Baixe Gestão de Estoque.pdf IFSP Automação e outras Notas de estudo em PDF para Tecnologia Industrial, somente na Docsity! DE VOLTA A GESTÃO DE ESTOQUES: AS TÉCNICAS ESTÃO SENDO USADAS PELAS EMPRESAS ? (Publicado nos Anais do SIMPOI 1998, FGVSP) HENRIQUE LUIZ CORRÊA GEORGE PAULUS PEREIRA DIAS SUMÁRIO 1 Introdução 2 Considerações Sobre Os Modelos De Gestão De Estoques 2.1 Demanda Estável 2.2 Demanda Irregular 3 Benchmarking – Histórico E Significado 3.1 Benchmarking Funcional Não Competitivo 4 Abordagem Metodológica 4.1 Pesquisa Qualitativa 4.2 Estudos De Caso 4.3 Tamanho Da Amostra 4.4 Escolha Dos Elementos Da Amostra 4.5 Protocolo De Pesquisa 4.6 Considerações Sobre A Execução Da Pesquisa De Campo 4.6.1 Passo 1 – Abordagem Inicial 4.6.2 Passo 2 – Envio Do Protocolo 4.6.3 Passo 3 – Entrevistas/Visitas Levantamentos Documentais 5 Resultados Da Pesquisa 5.1 Modelos De Gestão Utilizados 5.2 Custos 5.3 Indicadores 6 Conclusão 7 Bibliografia 1 INTRODUÇÃO Uma das áreas mais antigas da gestão de operações e cujos modelos ainda são relativamente atuais (talvez até pelo pouco esforço de desenvolvimento de novos modelos que tem sido despendido por acadêmicos e práticos) é a Gestão de Estoques de itens chamados de “demanda independente”. Itens de demanda independente são itens de estoque cuja demanda não guarda relação de dependência com a demanda de nenhum outro item ou atividade da organização. São exemplos de itens de demanda independente, por exemplo, os produtos acabados – sua demanda depende de fatores como: o desempenho da empresa que o produz em comparação com sua concorrência, dos humores do mercado, de condições econômicas gerais, entre outros. Sua demanda portanto, deve ser prevista; não pode ser calculada, como ocorre com os chamados itens de “demanda dependente”. Os itens de demanda dependente são aqueles cuja demanda depende da demanda de outro item dentro da organização: exemplos são os componentes, cuja demanda pode ser calculada a partir das demandas dos produtos de que são parte. Os modelos básicos de gestão de estoque de itens de demanda independente ensinados (e presentes nos textos escolares) e utilizados hoje em dia são os mesmos já há algumas décadas. Isso significa que se poderia esperar que as empresas em geral utilizassem estes modelos de gestão, pois são relativamente simples e conhecidos há muitos anos, ensinados extensivamente em escolas de Administração de Empresas e Engenharia de Produção. Um outro exemplo de itens de demanda independente são as peças sobressalentes de equipamentos produtivos. Embora não se trate de itens incorporados aos produtos em si, são itens de grande importância para as organizações, pois a falta deles pode representar perdas substanciais, já que pode acarretar em parada e por vezes indisponibilidade por longos períodos de equipamentos importantes. Pode-se argumentar (com certa razão) que nem toda a demanda por peças sobressalentes pode ser classificada como independente, já que para os sobressalentes que são usados em manutenção preventiva (aquela em que a substituição das peças se dá regularmente, baseado nas horas de uso do equipamento – um exemplo é o óleo do motor de veículos, trocado a cada tantos quilômetros, Os modelos de Revisão Periódica tendem a ter um estoque médio mais alto, pois eles precisam se proteger de variações da demanda durante os períodos de revisão e no Lead Time enquanto os modelos de Lote Econômico só precisam se proteger das variações no Lead Time . Entretanto os modelos de Lote Econômico exigem mais recursos e esforço para sua gestão. Por isso são mais indicados para aqueles itens mais caros, importantes, ou com alto custo de falta. 2.2 DEMANDA IRREGULAR Quando um item tem uma demanda reconhecidamente não constante, os modelos de Ponto de Reposição podem ser usados com a revisão dos pontos de reposição em cada período. Já o método Time-phased Order Point (TPOP) utiliza as previsões de demanda do item para gestão de seu estoque. Figura 3 – Modelos genéricos de gestão de estoques (Chase e Aquilano, 1998) Ocioso Aguardando demanda Demanda Ocorre Itens são retirados de estoque ou o pedido é colocado Atualização do registro de estoque Estoque ? Ponto de Reposição ? Emissão de uma ordem de Q unidades Ocioso Aguardando demanda É hora de repor o estoque ? Demanda Ocorre Itens são retirados de estoque ou pedido é colocado Atualização do registro de estoque Determinar o tamanho do pedido para repor o estoque Emissão de uma ordem de com a quantidade necessária para repor o nível de estoque Não Sim Não Sim MODELOS DE LOTE ECONÔMICO MODELOS DE REVISÃO PERIÓDICA O TPOP permite: ∗ a utilização da informação de previsão de demanda do item; ∗ a visibilidade futura de compras ou produção; ∗ lidar com sazonalidade, tendência e variações bruscas na demanda. Entretanto, a utilização desse método exige mais recursos computacionais e os registros dificilmente poderiam ser mantidos manualmente, ao contrário dos modelos de Lote Econômico e de Reposição Periódica. Estoque de Segurança 20 Tamanho do Lote 200 Lead Time 3 Períodos 1 2 3 4 5 6 7 8 Previsão da Demanda 80 100 120 100 110 90 80 100 Recebimentos Programados 200 Estoque Planejado Disponível 120 40 140 20 120 210 120 40 140 Recebimentos Planejados 200 200 200 Plano de Liberação de Ordens 200 200 200 Tabela 1 - Registro Básico do TPOP Raras são as referências bibliográficas encontradas que tratam especificamente da questão da gestão de estoques de sobressalentes, Uma exceção de ótimo nível é Brown (1982). A APICS (American Production & Inventory Control Society – http://www.apics.org) também mantém alguns “reprints” de artigos relacionados ao tema que apareceram nos anais de seus congressos anuais. Uma referência interessante é APICS (1982). 3 BENCHMARKING – HISTÓRICO E SIGNIFICADO “Nivelamento” é uma operação realizada pelo censo geográfico inglês que visa medir diferenças em altura entre pontos estabelecidos, relativos a uma referência. As alturas são identificadas por marcos especiais fixados em “bancos” (com o mesmo significado que em “bancos de areia”) – os bench marks, localizados em diferentes lugares por todo o país. Um bench mark é um marco cuja altura, relativa à referência, foi determinada pela atividade de “nivelamento”. Há vários tipos de bench marks na Inglaterra, dos fundamentais aos acessórios, que conformam uma rede de referência geodésica com precisão não igualada por qualquer outro país do mundo (veja Zairi e Leonard, 1995 para uma discussão detalhada sobre Benchmarking). “Benchmarking”, da forma como o termo é mais utilizado hoje, surgiu no âmbito da Qualidade Total há mais de dez anos. Desde então, muitos artigos e livros têm sido escritos por acadêmicos e práticos e muitas empresas têm usado técnicas de “benchmarking” para seu benefício em desempenho competitivo. Mas como surgiu o conceito na sua forma atual? Nos últimos anos da década de 70, enquanto os lucros e sua participação no mercado caíam, a Xerox começou a perceber que as empresas japonesas de fotocopiadoras estavam vendendo mais barato seus produtos do que a Xerox conseguia produzir os seus. A Xerox começou então a comparar-se diretamente com essa nova concorrência em termos de custo unitário de produção, métodos de produção, tempo de introdução de novos produtos no mercado, entre outros, para conseguir entender melhor o que deveria fazer para continuar no negócio. Um estudo profundo conduzido acabou reconhecendo a necessidade de rever a empresa, que passou então a avaliar-se externamente através de um processo sistemático que ficou conhecido como o processo de benchmarking competitivo. Os resultados foram surpreendentes: ∗ A proporção do número de trabalhadores indiretos em relação aos diretos da Xerox era o dobro daquele dos concorrentes ∗ A empresa possuía nove vezes mais fornecedores que os concorrentes ∗ Os componentes rejeitados na linha de montagem eram dez vezes maiores ∗ O tempo de introdução de novos produtos era duas vezes mais longo ∗ Os defeitos por cem máquinas eram sete vezes maiores Mostraram, inequivocamente, não só a necessidade de se fazer algo, mas também delinearam os caminhos que as ações deveriam seguir. A partir daí, o conceito e o processo de benchmarking só evoluíram. Em suma o benchmarking é uma oportunidade para uma empresa aprender com a experiência das outras. Há entretanto vários tipos de benchmarking: ∗ Benchmarking competitivo pode ser utilizado como um modo de informar as pessoas quão bem ou mal estão se saindo contra a concorrência direta. A principal desvantagem é que pode ser difícil ou mesmo impossível obter informações sobre os processos, desempenhos ou metas da concorrência. ∗ Benchmarking funcional compara funções específicas e.g. distribuição, logística, gestão de estoques de peças sobressalentes, etc., com os melhores dos seus setores ou o melhor na prática específica, independente do setor. ∗ Benchmarking interno é a comparação de desempenhos, práticas e processos com outras operações do próprio grupo a que pertence a empresa analisada. Por ser de interesse fundamental para o projeto ao qual se refere este relatório, o item seguinte descreve um pouco mais profundamente o benchmarking funcional. 3.1 BENCHMARKING FUNCIONAL NÃO COMPETITIVO Uma vantagem da abordagem funcional não competitiva é a maior facilidade de ganhar acesso a informações de empresas que não competem diretamente por representarem menor ameaça. É normalmente (embora não sempre) encorajador observar a disposição com que as empresas se abrem para comparações, principalmente quando solicitadas a compartilhar seus casos de sucesso. Adicionalmente, uma informação vinda de outra empresa pode representar desafios a pressupostos existentes e levar a soluções inovadoras. É necessário cuidado na seleção das empresas contra as quais se realiza o benchmarking já que a natureza das comparações é complexa. O projeto relatado neste documento é tipicamente um projeto de benchmarking funcional não competitivo. Validade externa: O método deve cuidar para definir inequivocamente o quão generalizáveis são os resultados encontrados, ou seja, se as “boas práticas” eventualmente identificadas podem ser adotadas por outras empresas. Confiabilidade por sua vez, refere-se a garantir que se um outro pesquisador realizar a mesma pesquisa, chegará aos mesmos resultados. O uso de protocolos, a gravação das entrevistas, o uso de fontes múltiplas, destinam-se a aumentar os índices de confiabilidade da pesquisa. 5 RESULTADOS DA PESQUISA 5.1 MODELOS DE GESTÃO UTILIZADOS As empresas em geral não impressionaram pelas práticas adotadas. Interessante notar que, algumas empresas consideradas world class utilizam modelos por vezes simplistas e muitas vezes até estes de maneira equivocada, principalmente pela falta de conhecimento conceitual de seus gestores. Raras são as exceções em que boas práticas são encontradas, entretanto mesmo nestes casos restou a dúvida quanto aos custos pagos por estas boas práticas (se muito altos, não são mais “boas práticas”...) Os modelos de gestão mais “sofisticados” identificados são os modelos mais simples de lote econômico e ponto de reposição, com apenas uma empresa buscando inovar na modelagem de sua previsão de consumo, utilizando a distribuição probabilística de Poisson (veja Brown, 1982) ao invés de assumir imediatamente a curva “Normal” para definição de seus níveis de estoques de segurança. A previsão de demanda na maioria das vezes não é feita. Das empresas que realizam esse procedimento, os métodos são os mais simples como a média móvel simples ou o suavizamento exponencial. Um ponto comum a todas as empresas é que a Curva ABC aplica-se a todos os casos. Existe uma grande concentração de capital em alguns poucos itens. Em geral esses itens são aqueles de extrema importância para produção e cuja previsão de demanda é muito difícil, pois trata-se de demanda esporádica. 5.2 CUSTOS O custo de perda de produção por falta de disponibilidade de peça de reposição é quase que totalmente ignorado pelas empresas. Algumas justificaram isso pelo fato de não se encontrarem engargaladas, outras simplesmente não o fazem por considerar o cálculo complexo, outras ainda nunca consideraram fazê-lo e uma delas ainda tem por política de gestão de capacidade produtiva manter determinado nível de capacidade em excesso para, entre outras coisas, evitar a necessidade de altos níveis de estoques de segurança para garantir a não interrupção do fluxo produtivo. Nenhuma empresa estudada tem um modelo desenvolvido de correlação de custos de falta com níveis de serviço com níveis de estoques de segurança. Nenhuma levanta de fato os custos da falta, muitas nem mesmo acompanham formalmente os níveis de serviço ao cliente. Poucas consideram até mesmo a relação simples entre níveis de serviço e estoques de segurança. O mais preocupante em relação às constatações é a pouca preocupação da maioria das empresas pesquisadas em mensurar objetivamente o desempenho de suas práticas de peças sobressalentes. Uma das empresas chegou a admitir não ter sequer a informação de qual o valor dos seus estoques de peças. Gráfico 1 – Nível de serviço 5.3 INDICADORES Os principais indicadores de desempenho encontrados na pesquisa, conforme o esperado são relacionados a nível de serviço e uso de ativos. A maioria das empresas estudadas não mede os seus níveis de serviço. Poucas usam indicadores mais sofisticados de uso de recursos do que “períodos médios de cobertura”, “giro de estoques” ou “valor absoluto de estoques”. Daquelas empresas que acompanham o nível de serviço formalmente, os resultados encontrados estão apresentados no gráfico 1. Em alguns casos o método de medida do nível de serviço acaba por encobrir indisponibilidades de peças em estoque, como por exemplo quando a peça requisitada não está disponível mas uma outra peça similar é utilizada ou a peça avariada é reaproveitada. As empresas apresentaram os dados referentes ao valor do estoque e ao giro de estoque representados no gráfico 2. N ão m ed e 97% N ão m ed e 91% 95% 94% 91% N ão m ed e N ão m ed e N ão m ed e N ão m ed e 90% 91% 92% 93% 94% 95% 96% 97% 98% 99% 100% E m pr es a 1 E m pr es a 2 E m pr es a 3 E m pr es a 4 E m pr es a 5 E m pr es a 6 E m pr es a 7 E m pr es a 8 E m pr es a 9 E m pr es a 10 E m pr es a 11 Nível de Serviço Gráfico 2 – Giro e valor de estoques da empresas da amostra 6 CONCLUSÃO Mesmo com valores monetários significativos “empatados” no estoque de sobressalentes, várias das empresas pesquisadas têm ignorado as práticas mais básicas (e de custo relativamente baixo) para sua gestão. É interessante notar que tratam-se de empresas world class, sendo que muitas têm se empenhado bastante no aprimoramento de suas práticas em relação à gestão de estoques de materiais produtivos através da implantação de sistemas até sofisticados de MRPII ou programação da produção com capacidade finita (vide Corrêa et al., 1997 para uma descrição destes modelos). A negligência com peças sobressalentes, entretanto ficou patente. Em que pese o fato que a literatura ainda deve o desenvolvimento de modelos mais adequados quanto à gestão de estoques de peças sobressalentes, principalmente aquelas de consumo esporádico, em que não se pode assumir a hipótese de demanda regular, isso não deveria justificar a quase negligência que se encontrou em muitas das empresas analisadas, com sua gestão. Apesar da existência de vários modelos consagrados para gestão de estoques estes têm sido pouco (ou mal) usados para gestão de sobressalentes em grande número de casos. Talvez a justificativa para estas empresas não priorizarem as peças sobressalentes e sua gestão deva-se ao fato de que a gestão destas peças não é uma função chave para grande parte das empresas. Entretanto ela pode apresentar ganhos significativos com relativamente pequeno esforço dos gestores, um vez que pouco tem sido feito. VALOR e GIRO de Estoques R$292,5MI 0,0 1,0 2,0 3,0 4,0 5,0 6,0 E m pr es a 1 E m pr es a 2 E m pr es a 3 E m pr es a 4 E m pr es a 5 E m pr es a 6 E m pr es a 7 E m pr es a 8 E m pr es a 9 E m pr es a 10 E m pr es a 11 G IR O A N U A L 0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 M IL H Õ E S D E R E A IS giro anual valor do estoque N ão m ed e