A mentalidade enxuta nas Empresa

A mentalidade enxuta nas Empresa

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Avaliação da Mentalidade Enxuta (Lean Thinking) na construção civil – Uma visão estratégica de implantação

Anna Rosenblum UERJ – Universidade do Estado do Rio de Janeiro arosenblum@domain.com.br

Vanessa da Silva de Azevedo UERJ – Universidade do Estado do Rio de Janeiro vanessa_eng2005@yahoo.com.br

Cyro Alves Borges Junior UERJ – Universidade do Estado do Rio de Janeiro cyroborges@globo.com

Maria Elizabeth da Nóbrega Tavares UERJ – Universidade do Estado do Rio de Janeiro etavares@uerj.br

Este trabalho avalia as condições de aplicação da construção enxuta (lean construction) analisando as vantagens e desvantagens no âmbito da construção civil urbana, a partir dos fatores externos e internos mais relevantes, dos objetivos gerais e específicos assim como das forças competitivas de um empreendimento de grande porte. Esta avaliação será feita tendo como base a roda estratégica proposta por Michael Porter, descrevendo pontos fortes e fracos do processo, assim como o mesmo se insere na indústria da construção civil por meio da metodologia utilizada pela mentalidade enxuta.

Palavras-Chave: Construção Civil. Mentalidade Enxuta. Planejamento. Estratégia.

1. INTRODUÇÃO

A baixa produtividade tem sido a maior dificuldade encontrada na gestão da construção predial em centros urbanos no Brasil. Isto devido às dificuldades de contratação de mão-de-obra qualificada, falhas de planejamento, controle inadequado da qualidade aplicado à construção, ou até a mesmo a combinação destes fatores. Outros fatores como, problemas com abastecimento, insuficiência no espaço para estoque e dificuldades de acesso à obra também contribuem para que haja interrupções no fluxo de trabalho.

Essa baixa produtividade, mesmo sendo alimentada pelos fatores acima, tem sua origem na concepção do planejamento, onde as atividades são concebidas de forma que possuem prazos independentes e são desbalanceadas entre si. Por esse motivo há interrupção de fluxo, criando soluções de continuidade com esperas e acumulação de serviços concluídos (OLIVEIRA, 2007).

Usualmente adota-se para o problema da baixa produtividade a solução convencional, tendo como base o gerenciamento da obra. Esta solução se propõe a igualar a produção em cada uma das fases do processo, similarmente ao que ocorre na indústria. No entanto, na indústria, há a possibilidade de um ajuste técnico no maquinário caso haja a necessidade de aumentar a produtividade, o que não ocorre na construção civil. E esta limitação provoca a existência de falta de flexibilidade na execução das etapas, onde cada atividade é concebida e

SEGeT – Simpósio de Excelência em Gestão e Tecnologia 2 executada de forma isolada. Este isolamento faz com que uma determinada atividade tenha de terminar para que a seguinte seja iniciada (DRUCKER, 1975)

Segundo Tommelein e Weissemberger (1999), uma alternativa para os problemas decorrentes da baixa produtividade, seria a utilização dos conceitos da construção lean. Na construção lean releva-se o gerenciamento de etapas isoladas da obra para se enfatizar o planejamento de todo o processo construtivo, por meio do mapeamento do fluxo de atividades. A abordagem lean na construção civil visa sequenciar as atividades de modo integrado, planejando as atividades de forma balanceada, ou seja, atividades cadenciadas e no mesmo ritmo. A conseqüência deste tipo de solução é fazer com que haja a quebra de isolamento da seqüência de atividades na obra.

Entretanto, por existir desconhecimento do assunto e por não ser uma solução trivial, há dificuldade de implantação desta solução - além da mesma exigir tempo de adaptação (treinamento) e alto investimento inicial: como ocorreu na indústria automobilística.

Apesar dos pontos fracos abordados desestimularem a adoção do sistema lean de construção, este trabalho visa mostrar as vantagens competitivas neste tipo de sistema. Neste se discutirá uma maneira de se implantar o lean, evidenciando a necessidade de que as ações inseridas no processo devem agir de forma simultânea, ou seja, devem ser implementadas como ação estratégica (PORTER, 1986).

2. O PLANEJAMENTO DA CONSTRUÇÃO: PROPOSTA CONVENCIONAL X PROPOSTA LEAN

Nas obras de construção predial é clara a repetição de atividades. Isto pode acontecer em um único pavimento (modulado), ou entre pavimentos (pavimento tipo). Esta particularidade leva o planejamento convencional a distribuir a obra em atividades e estas atividades são discriminadas em um cronograma geral, como mostra a Figura 1.

FÔRMA X
ARMAÇÃO X

ATIVIDADES EXECUÇÃO OUTUBRO NOVEMBRO DEZEMBRO JANEIRO ETC 1. FUNDAÇÕES

CONCRETAGEM X
FÔRMAX
ARMAÇÃOX
CONCRETAGEMX X
FÔRMAX
ARMAÇÃOX
CONCRETAGEMX X
FÔRMAX
ARMAÇÃOX

2. ESTRUTURA

2.3 LAJES

CONCRETAGEMX X
N. ETC N.1 ETC ETC

Figura 1: Aspecto do Cronograma Geral.

Na elaboração do cronograma há a preocupação de determinarem-se as atividades, o espaço de tempo para executá-las e a seqüência entre as mesmas, contudo esse planejamento trata as atividades de forma isolada. Logo, ao elaborar-se o cronograma, aplica-se uma margem estimada de tempo sobre as atividades. Esta margem pode estar de acordo com experiências anteriores, ou por índices estabelecidos pelo setor de construção civil.

Este procedimento apresenta uma falha inerente ao processo convencional de construção. Quando uma atividade não é cumprida no prazo de tempo estabelecido pelo

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planejamento, gera-se um atraso cumulativo no cronograma, causando custos adicionais e perdas na qualidade da obra, proporcional ao tempo de atraso, conforme Figura 2.

Tratando-se de uma única atividade pode-se medir e redistribuir custos adicionais, assim como o tempo de execução das atividades, porém o atraso pode ocorrer em várias atividades. Este ciclo torna muito difícil a medição ou redistribuição das atividades, logo, surge o desperdício (chamado de muda na concepção lean).

O planejamento implícito no conceito lean de construção parte do mesmo ponto do procedimento convencional: a identificação das atividades. Após identificar todas as atividades, são determinados os módulos de repetição: isto quer dizer que serão verificados todos os trechos de execução da obra onde as atividades se repetirão igualmente.

Figura 2: Conseqüências das atividades em atraso.

Em seguida são determinados os módulos de tempo nos quais as atividades inseridas nos módulos de repetição devem ser executadas. Cada atividade é estudada de forma a calcular o tempo real necessário para sua execução, isso gerará frentes de trabalho específicas e cada frente de trabalho possuirá uma equipe associada a ela.

Esta idéia, módulo x tempo x equipe é a concepção que possibilitará a organização de um fluxograma das atividades na obra, onde o balanceamento entre estas atividades é essencial para que a seqüência estabelecida pelo procedimento lean possa medir e reduzir ao máximo as ocorrências de retrabalhos e esperas.

Verifica-se que as atividades são planejadas de acordo com a modulação proposta pela concepção lean: desta forma as atividades permanecem ligadas entre si.

O papel de identificar atividades e gerar, a partir destes módulos de tempo de execução, cabe ao “planejador”, conforme Figura 3. Presente no conceito de construção lean, o planejador visa garantir que haja na obra o fluxo e o balanceamento das atividades. O planejador estuda cada atividade de modo a determinar o fluxograma da obra, mapeando módulos x tempos x equipes.

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Figura 3: Mapeamento feito pelo planejador.

No entanto, essa idéia de criar o papel do “planejador” na obra pouco acrescenta ao cenário existente na construção civil. Essa atividade já é desempenhada pela equipe de gerenciamento. O que se busca de inovador na construção lean é implantar como visão estratégica, um conjunto de ações integradas, como se pode observar na Figura 4.

Figura 4: A roda estratégica.

Este esquema ilustrado é, na verdade, uma roda da estratégia, baseada em Porter (1986), que é uma representação gráfica para articulação dos aspectos básicos da estratégia competitiva de uma empresa – concebido de maneira sistêmica. Por meio dela busca-se explicar de forma sucinta a abordagem estratégica utilizada sob a ótica da construção lean.

A seguir são discriminados os tópicos descritos no esquema (roda) de acordo com o procedimento lean e são feitas as considerações de acordo com a estratégia de implantação.

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No centro da roda estão os objetivos da empresa (como ela vai competir) e os raios da roda são as políticas operacionais básicas, com as quais a empresa busca atingir essas metas.

2.1.OBJETIVOS E METAS

Estão no centro da roda e são as definições gerais da empresa, o modo como ela deseja competir e seus objetivos econômicos e técnicos. Neste caso os objetivos estabelecidos pelo procedimento lean de construção são: balanceamento, replanejamento e fluxo.

• Balanceamento/ Replanejamento

Segundo Laufer e Cohenca (1990) “planejamento refere-se à determinação do que tem que ser feito, a prescrição de como cada tarefa de trabalho deve ser desempenhada, a seqüência e tempo de execução, a enumeração dos recursos necessários e seus custos dentro da organização do contratante, antes do início da construção”.

Tanto o procedimento convencional quanto o procedimento lean de construção adotam esta idéia inicial de planejamento. Embora o processo construtivo, como um todo, necessite deste padrão de comprometimento para alcançar o sucesso do empreendimento, as incertezas do sistema impedem que o mesmo aconteça. Enquanto no processo convencional esta diretriz é parte do plano de metas a serem alcançadas, no processo lean, sem ela não é possível planejar.

Esta descrição de planejamento, quando incorporada ao conceito lean, deve entender que planejamento é um ciclo permanente, realizado durante toda a obra. Não basta planejar uma única vez, deve-se buscar o que poderia se chamar de replanejamento. O replanejamento como objetivo consiste em uma ferramenta que visa combater as incertezas do processo construtivo.

Diante do cenário construtivo atual, por exemplo, sabe-se que não há uma correta integração entre a rede de fornecedores e a obra além de eventuais atrasos devido a circunstâncias inesperadas. Baseado nesses fatos, o planejamento busca minimizar os efeitos causados, balanceando as atividades, diminuindo esperas e garantindo o fluxo. Entretanto, em algum momento o fluxo será interrompido. Neste caso, se esta situação de interrupção de fluxo não foi prevista durante o planejamento, há a necessidade de se replanejar as atividades e não redistribuí-las, como acontece no processo convencional.

Este é um diferencial entre o processo convencional de construção e o processo lean: na concepção lean pretende-se repensar continuamente a proposição de Laufer e Cohenca (1990) para o que seria o conceito de planejamento durante o andamento da obra. O replanejamento tem então, como função principal, garantir o balanceamento das atividades durante toda a obra, ou seja, estabelecendo um processo contínuo durante a construção.

• Fluxo

Para Womack e Jones (2004) o fluxo de valor deve permear toda cadeia produtiva. As atividades devem fluir gerando valor de uma etapa para a outra (fluxo contínuo) e não ficar estanques e ligadas aos conceitos dos lotes. O fluxo impede que uma atividade só seja iniciada quando se tem um grande número de peças e serviços a serem processados - impedindo que o fluxo seja contínuo.

Este conceito estabelecido como objetivo ou meta requer a integração completa de todos os setores da obra, eliminando a setorização que impede a continuidade do fluxo. Isto requer que o gerente da obra interaja diretamente com o planejador, obrigando também que as equipes de trabalho venham a interagir entre si. Ou seja, é necessário que, assim como as atividades estão ligadas e não são concebidas isoladamente, as equipes executem suas frentes

SEGeT – Simpósio de Excelência em Gestão e Tecnologia 6 de trabalho conscientes da atividade posterior. Sendo assim haverá a preocupação de se executar a tarefa e prepará-la para a atividade e a equipe seguinte.

Além das equipes de trabalho interagirem entre si, para que não haja esperas, é necessário preocupar-se também com o lay-out do canteiro de obras: prevendo o acondicionamento de materiais, deslocamento da mão-de-obra para execução das tarefas, área de descarregamento, entre outros fatores. Por se tratar de uma proposta para execução de obra predial em centro urbano, essas questões interferem diretamente no fluxo contínuo. Para atender esse tipo de exigência, é conveniente manter o mínimo possível de material em estoque no canteiro, como proposto por Araújo (2005): é conveniente manter um depósito de abastecimento fora do local da obra. De acordo com Bowersox e Closs (2001) deve-se incluir um depósito no projeto de um sistema logístico, sempre que possa proporcionar vantagens de serviços ou custo. Na solução proposta por Araújo (2005) tem-se, além da diminuição de custos vinculados à espera de entrega do material (e conseqüente paralisação da mão-de-obra), a vantagem de entrega em lotes – que favorece o fluxo.

A entrega do material utilizado nos módulos em lotes, distribuídos a partir de um depósito de abastecimento, visa garantir o fluxo contínuo, pois elimina uma série de tarefas que teriam que ser realizadas dentro da obra. Como exemplo cita-se a entrega de material hidráulico: o montante deveria ser descarregado, conferido, separado e estocado por tipagem. Depois seria contado e separado para o uso e só então, deslocado até o local de utilização. Por outro lado, para o material transportado do depósito de abastecimento, este seria descarregado, conferido e enviado diretamente aos módulos onde seria utilizado, pois o mesmo só seria enviado à obra quando da necessidade de montagem e instalação. Essa abordagem será utilizada como ferramenta lean quando da construção de obra predial em centro urbano a fim de garantir o fluxo contínuo.

2.2.RAIOS DA RODA ESTRATÉGICA

Descritos como políticas operacionais básicas com as quais a empresa busca atingir as metas, os raios da roda são, na verdade, tópicos do ciclo de planejamento e gestão do projeto.

• Projeto (Planejamento Integrado)

Como descrito anteriormente, na concepção lean as atividades devem estar ligadas entre si. Desde o recebimento do projeto há a preocupação de compatibilizar as informações, ou seja, sobrepor as diversas atividades para identificar o que realmente será executado e em que tempo. Após identificar todas as atividades, serão determinados os módulos de repetição, os trechos de execução da obra onde as atividades se repetirão igualmente.

Serão identificados os módulos de tempo para as atividades inseridas nos módulos de repetição e por fim estabelecidas frentes de trabalho específicas - com cada frente de trabalho possuindo uma equipe.

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