócios) com a ferramenta SEM.

Na Siemens do Brasil, o projeto do BSC está sendo conduzido por duas equipes. A equipe de coordenação central é composta por dois consultores internos seniores e dois consultores internos plenos, ligados ao diretor da área de Business Excellence, apoiados por uma consultoria qualificada. Para as unidades, foram constituídas equipes operacionais, envolvendo entre dois e 16 participantes. A Siemens Building Technologies (SBT), uma das unidades de negócio da empresa, participa do projeto, provendo a solução de TI (tecnologia da informação) via SAP SEM.

Com essa organização, o prazo original de realização do projeto piloto de implantação (nove semanas) foi reduzido para cinco, nos processos atuais. Em unidades menores, o BSC pode ser implantado em três semanas ou, até mesmo, em quatro dias.

3.2 EVOLUÇÃO DO PROJETO DE IMPLANTAÇÃO DO BSC NA OXITENO

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