Negociação Inteligente

Negociação Inteligente

(Parte 5 de 6)

Limite de autoridade Acrescente-se a isto a importância do poder de decisão.

É indispensável que o negociador destacado possa propor, contrapropor e decidir, avançar ou recuar, aceitar ou rejeitar. Se não ocupa na estrutura de negócios da empresa posição na qual possa decidir isoladamente, é indispensável que esteja autorizado a decidir, devidamente delegado, ainda que limitado por determinadas faixas de decisão.

Quem procura quem?

Há muitas vantagens e desvantagens em receber a outra parte interessada ou ir até ela, cabendo ao negociador avaliá-las detida e cuidadosamente.

Negociação Inteligente no Mercado Competitivo Armando Correa Tupiniquim

Regras tácitas estabelecem que o fornecedor deve ir à outra parte, o devedor ao credor, o subordinado ao seu superior, mas nem sempre é assim.

O fornecedor que tem exclusividade ou participação expressiva de mercado dá-se a certeza e o conforto de esperar ser procurado e visitado por seus Clientes. Todavia, se concorre com outros fornecedores, certamente que assumirá a iniciativa de ir aos seus Clientes, tanto para conquistá-los quanto para mantê-los. Quem demanda por crédito deve ter a iniciativa de ir a quem lhe concederá este crédito, mas se dispõe de uma situação econômico-financeira estável e segura, e mais de uma fonte lhe oferece este mesmo crédito, certamente que aguardará ser procurado. Cabe a um subordinado ir ao seu superior hierárquico, todavia novos modelos de gestão indicam situações em que o superior tome a iniciativa de ir ao seu subordinado, seja para motivá-lo, para distingui-lo, e até mesmo para agilizar certas situações do cotidiano.

O caminho da concessão

A negociação é o caminho que percorremos quando alcançar uma meta ou realizar um objetivo depende de outras partes, sejam elas pessoas, empresas, entidades ou autoridades. Pressupõe que outra parte dispõe do que necessitamos e desejamos que ela nos conceda, razão pela qual negociamos com ela. Dar qualquer coisa que seja sem nada receber em troca não configura uma negociação, mas sim um processo de cessão. A negociação é baseada na concessão, ou seja, na cessão conjunta e simultânea entre as partes.

Numa visão simplificada, podemos dizer que: pretendendo obter a cessão de alguma coisa de outra parte, dispomo-nos a ceder em troca a esta parte alguma outra coisa que ela necessite ou deseje, e que dela possamos dispor.

Nem sempre as concessões se dão exclusivamente entre coisas materiais, tangíveis e palpáveis. Ocorrem concessões envolvendo a troca de dinheiro por direitos (investimento), bens por dinheiro (comércio), bens por bens (permuta), bens ou dinheiro por serviços (prestação) e serviços por serviços (contraprestação). Podemos também dispor de bens, serviços ou dinheiro em troca de gratidão (ação de caridade), prestígio (ação de engrandecimento), sucesso (ação de promoção), crescimento (ação de investimento), vantagens (ação de favorecimento), dentre outras.

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É possível ainda a troca exclusivamente entre coisas intangíveis, como por exemplo, mas a tanto não se limitando, a cessação de hostilidades (ação de paz), a combinação de conhecimentos (ação científica), o reconhecimento público ou privado (ação de direito), a vida em conjunto (ação familiar) e a vida em grupo (ação participativa).

Depois de já ter criado uma atmosfera favorável ao andamento da negociação, ter estimulado cada uma das outras partes de uma maneira positiva, chega a hora do consenso na qual deverão ser discutidos os valores dessa negociação, sejam eles os preços, os prazos, as formas, os ajustes, a capacidade dos produtos, a natureza dos serviços etc.

Se nesse momento o negociador optar por uma postura rígida, poderá pôr tudo a perder.

Alguns negociadores acreditam – erroneamente - que a melhor maneira de conseguir o que se quer é não ceder jamais; é impor-se diante de uma situação pré-definida.

Porém, devem lembrar que isto bloqueia a necessária flexibilidade no momento de pedir ou conceder.

Baseado no princípio fundamental que estabelece a negociação como uma cessão conjunta entre as partes, todo negociador deve estar disposto a ceder alguma outra coisa que estas necessitem ou desejem, e que dela possamos dispor.

Já vimos que a negociação não pode ser encarada como uma disputa, mas sim um relacionamento interpessoal que possibilite concessões que satisfaçam a todas as partes.

Ganhos para todas as partes

Ocorre que o processo de obtenção das coisas que se deseja, mesmo através da troca negociada, pode resultar na percepção errônea da conquista, da posse e domínio, do ganho.

Só podemos ganhar qualquer coisa se dela nos apossarmos sem nada dar em troca, seja tomando-a ou disputando-a, ações em que sempre haverá quem perca esta mesma coisa.

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As competições esportivas são um excelente exemplo disto: muitos disputarão uma partida ou um torneio, mas haverá apenas um único ganhador: o primeiro colocado, o vencedor da disputa. Todos os demais competidores, independentemente da sua classificação, serão perdedores da disputa.

No Brasil especificamente, cultua-se a disputa como sendo exclusivamente a busca pelo primeiro lugar: as segundas, terceiras e demais colocações não têm reconhecimento público de mérito nem mesmo entre os torcedores das próprias agremiações, em qualquer modalidade esportiva que seja.

Então compreendemos que todo ganho competitivo sobre o Cliente impõe perdas, tornando a cooperação impossível, sem contar que quando a parte perdedora é o Cliente, este se empenhará em recuperar-se através da revanche, mantendo-se assim permanentemente em aberto a disputa.

Ora, são partes nas nossas negociações nós e os nossos Clientes; não competimos com nossos Clientes, mas sim com nossos concorrentes na disputa pela satisfação do Cliente.

A negociação baseia-se na busca de ganhos para todas as partes envolvidas – para os nossos Clientes e para nós, mesmo que em diferentes níveis ou sob diferentes formas, visto que seus procedimentos estão fundamentados na busca de acordos e concessões, na troca da satisfação de necessidades, no alcance de metas e na realização dos objetivos pretendidos por cada uma das partes.

Quando pisar no freio

Outro ponto fundamental: um negociador deve saber o momento certo de parar, porém não se conhece uma fórmula mágica para isso que seja aplicável em todas as situações.

Lembro-me que trabalhávamos com um pequeno fabricante e soubemos que eles iriam deixar o ramo. Fomos negociar a respeito de algo que nos interessava e chegamos a um acordo satisfatório que incluía um bom preço e também a entrega.

Poderíamos ter conseguido mais ainda pelo fato de ele estar deixando o ramo, mas não fizemos isto. Conseguimos o que queríamos, não o deixamos constrangido na frente de todos; não é preciso fazer isto.

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Não seja ganancioso, deixe algo na mesa se possui todas as cartas. Acabou sendo bom porque o sujeito deixou o ramo, mas seis meses depois se tornou Vice-Presidente de Vendas de uma grande empresa com a qual fizemos negócios. Quem sempre conseguiu fazer bons negócios com esse sujeito? Nós, pois ele se lembrava do ocorrido.

Thair, Elizabeth

13 TÉCNICAS QUE O AJUDARÃO A SER UM BOM NEGOCIADOR 83 Convenção da Federação Nacional do Comércio Varejista em 1994, pág. 8

Devemos nos ater, portanto, a um bom planejamento, onde deverão constar nossos limites mínimos e máximos, lembrando que é necessário haver flexibilidade. Nunca esquecer que existem as outras partes e que delas dependem fatores nem sempre sob o controle do negociador.

Deve se utilizar dessa flexibilidade para avaliar forças e definir com segurança o momento mais propício para pisar no freio. Devemos sempre procurar encaminhar a negociação para o clássico ganhaganha; para que isso aconteça o negociador deve ter talento e simpatia: talento para saber a hora certa de agir e simpatia para manter o respeito e o bom humor.

Em uma negociação estão em jogo dinheiro, prestígio, reputação e credibilidade. Não podemos vê-la como uma disputa, tendo como conseqüência um perdedor que irá empenhar-se pela sua recuperação para revidar.

Em qualquer negociação o que vale é a união de esforços na busca por resultados. Para tanto é preciso provocar e procurar a parceria, o entendimento, a sintonia, sempre visando aos objetivos finais. Dessa maneira riscos e sucessos são divididos e as energias somadas. Para que alguém obtenha sucesso não é preciso que a outra parte fracasse.

Numa negociação ganha–ganha a parceria é sólida, responsável; nenhum lado subestima a capacidade do outro, e até o ajuda a se aperfeiçoar. Tem transparência em seus atos e se sente feliz ao ver o outro lado satisfeito, uma vez que sabe o quanto isso é imprescindível para se chegar a uma negociação com qualidade; no entanto, é mais do que certo que em nenhuma negociação todos irão ganhar em igual proporção.

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Devemos nos lembrar de que, para as outras partes ganharem, nós teremos que ceder em alguma coisa; e devemos ceder no limite de não realizarmos um mau negócio.

Todos nós temos que tomar iniciativas de cessão, mas cuidar para não nos sentirmos intimidados; devemos atentar para tais atitudes de modo a evitar que venhamos a ceder demais ou desnecessariamente.

O que negociar e até onde?

São objetos de negociação apenas os pontos sobre os quais ainda não haja acordo entre as partes, ou sobre os quais haja desacordo, já manifesto ou em potencial.

É necessário que os pontos a negociar sejam realistas, possíveis e pragmáticos, estando dissociados de acusações e julgamentos.

As questões devem ser vistas dentro dos seus estritos contornos, sem exageros, preconceitos ou devaneios. Se a disposição presente é para acusar no curso das negociações, estas darão vez a contendas e não à busca da concordância mútua.

Inevitavelmente, todo acusado exercerá o direito de se defender, estabelecendo assim campo para julgamentos e não para decisões do interesse das partes.

O ideal é que a pauta seja constituída exclusivamente por pontos a serem negociados, sem nenhuma exigência ou reivindicação.

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