Apostila Gerencial 2010 2 Eng FSMA

Apostila Gerencial 2010 2 Eng FSMA

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REFERÊNCIAS

  • JIAMBALVO, James. Contabilidade gerencial. Rio de Janeiro: LTC, 2003.

INTRODUÇÃO A CONTABILIDADE GERENCIAL

Que tipo de emprego você terá daqui a 10 anos? Você poderá ser o gerente de marketing de uma empresa de produtos eletrônicos de consumo, o diretor de recursos humanos de uma empresa de biotecnologia ou o presidente de sua própria empresa. Nestas e em outras posições gerenciais, você terá que planejar operações, avaliar subordinados e tomar uma série de decisões utilizando informação contábil. Em alguns casos, você perceberá que as informações do balanço patrimonial, da demonstração de resultados e da demonstração de lucros acumulados serão úteis.

No entanto, a maioria das informações contidas nessas demonstrações é mais relevante para os usuários externos da informação contábil, como acionistas e credores. Além disso, você precisará de informações preparadas especificamente para os gerentes da empresa, os usuários internos da informação contábil. Esse tipo de informação é denominado informação contábil gerencial.

A Contabilidade Financeira enfatiza os conceitos e procedimentos contábeis que se relacionam à preparação de relatórios para os usuários externos da informação contábil. Em contrapartida, a Contabilidade Gerencial enfatiza os conceitos e os procedimentos contábeis que são relevantes à preparação de relatórios para os usuários internos da informação contábil.

Meta da Contabilidade Gerencial

Praticamente, todos os gerentes precisam não só planejar e controlar suas operações mas também tomar uma série de decisões. A meta da contabilidade gerencial é fornecer as informações de que eles precisam para o planejamento, o controle e a tomada de decisões.

Planejamento

O planejamento é uma atividade fundamental para todas as empresas. Um plano comunica as metas da empresa aos empregados e especifica os recursos necessários para atingi-las.

Orçamentos para Planejamento – os planos financeiros preparados pelos contadores gerenciais são denominados ORÇAMENTOS. Uma ampla variedade de orçamentos pode ser preparada. Por exemplo, um orçamento de lucro indica o lucro planejado; um orçamento de fluxo de caixa, as entradas e saídas de caixa planejadas; um orçamento de produção, as quantidades planejadas de produção e o custo esperado.

Considere o orçamento de produção da Torta Maria & Cia. No próximo ano, a empresa planeja produzir 200.000 tortas. Esse montante é baseado nas vendas previstas. Para produzir essas tortas, a empresa estima utilizar R$ 250.000,00 em ingredientes e pagar R$ 300.000,00 aos trabalhadores da fábrica. Também espera pagar R$ 60.000,00 de aluguel, incorrer em R$ 80.000,00 de depreciação de equipamentos e pagar R$ 100.000,00 de outros custos. O orçamento de custo de produção apresentado abaixo resume essas informações. O orçamento de custo de produção informa aos gerentes da Torta Maria & Cia. quantas tortas a empresa pretende produzir e quanto os recursos necessários irão custar.

Tortas Maria & Cia.

Custo de Produção Orçados

Produção Orçada 200.000 tortas

Custo de ingredientes R$ 250.000,00

Custo de mão-de-obra R$ 300.000,00

Aluguel R$ 60.000,00

Depreciação R$ 80.000,00

Outros R$ 100.000,00

Total de custo de produção orçados R$ 790.000,00

Controle

O controle das organizações é alcançado pela avaliação do desempenho dos gerentes e das operações pelas quais eles são responsáveis. Os planos da empresa desempenham um importante papel no processo de controle. Os gerentes podem comparar os resultados obtidos com os resultados planejados e decidir se uma ação corretiva é necessária. Se os resultados obtidos divergem do plano, é porque este pode não ter sido seguido apropriadamente, pode não ter sido bem elaborado ou mudanças nas circunstâncias podem tê-lo tornado desatualizado.

Relatórios de Desempenho para Controle – os relatórios usados para avaliar o desempenho dos gerentes e das operações que eles controlam são denominados relatórios de desempenho. Apesar de não haver um método amplamente aceito para preparar um relatório de desempenho, tais relatórios normalmente envolvem a comparação do desempenho do período atual com o desempenho de um período passado ou com o desempenho planejado (orçado).

Suponha, por exemplo, que durante 2006 as Tortas Maria & Cia realmente produziu 200.000 tortas e incorreu nos seguintes custos:

Custo de ingredientes R$ 290.000,00

Custo da mão-de-obra R$ 295.000,00

Aluguel R$ 60.000,00

Depreciação R$ 80.000,00

Outros R$ 101.000,00

Total de custos de produção reais R$ 826.000,00

Um relatório de desempenho comparando esses custos reais aos custos orçados é apresentado abaixo.

Tortas Maria & Cia.

Relatório de Desempenho, Custos de Produção

Ano findo em 31 de dezembro de 2006

Orçamento

Orçado Realizado Menos Real

Produção 200.000 tortas 200.000 tortas

Custo de ingredientes R$ 250.000,00 R$ 290.000,00 (R$ 40.000)

Custo de mão-de-obra R$ 300.000,00 R$ 295.000,00 R$ 5.000

Aluguel R$ 60.000,00 R$ 60.000,00 -0-

Depreciação R$ 80.000,00 R$ 80.000,00 -0-

Outros R$ 100.000,00 R$ 101.000,00 (R$ 1.000)

Total de custos de produção R$ 790.000,00 R$ 826.000,00 (R$ 36.000)

Normalmente, os relatórios de desempenho apenas sugerem as áreas que deveriam ser investigadas; eles não fornecem informações definitivas sobre o desempenho. Por exemplo, o relatório apresentado, indica que alguma coisa pode estar errada no controle de custos dos ingredientes. Os custos reais estão R$ 40.000,00 acima do orçado. Existem muitas razões possíveis para explicar por que o custo é maior que o valor orçado. Talvez o preço das frutas ou do açúcar tenha subido. Talvez um dos fornos tenha tido problemas de funcionamento, resultando em perda de ingredientes. A administração precisa investigar essas possibilidades antes de empreender as ações corretivas apropriadas.

Apesar de os relatórios de desempenho não fornecerem respostas definitivas, eles são ainda assim extremamente úteis. Os gerentes podem utilizá-los para “sinalizar” as áreas que precisam de maior atenção e para evitar áreas que estão sob controle.

Tomada de decisão

A tomada de decisão é parte integrante do processo de planejamento e controle – as decisões são tomadas para recompensar ou punir os gerentes, para alterar as operações ou revisar os planos. A empresa deve adicionar um novo produto? Deve abandonar um produto existente? Deve fabricar um componente usado na montagem do seu principal produto ou contratar uma outra empresa para produzi-lo? Que preço a empresa deve cobrar por um novo produto? Essas perguntas indicam apenas algumas das decisões-chave que as empresas enfrentam. E a forma como tomam essas decisões irá determinar sua rentabilidade futura e, possivelmente, a sua sobrevivência.

Comparação entre a Contabilidade Gerencial e Financeira

Os métodos da contabilidade financeira e da contabilidade gerencial foram desenvolvidos para diferentes propósitos e para diferentes usuários das informações financeiras. Há, contudo, numerosas similaridades e áreas de sobreposição entre os métodos da contabilidade financeira e a gerencial.

A contabilidade gerencial é relacionada com o fornecimento de informações para os administradores – isto é, aqueles que estão dentro da organização e que são responsáveis pela direção e controle de suas operações. A contabilidade gerencial pode ser contrastada com a contabilidade financeira, que é relacionada com o fornecimento de informações para os acionistas, credores e outros que estão de fora da organização.

Tabela comparativa entre a Contabilidade Gerencial e Financeira.

FATOR

CONTABILIDADE FINANCEIRA

CONTABILIDADE GERENCIAL

Usuário dos relatórios

Externos e internos

Internos

Objetivo dos relatórios

Facilitar a análise financeira para as necessidades dos usuários externos

Objetivo especial de facilitar o planejamento, controle, avaliação de desempenho e tomada de decisão internamente.

Formas de relatórios

Balanço Patrimonial (BP), Demonstração dos Resultados (DRE), Demonstração de Origens e Aplicações de Recursos (DOAR) e Demonstração das Mutações do Patrimônio Líquido (DMPL).

Orçamento, contabilidade por responsabilidade, relatórios de desempenho, relatórios de custo, relatórios especiais não rotineiros para facilitar a tomada de decisão.

Freqüência dos relatórios

Anual, trimestral e ocasionalmente mensal.

Quando necessário pela administração

Custos ou valores utilizados

Primeiramente históricos (passados)

Históricos e esperados (previstos)

Bases de mensuração usadas para quantificar os dados.

Moeda corrente

Várias bases (moeda corrente, moeda estrangeira-moeda forte, medidas físicas, índices etc.)

Restrições nas informações fornecidas

Princípios Contábeis Geralmente Aceitos

Nenhuma restrição, exceto as determinadas pela administração.

Arcabouço teórico e técnico

Ciência Contábil

Utilização pesada de outras disciplinas, como economia, finanças, estatística, pesquisa operacional e comportamento organizacional.

Características da informação fornecida

Deve ser objetiva (sem viés), verificável, relevante e a tempo

Deve ser relevante e a tempo, podendo ser subjetiva, possuindo menos verificabilidade e menos precisão.

Perspectiva dos relatórios

Orientação histórica.

Orientada para o futuro para facilitar o planejamento, controle e avaliação de desempenho antes do fato (para impor metas), acoplada com uma orientação histórica para avaliar os resultados reais (para o controle posterior dos fatos)

QUESTÕES PARA REFLEXÃO

1. A principal meta da contabilidade gerencial é:

  1. fornecer informações para investidores atuais e potenciais da empresa.

  2. fornecer informações tanto para credores quanto para investidores atuais e potenciais

  3. fornecer informações para credores , autoridades fiscais e investidores atuais e potenciais

  4. fornecer informações para planejamento, controle e tomada de decisão.

2. Relacione os termos a seguir com as atividades gerenciais descritas adiante:

    1. Planejamento

    2. Controle

    3. Tomada de Decisão

(1) Essa atividade gerencial envolve mudar as operações, revisar planos ou recompensar/punir os gerentes.

(2) Essa atividade gerencial compara os resultados reais com os resultados planejados como base para uma ação corretiva.

(3) Essa atividade gerencial formula metas, comunica-as aos empregados e especifica os recursos necessários para alcançá-las.

3. Qual das afirmações a seguir sobre orçamento é falsa?

  1. Os orçamentos podem ser expressos em reais, em quantidades ou em ambos.

  2. Os orçamentos podem refletir receitas projetadas, despesas projetadas, fluxos de caixa projetados ou quantidades projetadas de entradas e saídas.

  3. Os orçamentos devem ser preparados de acordo com os Princípios Fundamentais de Contabilidade.

  4. Os orçamentos são úteis tanto para o planejamento quanto para controle.

4. Qual das afirmações a seguir é falsa?

  1. Os princípios da contabilidade gerencial não estão necessariamente de acordo com os Princípios Fundamentais de Contabilidade

  2. Os princípios de contabilidade financeira normalmente refletem um maior detalhamento do que aquele encontrado nos relatórios de contabilidade gerencial.

  3. Os relatórios de contabilidade gerencial enfatizam atividades e custos futuros

  4. Os dados de contabilidade financeira são direcionados principalmente para os usuários externos, e não para os usuários internos.

5. A seguir, você encontra uma série de termos relativos às organizações, às funções do gerente e ao papel da contabilidade gerencial. Escolha aquele que mais adequadamente completa as frases adiante:

Contabilidade financeira, Contabilidade Gerencial, Controller, Descentralização, Apoio, Orçamento, Relatório de desempenho, Feedback.

a) Os planos da administração são expressos formalmente no __________________.

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