Negociação Inteligente

Negociação Inteligente

(Parte 6 de 6)

Uma técnica considera que os pontos prioritários devem ser tratados primeiro, garantindo assim que seja possível obter-se em torno deles um acordo dentro do tempo disponível para a negociação.

Uma outra técnica recomenda administrar o tempo e começar pelos pontos menos importantes, a respeito dos quais se farão concessões, na expectativa de facilitar um acordo em torno dos pontos mais importantes.

Uma terceira ainda sugere separar na agenda do encontro os pontos que envolvem dinheiro daqueles outros que não o envolvem.

Negociação Inteligente no Mercado Competitivo Armando Correa Tupiniquim

Piso dos objetivos e Teto das concessões

Cada negociador tem um piso mínimo de benefício e vantagens que precisa e pretende obter, abaixo do qual nada aceitará.

Tem ainda um teto máximo de quais benefícios e vantagens pode e pretende conceder, além do qual desistirá do processo negocial.

Outro aspecto relevante diz respeito à disposição de não estabelecer exigências. A pretexto de indicar seus limites, o negociador inexperiente os impõe como uma exigência. Toda exigência expressa uma posição unilateral, barrando e frustrando o propósito negocial.

É preferível administrar e graduar o avanço das concessões, nunca principiando por onde se deveria chegar, apenas após sucessivas e mútuas concessões.

Negociação Inteligente no Mercado Competitivo Armando Correa Tupiniquim

Não desperdice suas reservas.

Cada concessão deve colocá-lo mais próximo de um objetivo. Fica quase impossível evitar um impasse, quando todas as concessões já foram feitas.

Candeloro, Raúl NEGÓCIO FECHADO Casa da Qualidade - 2a. edição, pág. 47

Mesmo que possa conceder muito, o negociador deve principiar por conceder apenas um pouco e ir avançando à medida que obtém concessões, mas isto só logrará êxito enquanto as outras partes desconhecerem os seus limites.

O momento adequado para revelar o limite deste piso ou deste teto – se necessário revelar - dependerá do andamento da negociação, sob a ótica do negociador. Mas, quando será este momento adequado? Isto pode depender, e em muitos casos efetivamente depende, das ações e reações das outras partes.

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É sempre mais fácil expor seus limites a um profissional experiente nas técnicas da negociação, pois um profissional inexperiente não estará preparado para reconhecê-los e decidir sobre eles, demandando um esforço adicional de mostrar a ele o benefício e as vantagens mútuos de se estabelecer um acordo naqueles limites. Mesmo assim, em muitos casos, não haverá ainda acordo, pois devido a sua inexperiência ele não estará preparado para acreditar no limite exposto - e insistirá.

Ora, reconhecer e acatar limites, são duas iniciativas de fundamental importância para o sucesso da negociação. Fatalmente, rumar-se-á para o fracasso quando, tentando obter mais, uma das partes não respeita os limites das outras. Se qualquer uma das outras partes necessitar de publicidade positiva ao lado dos resultados, o negociador deve começar concedendo pouco ou quase nada e ir aumentando lentamente o elenco de suas concessões, para que depois ela possa, valorizando-se, dizer aos seus pares quão enorme foi o esforço dela e quanta dificuldade teve para chegar aos ganhos que obteve (por menores que tenham sido).

Faça o Cliente trabalhar por concessões. Se você parecer ansioso demais para dar prazo e baixar o preço, seu Cliente vai sentir, imediatamente, o cheiro de sangue. Se tiver de baixar o preço, faça com que pareça uma conquista do Cliente.

Candeloro, Raúl - NEGÓCIO FECHADO Casa da Qualidade - 2a. edição, pág. 47

Entenda que, revelar logo de início seus limites, mesmo que para um profissional experimentado em negociações, poderá transmitir uma imagem de ansiedade, impaciência, pressa, e depois de inflexibilidade. É preferível dar às outras partes ao menos a sensação de haver lutado muito para obter o que obteve (aliás, aquilo mesmo que desde o início o negociador já estava disposto a conceder).

Por fim, mesmo entre dois negociadores muito experientes, ainda que absolutamente cientes de suas mútuas posições, sempre adotam como regra da boa negociação iniciar por posições afastadas dos verdadeiros limites, trocando concessões entre si e até facilitando cada passo a ser dado. Obviamente que o objetivo é preservar o respeito entre as partes e manter elevado o nível de suas negociações presentes e futuras.

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Relato de caso: Competitividade impõe inteligência à negociação.

Daniel Gerolamo Alves, um executivo desbravador e certamente que um dos negociadores mais respeitados pelos resultados que alcança no disputadíssimo mercado da telefonia celular, é hoje Gerente de Vendas para o Estado do Amapá na Amazônia Celular S.A., uma empresa do Grupo Telenorte Participações, que na Região Norte do Brasil cobre também os estados do Amazonas, Pará, Maranhão e Roraima.

Daniel nos relata:

Logo após a minha vinda para a Amazônia Celular, assumi em Belém do Pará uma carteira de Clientes do grande varejo da região. Na ocasião passei a responder por diversas contas estratégicas, mas uma delas oferecia um desafio especial.

Tratava-se de uma grande rede de varejo da região norte, atuante nos segmentos de auto-serviço e magazines e com uma ampla visibilidade na mídia.

Mas, naquele Cliente, na verdade uma das maiores e mais expressivas redes varejistas da região norte do Brasil, curiosamente não conseguíamos desenvolver completamente todo o potencial de negócios, nem tampouco aumentar nossa participação em vendas.

O relacionamento estabelecido a partir do Cliente impunha-nos uma dependência absoluta em toda e qualquer negociação; não tínhamos a menor possibilidade de acesso aos seu Diretor e isso dificultava bastante o nosso trabalho naquele importante canal de vendas.

Como o Cliente adotara a gestão centralizada de seus negócios, o que lhe conferia um notável e unilateral poder de barganha, não havia negociação alguma que pudéssemos empreender com algum sucesso.

Estávamos praticamente “fazendo número na tabela”, sem que pudéssemos agregar qualquer vantagem competitiva que fosse à operação, se isto dependesse de uma ação conjunta entre as partes.

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Isto com certeza reduzia e muito o potencial de resultados do negócio, não só para nós, mas igualmente para aquele nosso Cliente.

Recordo-me de que estudávamos incansavelmente aquele Cliente, não apenas os compostos de sua ação mercadológica, mas notadamente cada uma de suas necessidades no rumo dos resultados.

A cada contato, apresentávamos mais e melhores propostas de iniciativas que pudessem nos permitir construir uma parceria; todavia, cada oportunidade destas findava apenas acentuando a nossa dependência absoluta em qualquer negociação.

Cada abordagem acabava invariavelmente com aquele Cliente hermeticamente fechado a toda possibilidade de conosco compartilhar qualquer investimento conjunto; era quase explícita a decisão de nos impor: “Se vocês acham que é necessário, então que banquem ...”.

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Por outro lado, era estratégico que pudéssemos ampliar nossa participação naquele importante canal de vendas e, mais do que isto, não poderíamos deixar espaços, quaisquer que fossem, para a concorrência; quem é do ramo da telefonia celular sabe o quanto ela é acirrada, uma verdadeira luta de vida ou morte.

Mas nós, da Amazônia Celular, ocupamos e mantemos a liderança do nosso mercado em função da busca estrategicamente planejada por resultados que nos move. Ali estava, decididamente, um desafio a ser superado, um marco a ser alcançado.

Era isto ou entregar o mercado à concorrência. Ocorre que aqui sequer consideramos qualquer possibilidade de fracasso; sabemos que o sucesso decorre de um processo de seleção natural de competências.

Concentramos mais e mais os nossos esforços no estudo e conhecimento do Cliente e de suas necessidades; definimos então um elenco decisivo e irresistível de benefício e vantagens, o que resultou para nós numa abordagem mais dinâmica do relacionamento, cirurgicamente focada nas suas necessidades.

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Empenhados em destacar para ele todas as possibilidades estratégicas de sinergia em prestígio e resultados, seguíamos linhas de argumentação capazes de, finalmente, mostrar a ele quais resultados poderia efetivamente alcançar se destinasse mais dos seus esforços e recursos para a parceria conosco no negócio.

Numa ação estratégica de envolvimento e participação, baseada na construção paciente e estudada de alianças, passamos a nos colocar mais e mais à disposição, e de forma incondicional, de todos os envolvidos, seja para dirimir todas as suas dúvidas a respeito do negócio de celulares, como treinando toda a sua equipe para trabalhar o conceito de telefonia celular no varejo, evidenciando de forma clara o diferencial competitivo que isto representava para ele.

Numa outra e decisiva ação estratégica, desta feita de interligação e vinculação de interesses, apresentamos e esclarecemos, passo-a-passo, todos os múltiplos aspectos operacionais necessários ao bom andamento da parceria.

Entretanto, ainda havia uma grande barreira a ser rompida, que era o nosso acesso ao Diretor da rede, uma pessoa sempre muito ocupada e pragmática, que dificilmente se dispunha a falar diretamente conosco ou com quem quer que fosse. Isto era crítico, pois nenhuma negociação teria sucesso junto àquele Cliente sem a aprovação daquele Diretor; ele centralizava as decisões, tudo passava por ele.

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