1-QUALIDADE TOTAL:

Qualidade Total : É o estado ótimo de eficiência e eficácia na maquinação de todos os elementos que integram a existência da Empresa , sendo assim temos a necessidade de modelarmos a organização e o contexto no qual ela se insere. O resultado de todo este processo de modelagem denominamos de Modelo Referencial para Gestão da Qualidade Total. A Qualidade Total baseia-se no esquema abaixo: 1. Excelência Organizacional 2. Liderança 3. Processos 4.Recursos Humanos 5. Recursos Tecnológicos 6.Recursos de Informação 7. Recursos Financeiros 8.Recursos Externos 9.Satisfação dos 1"Stakeholders" 10.Clientes [ ISO 9000 ] 1.Funcionários [ISO 18000] 12. Acionistas 13.Meio Ambiente [ISO 14000] 14. Governo 15. Comunidade

2-PROGRAMAS DE QUALIDADE TOTAL NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA:

O Programa da Qualidade e Participação na Administração Pública está estabelecido como a função de principal ferramenta para a mudança de uma cultura burocrática para uma cultura gerencial, sendo imprescindível na promoção da revolução nos valores estabelecidos no plano político-filosófico, necessários à implementação de um novo modelo de Estado. Neste contexto a participação, o reconhecimento do talento e potencial do servidor e de sua fundamental importância no processo produtivo, igualdade de oportunidades e a opção pela cidadania; estando sempre interligado aos processos educacionais que conduzem a uma visão do mundo totalmente nova.

Entendendo programa de qualidade como inovação gerencial voltada para a melhoria da competitividade empresarial, qual seria o significado desta inovação para o serviço público? A administração pública, por possuir um aparato executivo e um aparato político se diferencia da administração do setor privado.

Qualidade Total no Serviço Público : Como a parte do conjunto de inovações gerenciais propostas pelo "Novo Gerencialismo" e que vem sendo transferidas do setor privado para as organizações públicas.

O enfoque de Deming (1990) recai sobre as empresas e é centralizado na necessidade destas melhorarem a qualidade dos seus produtos, a produtividade e a competitividade, adotando, para tanto, os princípios da qualidade. Com essa linha de pensamento, o autor idealizou os 14 princípios que fundamentaram os ensinamentos ministrados a altos executivos no Japão na década de 50 e que, de acordo com ele, podem ser aplicados a pequenas e grandes empresas.

Para Deming (1990), no setor público, o próprio processo político estimula a busca de resultados no curto prazo. Assim, será que programas de qualidade no setor público superariam os limites impostos pela dimensão institucional?

1- Stakeholder (em português, parte interessada ou interveniente), é um termo usado em administração referente as partes interessadas que devem estar de acordo com as práticas de governança corporativa executadas pela empresa.(1)

O termo foi usado pela primeira vez[1] pelo filósofo Robert Edward Freeman[2]. Segundo ele[3], os stakeholders são elementos essenciais aoplanejamento estratégico de negócios.

Deming (1990, p. 89), ao abordar os problemas do serviço público, refere-se ao contexto norte-americano e afirma:

"O método para realizar a mudança é sempre político, necessitando de aprovação do Congresso. Mas estamos vendo, agora, mudanças importantes nas regulamentações, que aumentam o potencial para revoluções a cada troca de governo. Nosso sistema político, que elege os funcionários mais graduados para o serviço federal, precisa compreender, acima de tudo, a importância da constância de propósito e a importância do conhecimento. Administradores nomeados politicamente precisam compreender os 14 pontos, bem como as doenças mortais e os obstáculos. Somente depois é que eles podem se colocar no papel de líderes."

Ao fazer essa afirmação, Deming parece perceber a dimensão político-institucional e obstáculos que envolvem a inovação na administração pública. No entanto, esse autor não se dedica ao assunto, resumindo as suas prescrições às organizações privadas.

Além dos obstáculos serem identificados, observam-se críticas aos programas de qualidade.

Aranha (1994), por exemplo, considera que o trabalho organizado nos moldes do Controle de Qualidade Total (CQT) reforça a alienação, pois não permite a interferência do trabalhador na definição dos objetivos e produtos do seu trabalho. Além disso, o conhecimento mais amplo do processo de trabalho visaria a um melhor "encaixe" do trabalhador, que não deteria, portanto, o conhecimento global deste processo. Em outras palavras, nesses moldes, a participação do trabalhador se resume ao gerenciamento da rotina.

Embora sem o individualismo característico do taylorismo, mantêm-se as estruturas hierárquicas de poder, enquanto são criadas estruturas paralelas, como os CCQs

Aranha (1994) em seus enunciados fala que a padronização de procedimentos técnicos, por meio do ciclo do PDCA47, 5W e 1H48 representa uma mecanização das atividades intelectuais do trabalho e a ampliação dos instrumentos de controle gerenciais.

Fleury (1994, p. 2) parece não concordar com esta visão ao afirmar que as organizações que inovam demandam que se supere "o modelo taylorista de separação do topo, que pensa, da base que executa", dando a entender que programas de qualidade ajudariam.

Para Lima (1994, p. 67), as inovações gerenciais, como os programas de qualidade, trazem implícitos dois princípios, que, em tese, são contraditórios: a obsolescência planejada e o foco na satisfação das "necessidades reais" do consumidor. Para a autora, esse paradoxo significa que o capitalismo não tem avançado em direção da satisfação duradoura das necessidades do consumidor, mas em direção da "dissipação destrutiva dos recursos" e da "produção de produtos de rápido consumo".

Na indústria, os Programas de Qualidade Total são implantados em um contexto de reestruturação do regime de acumulação e se destinam a modificar processos de trabalho, estimular o exercício da liderança e a participação dos empregados, objetivando o gerenciamento do conhecimento e da aprendizagem, para que a empresa possa ganhar competitividade e obter lucros. Na administração pública, embora a missão das organizações deste setor não seja obter lucros, não significa que estas não devam perseguir a qualidade e a efetividade de suas ações. Porém, dependendo do contexto, alguns limites se evidenciam, tais como os fatores de natureza políticoinstitucional e os relativos à cultura gerencial. Tenório (1996) recorda que, no Brasil, a gênese da cultura gerencial é a supervisão do tipo taylorista, autoritária, realizada sobre as tarefas e não sobre o processo de trabalho como um todo. Em tese, na administração pública, programas de qualidade se destinariam, primeiro, a vencer limites de natureza organizacional relacionados à própria cultura gerencial predominante, e segundo, a atender às necessidades dos cidadãos. Entretanto, esses objetivos parecem não ser atingidos ao se transferir esses programas do setor privado, sem se observar que a vocação da administração pública e a natureza das suas ações são diferentes das daquele setor.

3-PRINCÍPIOS DA QUALIDADE TOTAL NA IMPLANTAÇÃO DESTE PROGRAMA NA EMPRESA PÚBLICA:

A implementação do Programa da Qualidade e Participação na Administração Pública deve observar os seguintes princípios:

3.1. Satisfação do Cliente

Os órgãos e as entidades públicas tem por obrigação ouvir os seus clientes internos e externos - que são os demais órgãos e entidades públicas, os servidores, e, imprescindivelmente , os cidadãos – que representam, na realidade, os legítimos destinatários da ação pública, utilizando os mecanismos que viabilizem a parceria com eles e que atendam as suas expectativas.

3.2. Envolvimento de Todos os Servidores

A alta administração, o corpo gerencial e a base operacional devem estar totalmente antenados com a Qualidade, tendo o compromisso com a melhoria contínua da Administração Pública.

3.3. Gestão Participativa

A gestão pela Qualidade é participativa, pois:

• Pressupõe a convocação dos servidores a empenharem-se na melhoria de seus processos de trabalho; • Instiga a cooperação entre gerentes e gerenciados;

• Dissemina informações organizacionais;

• Compartilha os desafios;

• Ampara a decisão o mais próximo possível da ação.

3.4. Gerência de Processos

O processo é o centro da prática na gestão pela Qualidade. E significa: • identificar e analisar os processos da organização;

• estabelecer metas de melhoria e aperfeiçoamento dos processos;

• avaliar os processos pelos resultados frente aos clientes;

• normalizar os estágios de desenvolvimento atingidos pelos processos.

3.5. Valorização do Servidor Público

A valorização do servidor público (nosso cliente interno) é a garantia ao cumprimento da missão da Administração Pública de procurar atender com qualidade - o cidadão (nossos clientes externos . A valorização será função: • da conscientização, pelo servidor, do sentido e do valor de sua missão;

• da profissionalização do serviço público;

• da avaliação do desempenho por resultados, a partir de objetivos bem definidos;

• do reconhecimento do mérito.

3.6. Constância de Propósitos

A alta administração tem a obrigação indelegável de manter e compartilhar com toda a organização objetivos de longo prazo que permitam coerência e efetividade de seus projetos e de suas ações. O planejamento estratégico é a ferramenta da excelência do sistema de gestão pela Qualidade e a coerência do processo decisório.

3.7. Melhoria Contínua

A melhoria é um processo contínuo inesgotável e está inserida no estímulo à criatividade e na busca permanente de novos desafios.

3.8. Não aceitação de erros

Para termos a Qualidade Total em nosso ambiente é necessário se ter o compromisso em fazer certo pois este será o traço da cultura de uma organização pública de qualidade. O desconforto com o erro, e o combate ao desperdício são atitudes que revelam a internalização deste princípio.

4- DIRETRIZES: As diretrizes estratégicas que orientam as ações do Programa da Qualidade e Participação na Administração Pública são:

• Descentralização das ações com coordenação estratégica centralizada • Compromisso dos órgãos e das entidades públicas formalizado por instrumento adequado (Compromisso de Resultado); • Compatibilização entre as políticas de reestruturação organizacional e as de modernização da gestão; • Comparatividade dos resultados de Qualidade e Participação alcançados pelas organizações públicas; • Direcionamento das ações para as atividades-fim das organizações, objetivando atingir diretamente o cliente; • Visibilidade e Seletividade;

• Produção de resultados, principalmente em termos de redução de custos. Diretrizes

5-ESTRUTURAS E FORMA DE FUNCIONAMENTO: O Programa da Qualidade e Participação desdobra-se nos seguintes projetos estratégicos:

I - Reestruturação e Qualidade para o Poder Executivo Federal; I - Avaliação e Premiação da Administração Pública; I - Sensibilização, Educação e Treinamento; IV - Banco de Experiências em Qualidade e Participação; V - Articulação com Estados, Municípios e Outros Poderes; VI - Rede de Consultores; e VII - Conscientização e Educação para a Cidadania.

Manual Saúde e cidadania -M.S-2010 Manual do Programa da Qualidade e Participação na Administração Pública-1997

Comentários